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从传统走向敏捷 2019 智享会绩效管理研究 FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILE HREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH 版权声明 本调研报告属智享会 & 北森所有。未经双方书面许可，任何其他个 人或组织均不得以任 何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。 Copyright ownership belongs to HR Excellence Center & Beisen Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center & Beisen is prohibited. 调研主办方 联合主办方特别鸣谢 人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。 （顾问排名不分先后，仅按姓氏首字母排序） 关于作者 何白云 人力资源暨企业文化总监 澳科利耳医疗器械 （北京）有限公司 胡蓉 中国联通学院重庆分院执行院长、人力资源部 （党委组织部） 副总经理 中国联合网络通信有限公司重庆市分公司 黎颖 人力资源助理经理 安利 （中国）日用品有限公司 王斌 HR 共享服务部总监 虎彩印艺股份有限公司 赵惠颖 管理顾问 深圳市致璞科技有限公司 周晓蔚 GE 医疗大中华区组织和人才发展官 GE Healthcare 彭传军 高级副总裁 北森 姚琼 HR 绩效专家、OKR 专家 姚琼工作室 金景 Mark.Jinhrecchina 金景先生是人力资源智享会的创始人，目前同时担任该组织的 CEO。他不仅负责智享会商业模式的设计和战略的制 定，也同时带领核心管理团队将商业模式和业务战略落地运营，并取得了丰硕和行业广为认可的商业结果。金景先生 毕业于英国纽卡斯尔大学，并取得了教育学管理硕士学位。本科毕业于南京师范大学，取得了英语教育学士学位。 方麻迪 may.fanghrecchina 方麻迪现任人力资源智享会 （HREC）专家咨询顾问一职。曾负责撰写的调研报告有： 中国企业行动学习实践调研报告、 变革沟通管理实践调研报告、2017 中国人才管理状况调研报告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、企业 外部人才库实践调研报告、中国人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工 方麻迪毕业于华侨大学，获得 管理学本科学位。 顾问团3 FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILE HREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH 人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。 （顾问排名不分先后，仅按姓氏首字母排序） 报告目录 CONTENTS 前言 04 本次研究中敏捷绩效管理的概念 05 报告结构与方法论 数据发现聚焦 绩效管理正在发生哪些变化？ 08 绩效管理市场现状数据发现 11 总 结 与 启 示 12 敏捷化绩效管理特质是什么 15 敏捷化的绩效管理与市场现有的变化之间 的关系是什么 16 实践普及度企业已经开始绩效管理敏 捷化的探索 17 促进绩效管理敏捷化的关键因素 26 绩效管理敏捷化的关键举措 市场现有的绩效管理变化 “呼唤”敏捷化 敏捷化绩效管理如何做 企业实践经验整合 参调样本 标杆数据 案例启示 敏捷绩效管理 Q&A 4 16 35 40 41 42 54 6 8 124 从传 统 走 向 敏 捷 2019 智 享会 绩 效 管 理 研 究前言 “敏捷”一词对于互联网、高科技行业而言，或许并不陌生。这 些行业的业务模式通常强调的便是敏捷的项目管理，即以人为核心、 迭代、循序渐进。这些行业本身处于不断地变化之中，机会的出现与 消失常常在转瞬之间，敏捷是企业的生存要素之一。 