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回到未来，电视革新2019年 10月作者： David Lancefield几乎整个全球电视行业都是在一系列转型中存活并发展起来的。现在，它又该如何面对新的剧变呢？2电视 行业永远处于不断的进化中 。 对于规模庞大的全球电视行业来说 ， 现在正是最好的时候 ， 也正是最坏的时候 。 电视行业正处于黄金时代 。 一些拥有电影品质的电视剧 ， 如 权力的游戏 等 ， 吸引着大批的观众 。 2018年 FIFA世界杯在全球范围内收获 11亿直播观众 ， 更是显示出电视媒体吸引大量直播观众的独特能力 。 人们从未如此爱看电视 ， 电视广告的收入也在不断地增长 。 普华永道 全球娱乐及媒体行业展望 （ 下文简称 展望 ） 调查发现 ， 2018年全球电视广告收入在 1640亿美元的庞大基础之上增长了 2%， 且将以 1.5%的年复合增长率持续增长至 2023年 （ 参见图表 “ 当前电视市场 ” ） 。 全球范围内 ， 一场围绕原创内容制作的竞赛正在如火如荼地开展 。 亚马逊 （ Amazon）和网飞 （ Netflix） 预计将于 2019年在内容制作上投资 150亿美元；为了跟上它们的步伐 ， 英国天空电视台 （ SKY） 也宣布将原创节目的年度投资翻倍至每年10亿英镑 （ 12亿 美元 ） ， 力图将自己打造为 “ 欧洲内容开发和制作的领导势力 ” 。尽管如此 ， 广播电视界 、 业内思想领袖和行业会议却都在预言着电视行业的消亡 。 他们说 ， Y世代已很少使用有线电话和电视 ， 而 Z世代则可能彻底告别有线电话和电视 ， 取而代之的是使用网飞 、 亚马逊 Prime和 YouTube Premium等网络平台 。 他们说 ， 技术的发展和消费习惯的变化正在让电台直播走向灭亡 。 他们说 ， 营销人士开始日益追求行为定向的广告模式 ， 以更加准确地定位用户需求 ， 因此 ， 传统的电视节目中穿插的 30秒广告 数十年来电视广告业务的命脉 终将消亡 。 他们还说 ， 5G的推出将为消费者提供比 4G速度快 100倍 、 容量提高 1000倍的移动服务 ， 从而为真正的交互式电视铺平道路 。strategy-businessDavid Lancefielddavid.lancefieldpwc普华永道 旗下战略管理咨询团队思略特的思想领袖 、 普华永道英国合伙人 ， 常驻伦敦 。 他为媒体 、 娱乐和科技公司提供转型变革方面的咨询服务 。 他定期撰写战略 、 创新 、领导力和文化领域的文章 。* 精实 增长 （ Fit for Growth) 是美国普华永道思略特的注册服务商标 。3当然 ， 真相其实介于两种极端看法之间 。 观众行为的变化通常不会有想象的那么剧烈 ， 而公司对变化的实际适应能力也往往比预测的要强一些 。 据 展望 统计 ， 全球消费者在传统电视节目和家庭影音产品上的总支出在过去两年中不断下降 ， 且在接下来的五年中还会以年复合率 0.66%的速度逐年下滑 （ 参见图表 “ 电视节目与家庭影音的静态信号 ” ） 。 然而 ， 部分剧变会在潜移默化中推动公司前进 ， 且许多看似是威胁的转变实则是企业的机遇 。 例如 ， 5G让广大消费者无需 Wi-Fi便可以轻松地在移动设备上看电视 ， 且能够提高直播效率 。退 一万步来看 ， 尽管人们常常觉得广播电视组织都是老掉牙的过时货 ， 它们却是悠久历史见证下的一批真正经历过结构性剧变的 、 能够在复杂环境中运作的组织： 20世纪 40到 50年代间从胶片和无线电广播到广播电视 ， 60年代从黑白到彩色 ， 70到 80年代间从广播到有线电视和卫星电视 ， 90年代从模拟信号到数字信号 ， 从标清视频到高清视频 ， 00年从广播 /有线电视 /卫星电视到流媒体 ， 而后的十年里又 从 HD到 4K， 到下一个十年 ， 则会 迎来 8K和 ATSC3.0。过去 ， 电视行业屡次成功抵御了技术和文化浪潮带来的冲击 ， 未来也一样可以 。 迎接所有运营领域的新浪潮 ， 是大型国家电视网络和制作公司的当务之急 ， 也是本文的主题 。 Digital UK的首席执行官 Jonathan Thompson告诉我们： “ 国家电视网络需要从根本上重新定位其内容的广度 ， 思考与观众的关系 ， 并寻找新的合作伙伴 。 ”strategy-business资料 来源 ： 普华永道 全球娱乐及媒体市场展望 2019-2013当前电视市场全球电视广告支出预计将小幅增长（单位：亿美元）资料 来源 ： 普华永道 全球娱乐及媒体市场展望 2019-2013在挑战和颠覆面前 ， 业内公司绝不会袖手旁观 。 它们正在积极思考如何应对 ， 以及应从哪些角度入手 。 内容创作者之间 （ 例如 ， 探索通信公司于 2018年以 140亿美元收购 Scripps Networks， 迪士尼于 2019年以 710亿美元收购二十一世纪福克斯公司 ） 和内容创作者与发行商 （ AT&T于 2018年以 850亿美元价格收购时代华纳 ， 康卡斯特于 2018年以 390亿美元收购天空电视台 ） 之间进行了重大整合 。 类似举动能够带来可观的成本协同效应 （ AT&T承诺在前三年中缩减 25亿美元成本 ） ， 并在更大的覆盖范围内 、 在直面消费者的渠道内部署知识产权 （ 如专有广告或内容 ） ， 从而带来收益 。 AT&T的华纳媒体 （ WarnerMedia） 流媒体服务现在将包含诸如 HBO， CNN和 Turner等强大的频道 。其他公司 则在积极 降低成本 ， 例如 简化组织架构和清理非核心资产等 。 迪士尼 /ABC电视台将重心聚焦于减少非内容相关领域或运营领域的岗位 ， 而Liberty Global将其部分资产出售给了沃达丰 （ Vodafone） ， 让组织更加分散化和合理化 。 规模小一些的公司则正在加倍制作差异化产品 。 Channel 4首席运营官 Keith Underwood表示： “ 任何市场中都有足够的空间 ， 能够让那些目标消费者明确 、 品牌形象鲜明的小公司提出独特主张 。 ”除了提供更丰富的服务之外 ， 业内公司也在寻找建立合伙关系的机会 ， 以扩大覆盖面 ， 并最大程度地减小自身平台的缺陷 。 付费电视平台一直在与Over-the-Top（ OTT） 平台进行交易 。 英国广播公司和英国电视台 建立了 一家4strategy-business电视节目与家庭影音的支出传统电视节目和家庭影音的支出已达稳定状态（单位：亿美元）资料来源： 普华永道全球娱乐及媒体市场展望 2019-20135合资 企业 BritBox， 订阅后 ， 观众即可浏览广泛的流媒体电视内容 。 2016年 ，澳大利亚的免费频道联合国家广播公司 ， 为观众提供实时流媒体和广播型视