而现在，敏捷管理一词已经渐渐不再局限于这些行业，大量较为 传统的企业也开始纷纷寻求敏捷之道。究其根本，是这个易变、难以 捉摸的时代所赋予的。当稳定的常态难以持续时， 过去那种按部就班、 标准化的管理方式也将不再适用。 敏捷管理体现在企业的方方面面，可以是敏捷的组织、敏捷的人 才管理等等。绩效管理作为实现组织目标的重要管理手段之一，势必 也承担了敏捷化的使命。无论企业是否有意识地往敏捷的方向转变， 但绩效管理的变化已经处于进行时。本次研究中敏捷绩效管理的概念 在本次的研究中，我们所提到的敏捷绩效管理并不与任何绩效管 理工具等同，它更多是指企业在绩效管理的过程中，如何在各个环节 部分或全部地展现了敏捷的特质，从而更好地响应内外部环境的变化 与挑战。这些特质我们主要罗列如下 : 本次调研我们便会展现这些变化究竟如何体现在企业当下绩效 管理的各个环节中，并且揭示敏捷绩效管理与这些变化之间的关系。 最后，对于那些希望开始或者进一步深入进行敏捷化绩效管理的企 业，提供相应的实践指南与关键举措。 绩效管理关键节点 敏捷化绩效管理的特质与要求 直线经理 / 管理者角色 更多的责任， 更高的管理成熟度要求 绩效管理工具 敏捷绩效管理与具体的绩效管理工具没有必然的对应关系， 关键在于工具本身是否回应了敏捷对绩效 管理的要求 就现有的绩效管理工具而言， OKR在目标管理上较好地回应了敏捷绩效管理的特质 绩 效 管 理 流 程 绩效目标设定 强调目标驱动， 让员工更聚焦主要目标 注重目标的上下左右对齐， 保持一致性 提倡目标公开、 透明的文化 注重员工对绩效目标的主观能动性 过程跟踪与管理 回顾更快、 周期更短 目标可调整 注重对话、 协同、 持续反馈 获取不同部门同事、 下级等多方的建议评价 绩效评价与结果应 用 评价维度多元化， 更注重员工价值贡献与员工发展 基于过程反馈的客观考评 绩效结果不仅仅是作为唯一的奖金、 晋升、 调薪的依据 （注 ： 具体的敏捷绩效管理特质总结与归纳过程请参阅 P12-14） 整合我们的调研结果、案例、专家观点采集、人力资源专业服务商北森洞察的引入，我们认为敏捷绩效是当前 VUCA 时代下， 帮助 企 业快 速 落地战略目标、及时应变调整、强调持续反馈、过程数据驱动客观全面评价、更重视员工发展的一种新绩效管理方式。5 FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILE HREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH 本次研究我们首先结合调研数据，从企业当下绩效管理各个环节现状入手，探究在这些环节上相比过去发生了怎样的变化。 整合人力资源从业者的观点与调研数据，梳理敏捷绩效管理在各个环节的特质。 揭示敏捷绩效管理与市场变化之间的关系。 对于那些希望开始或者进一步深入进行敏捷化绩效管理的企业，萃取企业案例的关键要素，提供相应的实践指南与解决方案。 绩效管理市场现状 敏捷化绩效管理特质 直线经理 / 管理者角色 绩效管理工具 绩效目标设定 绩效目标反馈与激励 绩效评价与结果应用 实践普及度 促进绩效管理敏捷化 的关键因素（必要 性、可行性） 绩效管理敏捷化的关 键措施报告结构与方法论6 从传 统 走 向 敏 捷 2019 智 享会 绩 效 管 理 研 究数据发现聚焦 针对本次调研中我们的数据调研结果， 我们将其中最为关键的两大发现呈现在下文中， 并且企业可以对照相应的数据图表编号 “按图索骥” 。 关键发现1 企业现有的绩效管理流程正不约而同向 敏捷化转型 （对应文中数据图表 1A- 图 表 5） 关键发现2 针对要实现敏捷绩效管理的支持条件，已 有敏捷化认知的企业中，人力资源数字化 水平虽有较高的重要性，但实现度低 ； 另 一 方面，员工的认同与支持普遍被企业忽 视 。（ 对应文中数据图表 11A- 图表 11C）关键发现 1 ：企 业 现 有 的 绩 效 管理流程正不约而同向敏捷化转型 在直线经理 / 管理者角色、绩效管理工具、绩效目标设定、绩效 目标反馈与激励、绩效评价与结果应用各个方面，市场现有的绩效管 理变化与敏捷化绩效管理的特质在很大程度上不谋而合。可以说市场 上的企业无论是否有意识地在进行绩效管理变革，敏捷化都是大部分 企业当前一致的选择。 关键节点 市场现有变化 直线经理 / 管 理者角色 要求直线经理或者管理者在绩效管理中发挥更大的 作用 绩效管理工具 越来越多企业“求变” ； OKR 受到较多的关注 绩效目标设定 目标设定周期变短 注重上下一致性 绩效目标反馈 与激励 目标反馈周期变短 更及时、更高频次地对员工进行认可与激励 绩效评价与结 果应用 与薪酬、奖金、晋升进一步解绑 敏捷化绩效管理的特质 更多的责任，更高的管理成熟度要求 敏捷绩效管理与具体的绩效管理工具没有必然的 对应关系，关键在于工具本身是否回应了敏捷对 绩效管理的要求 就现有的绩效管理工具而言，OKR 在目标管理上 较好地回应了敏捷绩效管理的特质 注重绩效目标的上下一致性 注重员工对绩效目标的主观能动性 透明化 横向部门之间有更多协同 回顾更快、周期更短 可变动、可调整 注重沟通、协同、持续反馈 多方反馈 评价多维化 客观考评，结果公正，绩效校准 关注过程7 FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILE HREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH关键发现 2 ： 针对要实现敏捷绩效管理的支持条件，已有敏捷化认知 的企业中， 人力资源数字化水平虽有较高的重要性， 但实现度低； 另一方面， 员工的认同与支持普遍被企业忽视。 在对敏捷绩效管理有所认知的企业中， “ 企 业 文 化 ” 、“ 高 管 / 管理 层的认同与支持” 、 “人力资源数字化水平较高 （如 ： 有相应的数 字化系统、平台的支持） ”是企业认为实现绩效管理敏捷化重要 性最高的 3 项支持条件。 “人力资源数字化水平较高 （如 ： 有相应的数字化系统、平台的支 持） ” 、 “员工的认同与支持”虽然企业认为有实现的必要性，但 实际的实现度仍有待提升。 数据来源 支持条件 企业眼中的重要性 企业实际的实现度 匹配情况 图表 11A- 图表 11C 高管 / 管理层的认同与支持 高 高 较为匹配 企业文化 高 较高 较为匹配 人力资源数字化水平较高 （如 ： 有相应的数字化系统、平台的支 持） 高 低 紧缺 组织架构形态 较高 较高 较为匹配 员工的认同与支持 一般 一般 被忽视 8 从传 统 走 向 敏 捷 2019 智 享会 绩 效 管 理 研 究绩效管理正在发生哪些变化？ 在这一节中，我们首先结合调研数据，从企业当下绩效管理各个环节现状入手，探究在这些环节上相比过去发生了怎样的变化，包括 ： 直线经 理 / 管理者的角色、绩效管理工具、绩效目标设定、绩效目标反馈与激励、绩效评价与结果应用。并且分析这些变化到底意味着什么，对于我们的 绩效管理又有怎样的启示。 绩效管理市场现状 直线经理 / 管理者的角色 绩效管理工具 绩效目标设定 绩效目标反馈与激励 绩效评价与结果应用 总结与启示绩效管理市场现状数据发现发现 1 ：直 线 经 理 / 管理者在绩效管理中 的角色变化更多的责任，更高的成熟 度要求 图表 1A 以下描述较为符合贵公司大部分管理者对绩效跟踪和辅导工作认知 的 是（ N=251） 23.11% 37.85% 30.68% 4.78% 3.59% 重视，且在日常工作中对下属的绩效 跟踪和辅导工作有较高的投入度 重视，但在日常工作中并未付诸实 际行动 不重视，仅在流程上给予配合 不重视，且在流程上配合度不高 尚未开展绩效跟踪和辅导工作 图表 1B 贵公司大部分直线经理的绩效考核指标是否与 其下属绩效结果或团队绩效结果挂钩 （N=251） 本届报告调研数据 智享会 第二届企业绩效管理改善与优化调研报告- 图表 13 是 184 73.31% 56.90% 否 57 22.71% 43.10% 不清楚 10 3.98% / 图表 1C 管理者对绩效跟踪和辅导工作认知 / 直线经 理的绩效考核指标是否与其下属绩效结果或团队绩效结 果挂钩 直线经理的绩效考核指标与其下属绩效结果或团队绩 效结果挂钩 (N=180) 直线经理的绩效考核指标与其下属绩效结果或团队绩 效结果不挂钩 (N=55) 选项 数量 比重 数量 比重 重视，且在日常工作中对下属的绩效跟踪和辅导工作 有较高的投入度 50 27.78% 5 9.09% 重视，但在日常工作中并未付诸实际行动 79 43.89% 16 29.09% 不重视，仅在流程上给予配合 47 26.11% 29 52.73% 不重视，且在流程上配合度不高 4 2.22% 5 9.09%9 FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILE HREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH 直线经理在绩效管理中的作用更多体现在跟踪、辅导下属的绩 效 过程中， 然而当前企业所面临的问题是 ： 直线经理常常在意识层面 重视度不足或难以将意识层面的重视付诸实践 （参考图表 1A）。 智享会 第二届企业绩效管理改善与优化调研报告 - 图表 13显 示，绩效管理成熟度较高的企业中，约 5 成企业绩效管理作为管理者 的绩效考核的一部分。本次研究我们将范围扩大至所有参调企业 （图 表 1B）， 近 7 成企业大部分直线经理的绩效考核指标与其下属绩效结 果或团队绩效结果挂钩。 图表 1C 中 ，我 们 将 图 表 1A 与 1B 数据进行交叉分析后发现， 在 “直 线经理的绩效考核指标与其下属绩效结果或团队绩效结果挂钩”的情 况下，虽然直线经理在绩效辅导与跟踪的实际行动上依然存在一定的 问题，但更倾向于在意识层面重视这一 工作。而在 “直线经理的绩效 考核指标与其下属绩效结果或团队绩效结果不挂钩”的情况下，直线 经理更多倾向于 “意识层面的不重视” 。 因此我们可以说，对于企业而 言 ，直线经理的绩效考核指标与其下属绩效结果或团队绩效结果挂 钩，能够有效提升直线经理对于该工作的重视度。 然而， “是否挂钩”某种程度上是企业组织层面的制度与文化的 体现。结合对于图表 1B 的 分析， 这 可 能 释 放 了 一 个“ 信 号 ”：越 来 越 多的企业希望直线经理更加重视绩效管理工作，他们需要承担更多 的责任，对于直线经理而言也需要有更高的成熟度。 图表 2A 贵公司近 2 个财政年度内是否有采用新的绩效管理工具？ 注 ： 此处的绩效管理工具指 KPI、OKR 等 工 具（ N=251） 选项 数量 比重 是，并且已经在全公司上下采用了新 的绩效管理工具 76 30.28% 是，但仅在部分业务线、部门或人群 上进行试点应用 57 22.71% 否，但考虑应用新的绩效管理工具 62 24.70% 否，尚未考虑采用新的绩效管理工具 50 19.92% 不清楚 6 2.39% 图表 2B 贵公司新采用的绩效管理工具，主要为以下哪些 ? 【 多 选 】（ N=133） 选项 数量 比重 KPI （关键业绩指标） 113 84.96% OKR （目标与关键结果） 50 37.59 % MBO （目标管理） 33 24.81% BSC （平衡计分卡） 32 24.06% KCI （关键胜任能力指标） 11 8.27% WBS （工作分解结构） 7 5.26% 其他 3 2.26%发现 2 ：绩 效 管 理 工 具 变 化 越 来 越 多 企 业 “ 求 变 ”， OKR 受到较多的关注 图表 2C 贵公司未来打算应用哪些绩效管理工具 【多选】 本届报告调研数据 智享会 第二届企业绩效管理改善与优化调研报告- 图表 33 选项 数量 比重 如改变，计划变更为以下哪种 （N=76） OKR （目标与关键结果） 41 66.13% 55.26% KPI （关键业绩指标） 33 53.23% 30.26% MBO （目标管理） 22 35.48% 26.32% BSC （平衡计分卡） 20 32.26% 31.58% KCI （关键胜任能力指标） 16 25.81% 32.89% WBS （工作分解结构） 13 20.97% 14.47% 越 来 越 多 企 业“ 求 变 ” 无论是已经在全公司、部分部门采用了新的绩效工具，还是在未 来考虑应用新的绩效管理工具 （图表 2A） ，求新、求变的企业总量已 近达 8 成 ； 相比往届研究结果 （智享会 第二届企业绩效管理改善与 优化调研报告 - 图表 32 ， “打算改变企业现有绩效管理工具”的企业 仅 2 成左右） ，这一比重已经有了明显的增加。 除 KPI 外，OKR 受到较多的关注 KPI 依然是企业在实践中首选的绩效管理工具之一，除此之外 OKR 已成为实践率仅次于 KPI 的工具 （图表 2B）。 在 未 来 打 算 应 用 新 的绩效管理工具的企业中，OKR 已经连续成为企业的焦点之一 （图表 2C）。 数据来源 ： 智享会 第二届企业绩效管理改善与优化调研报告图表 32 选项 数量 比重 是 76 23.82% 否 243 76.18% 企业是否打算改变目前的所使用的绩效目标制定工具 （N=319）10 从传 统 走 向 敏 捷 2019 智 享会 绩 效 管 理 研 究发现 3 ： 绩效目标设定的变化目标设 定与反馈周期变短，注重上 下一致性发现 4 ：绩 效 表 现 激 励 更 及 时 、 更 高 频次地 对员工进行 认可与激 励 图表 3A 当公司战略目标发生变化时，以下哪种表述更符合贵公司战略目标 与员 工个人 绩 效 目 标 之 间 的 关 系？ （N=251） 员工的个 人绩效目标常常能及时作 出调整 员工的个 人绩效目标会作出调整， 但有一定的滞后性 员工的个 人绩效目标并不会进行过 多调整 暂未遇到这样的情况 21.51% 57.77% 17.93% 2.79% 图表 3B 近 2 个财政年度内，贵公司是否有缩短员工个 人绩效目标设定周期？ （N=251） 是 ， 已 经 缩 短 了员 工个人 绩 效 目 标 设 定周期 否，但打算在未来缩短员工个 人绩 效目标设定周期 否，未来也没有缩短员工个 人绩效目 标设定周期的计划 不清楚 21.91% 36.25% 33.86% 7.97% 图表 3C 贵公司对大部分员工的绩效表现进行日常反馈的周期为 （N=242） 年度 一年以内，根据某一周期定期进行 日常反馈 （如： 每个季度、每个月等） 按照需求不定期 / 以项目周期或进 度为准 （但员工并不能随时随地了解 当前的绩效表现） 实 时 反 馈（ 员 工 能 随 时 随 地 了 解 当 前 的绩效表现） 从不 其他 11.57% 48.35% 28.10% 5.37% 2.89% 3.72% 图表 3D 以下哪种绩效目标形成的方式更符合贵公司设定绩效目标时的情况 （N=251） 仅自上而下设定绩效目标 （Top- Down） 自上而下 + 自下而上设定绩效目标 （Top-Down +Bottom-Up） 其他 ( 如 ：仅 自 下 而 上 ) 39.04% 60.16% 0.80% 问 题 聚 焦 “ 大 象 如 何 快 速 转 身 ” 业务环境变化快速，随之而来的是企业的业务战略往往也随之调 整。然而组织层面的变化如何及时传递至员工个体，并且让员工的目 标达成支撑企业当下的战略目标达成是当前企业 “头疼”的问题之一。 我们的调研结果 （图表 3A）似乎也体现了绝大部分企业在绩效目标制 定时的普遍挑战半数以上企业虽然在战略目标发生变化时能够调 整员工的个 人目标，但仍存在一定的滞后性。随着企业规模的扩大和 组织层级的增加，这样的问题很可能会更为凸显。 企业已有的解决方式 针对员工个 人目标难以与组织同步的问题，结合图表 3B-3D，企 业目前普遍的做法主要如下 ： 目标设定周期变短 （图表 3B）及时制定新目标，让计 划能赶上变化 ； 绩效表现反馈周期化、常态化 （图表 3C）及时纠偏， 让 计 划 与 变 化“ 同 轨 ”； 注重上下一致性 （图表 3D）及时聆听一线声音，让计 划更容易被理解与落地。 然而我们从大量企业当前的实践反馈上看， 这些相对常规的措施 尚未对 “大象快速转身”产生较为明显的作用，一方面绩效管理模式 的转变是一个较为长期的过程，可能效果的显现尚待时日； 另一方面， 仅在流程上做出转变而不对绩效管理本质有所了解并和企业当前业务 现状结合即调整的深度不够，也难以实现 “大象快速转身” 。我 们将在文末的解决方案中，针对这些措施有较为深入的剖析。 图表 4 贵公司针对绩效表现日常反馈结果较好的员工，给予激励、认可的频 率 为（ N=198） 均累计至年底进行激 励、认可 按照某一周期 （非年度）进行激励、 认可 （如 ： 月度最佳员工等、季度奖 金等） 即时激 励认可，没有具体周期 针对这些员工暂时不做非年度的激 励认可 其他 31.82% 52.20% 10.61% 5.05% 0.51% （参考图表 4）绩效表现反馈周期化、常态化所带来的不仅是让计 划与变化 “同轨” ，企业根据员工绩效表现的日常反馈，其采用的激励、 认可的模式也更多为 “按照某一周期 （非年度）进行激励、认可 （如 ： 月度最佳员工等、季度奖金等） ” 。然而不可忽视的是，实行 “即时激励 认可” 的企业依然是少数， 未来企业激励手段的灵活性或许仍尚待提升。11 FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILE HREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH发现 5 ： 绩效评价与结果应用与薪酬、 奖金、晋升进一步解绑 在绩效考核结果应用上，结合智享会 第二届企业绩效管理改善 与优化调研报告的研究结果，我们不难看到绩效管理正走向 “轻量 化” ，大多数情况下它不再是薪酬涨幅、奖金发放、晋升的唯一决定 性因素。在与人力资源专家访谈的过程中我们了解到， 绩效管理长久 以来被诟病的一点便在于员工认为这是一种 “监视” 、 “扣工资”的工总结与启示 具，从而对绩效管理产生抵触情绪，难以从心底认可绩效目标的价值 与意义，甚至出现 “为达目的不择手段”的现象。随着对于人的评判、 激 励 越 来 越 多 维 ，绩 效 管 理 也 将 “ 返 璞 归 真 ”，真 正 成 为 “ 指 挥 棒 ” 即目标管理工具，而不是 “鞭子” ，让员工对绩效目标的设定与达成 更有认可度。 直线经理 / 管理者角色 ： 更多的责任，更高的成熟度要求 绩效管理工具变化 ： 越来越多企业 “求变” ，OKR 受到较多的关注 绩效目标设定 目标设定与 反馈周期变 短 注 重 上下一 致性 绩效表现激 励 更 及 时、 更 高 频 次地对员工进行 认可与激 励 绩效评价与结 果应用 与 薪 酬、 奖 金、 晋升进一步解绑 可以看到，企业的绩效管理正逐渐向着更快、更轻量化、更灵 活的方向发展。这几年来我们常常谈到的 VUCA 时代，其特征便是 volatility （ 易 变 性 ）， uncertainty （ 不 确 定 性 ）， complexity （ 复 杂 性 ）， ambiguity （模糊性） ，这样的时代环境之下 ，对于企业管理所带来的 挑战也是全方位的，敏捷管理的概念也被越来越广泛地提及。绩效管 理也需要向敏捷化进一步转型， 那么，对于绩效管理而言 ： 敏捷化的绩效管理的特质是什么？ 敏捷化的绩效管理与市场现有的变化之间的关系是什么？ 我们将在下一节中尝试对这些问题做出分析与解答。 图表 5 目前贵公司绩效结果的应用面及应用程度为 (N=249) 唯一的决定性依据 仅参考，不是唯一的决定性依据 无关 薪酬涨幅 奖金发放额度 晋升与否 员 工 培 养 与 发 展 方 向（ 如 ： 参考绩效结果制定 IDP 等） 15.66% 77.51% 6.83% 36.95% 58.23% 4.82% 13.65% 80.32% 6.02% 8.03% 78.71% 13.25% 数据来源 ： 智享会 第二届企业绩效管理改善与优化调研报告图表 16 严格依赖绩效评级 / 考核结果 （如 ： 直接运用关联公式） 受绩效考核结果影响，但也受其他因素的影响 （如 ： 管理者和 直线经理有权在一定比例内进行适当调整） 绩效考核结果只是参考，不是主要影响因素 与绩效考核结果无关 有关绩效结果和薪酬增加、奖金、晋升和淘汰之间关联度 （N=319） 薪酬增加 绩效奖金 晋升 淘汰 20.40% 63.60% 13.50%2.50% 49.50% 40.40% 6.90%3.20% 13.50% 56.10% 28.20% 2.20% 15.40% 43.30% 36.10% 5.20%12 从传 统 走 向 敏 捷 2019 智 享会 绩 效 管 理 研 究市场现有的绩效管理变化 “呼唤”敏捷化 通过市场现状的分析，我们或许能够看到企业在当前环境下绩效 管理所做出的调整，敏捷管理的概念也越来越多地融入企业的日常管 理之中。然而，在前期市场诊断阶段我们提及敏捷化的绩效管理时， 大部分企业对其的定义与理解依然处于较为模糊的阶段， 甚至存在 “敏 捷化等同于 OKR”的观点。 那么，市场上目前对于敏捷化绩效管理的认知到底如何？ 敏捷化 绩效管理市场现状 敏捷化绩效管理特质 直线经理 / 管理者角色 绩效管理工具 绩效目标设定 绩效目标反馈与激励 绩效评价与结果应用 绩效管理到底是什么？ 其特征有哪些？ 敏捷化绩效管理是否就等同于 OKR ？ 在这一章节中，我们整合人力资源从业者的观点与调研数据，梳 理敏捷绩效管理在各个环节的特质。最后，我们将揭示敏捷绩效管 理与上文市场变化之间的关系。敏捷化绩效管理特质是什么概念知晓度有所了解，但实践较少 图表 6 您是否对敏捷化的绩效管理有所认知 （N=264） 20.45% 57.95% 16.67% 4.92% 是，熟悉这样的理念并且有相关的 实践经验 是，但只是听说过这样的理念，尚 未在企业的绩效管理中实践 否，从来没有听说过 否，目前公司内尚未建立绩效管理 的流程 市场上近 8 成企业 （已实践 + 未实践）知晓敏捷化绩效管理的概 念，但是真正落地实施的企业并不多 ，仅 20.45%。另外，在后续的 电话回访中我们发现企业对于敏捷绩效管理虽然 “听说过” ，但其聚 焦的维度、了解的深度都有所不同，这或许也与目前市场上成熟的实 践相对较少有关。结合我们所收集到的反馈，我们认为企业普遍的困 惑在于 ： 敏捷化绩效管理到底是什么？ 其特征有哪些？ 敏捷化绩效管理是否就等同于 OKR ？ 我们将在下文中对这两个问题进行剖析与解答。13 FROM OLD-FASHIONED TO BEING AGILE HREC 2019 PERFORMANCE MANAGEMENT RESEARCH绩效管理到底是什么？ 其特征有哪些？ 数据分析 图表 7 贵公司进行或打算进行敏捷绩效管理变革或调整的最主要目的为？ 【多 选，限选 3 项 】（ N=54） 选项 数量 比重 能 实 时 调 整 绩 效 目 标， 提 升员 工个人 绩 效目标与企业战 略的上下一致性 35 64.81% 激发员工对于绩效目标的主观能动性 30 55.56% 促使直线经理在绩效管理中发挥更大 的作用 （如 ： 与下属更为实时的绩效沟 通与辅导） 23 42.59% 简化流程，提升绩效管理工作效率 21 38.89% 打造公开透明的绩效文化 13 24.07% 弱化与晋升、薪酬的联系，减少员工 对绩效管理的负面态度与印象 （如 ： 认 为绩效管理是 “监视”与 “惩罚” ，而 非发展与激励） 12 22.22% 引入信息化管理工具，提升企业人力 资源数字化水平 9 16.67% 在已经实践敏捷绩效管理的企业中，我们对其开展这一变革的目 的进行了调研。结合调研结果，我们认为进行敏捷绩效管理的企业通 常会具备以下管理诉求 ： 注 重 绩 效目标的上下一致性 注重员工对绩效目标的主观能动性 要求直线经理或者管理者在绩效管理中发挥更大的作用 市场洞察 北森 高级副总裁 彭传军 敏捷化绩效管理是什么？ 北森认为，绩效管理敏捷化主要体现在以下几点 ： 战略解码 ： 即目标管理和设定的部分，能够与公司、员工、部 门之间有一个很好的 “对齐” ； 面对 “不对齐”的部分 ，可以 及时纠偏。这是目前大部分企业缺乏的。 企业首先需要做到目标的透明，公司上下都能了解公司的 战略目标与方向，然后各部门根据公司的总体目标制定自己的 目标。在目标制定时 ，不能闭门造车，而需要各部门内部以 及部门与部门之间相互 “对齐” 。这样做的好处是 ： 公司内部 形成合力，员工也能更清晰地了解自己的工作对组织目标达成 的贡献。很多企业缺乏目标的透明与对齐。 持续反馈 ： 这也是大部分企业所缺乏的步骤。这个概念是指在 企业实践经验 致璞科技 赵惠颖 为什么需要敏捷 “敏捷”一词主要来自于项目管理，在需求、开发、测试环节 强调 “柔性管理” ，比如会强调个体与交互胜于过程、工具，可以 工作的软件或者给客户的一个不太成熟的交付物胜于面面俱到的 文档。同时，敏捷管理还强调过程中和客户多次、迭代的沟通，要 迅 速 响 应 变 化 。 在 这 个 过 程 中 ， “ 计 划 ”变 得 不 那 么 重 要 了 ，或 者 说 “ 计 划”需要更多地进行迭代和调整。这些都是敏捷管理比较本质的 需求。如果企业商业环境变化、客户环境变化较多 ，那么敏捷管 理就是需要的。 敏捷对绩效管理的要求是什么 我们需要去探讨的是，对于敏捷管理，绩效管理体系要有哪 些突破。绩效管理首先一定要满足业务的需求，如果业务有敏捷 的需要，那么敏捷绩效管理的核心关键点应该包括 ： 绩效目标、工作成果的可变动、可推翻 ： 过去绩效管理 大多以年度为周期，目标一旦制定往往较少变动 ； 现在 由于敏捷的要求，我们的绩效目标和达成目标的标准都 是需要快速迭代。 绩效管理回顾更快、周期更短 ： 因为客户的需求也在动 态变化，回顾周期过长会导致 “计划赶不上变化” 。 绩效的目标更透明 ： 只有目标透明，大家都知道彼此的 目标，才能够产生 “协同” ，否则大家各自为政，难以产 生化学反应。如 ： 在项目管理中我们特别强调交互、频 繁沟通。 过程中还有调整的可能性，以及目标实现的进展、员工在过 程中遇到的困难等都能与上级之间有持续的反馈和沟通。 客观及时的评价 ： 很多公司会在年底进行一次性的评价，这样 的评价实用度较低，年初或第一季度的工作往往已经被员工 所遗忘。较为敏捷的绩效管理希望员工可以在完成一些工作 后就可以及时进行评价。 动态数据分析和挖掘 ： 综合历史绩效、潜力数据和员工行为数 据 （目标进展动态、持续反馈情况、出勤情况等） ，动态分析 和挖掘全生命周期的人才绩效进展情况，使绩效管理动态化、 日常化。贴近企业目标和战略，发现问题及时调整，这也是 敏捷绩效管理的最大价值。 总之，敏捷绩效管理强调公开性、一致性 （对齐） 、及时性和 持续性， 其本质是 “迭代” 。敏捷绩效会让企业的绩效管理动态化、 日常化，使整个企业和组织始终朝着正确的目标和方向前进。 观点呈现14 从传 统 走 向 敏 捷 2019 智 享会 绩 效 管 理 研 究 数据与观点萃取 数据分析 综上，我们可以将敏捷绩效管理的关键特征总结如下 ： 直线经理 / 管理者角色 ： 要求直线经理或者管理者在绩效 管理中发挥更大的作用。 目标设定 : 注重绩效目标的上下一致性 ； 注重员工对绩效 目 标 的 主 观 能 动 性 ；透 明 化 ；横 向 对 齐 。敏捷化绩效管理是否等同于 OKR ？ 图表 8 对敏捷化绩效的认知针对绩效管理流程 / 新采 用的绩效管理工具 KPI （关键业绩指 标） OKR （目标与关 键结果） MBO （目标管理） BSC （平衡计分 卡） KCI （关键胜任能 力指标） WBS （工作分解 结构） 熟悉敏捷化绩效的理念并且有相关的实践经验 (N=54) 48.15% 27.78% 22.22% 16.67% 1.85% 5.56% 只是听说过敏捷化绩效管理的理念，尚未在企业的绩 效管理中实践 & 从来没有听说过 (N=197) 68.53% 18.78% 12.18% 13.71% 3.05% 2.03% 目标的回顾与反馈 ： 回顾更快、周期更短 ； 可变动、可调 整 ； 注重沟通、协同、持续反馈 ； 获取不同部门同事、下 级等多方的建议评价。 绩效考核 ： 评价多维化，客观考评，结果公正，绩效校准 ； 关注过程。 （参考图表 8）以 “ 是 否 已 经 实 践 了 敏 捷 化 绩 效 管 理 变 革 ”为 分 水 岭 ， 我们针对已经采用新的绩效管理工具的企业进行了 分组分析，不难发 现： “熟悉敏捷化绩效的理念并且有相关的实践经验”的企业中 ， OKR 的使用率高于无相关实践的企业。 即使有相关实践，使用 OKR 的企业也并非主流，仍有大量公司 使用的是 KPI 等工具。 市场洞察 北森 高级副总裁 彭传军敏捷化绩效管理与 OKR 是否等同？ 敏捷化绩效管理与 OKR 不能完全划等号。以战略解码为例， 既可以是 OKR 的战略分解，也可以是 MBO 的战略分解。敏捷绩 效管理是一整套绩效管理框架与方法，强调公开透明、及时性和 持续性，与具体的绩效管理工具关联不是很大。OKR 更像是目标 管理的一种实现方案。 观点呈现 企业实践经验 致璞科技 赵惠颖 敏捷绩效管理与 OKR 的关系 大家会认为 OKR 等同于敏捷化绩效管理是因为 OKR 在敏捷 对绩效管理的要求上 （绩效目标、工作成果的可变动、可推翻 ； 绩 效管理回顾更快、周期更短 ； 绩效的目标更透明）有较好的响应 ： 比如 OKR 强调目标迭代、快速回顾、可公开等。 KPI 是大家较为熟悉的绩效管理的工具，它更强调考核标准， 对于达成目标的举措和路径、要达成的成果往往缺乏企业上 下的 共识，所以 KPI 对于工作的规范性要求比较高的工业化企业是较为 适用的，对于高科技互联网公司就觉得不灵光。 从 MBO 这 一 工 具 的 角 度 来 说 ，其 实 OKR 也是目标管理的一种， 两 者 并 不 矛 盾 。但 MBO 较为僵化的地方在于它只强调目标， 对于 “如 何做”还是没有给出特别多的讨论。 目前对于很多科技公司来说，环境不确定性强，机会可能转瞬 即逝。因为有了敏捷的需要，OKR 更强调灵活和团队协作的特质， 更好地呼应了敏捷的需要。所以 OKR 是敏捷绩效管理具体的承载 工具，是目前经验证比较有效的工具之一。但这并不意味着说用别 的工具就不可以进行敏捷绩效管理，只是这些工具本身会对敏捷有 一定的抵触，必须在这些工具的基础之上把敏捷的要素叠加上去。 数据与观点萃取 综上，我们可以将 OKR 与敏捷化绩效管理的关系总结如下： 敏捷绩效管理与具体的绩效管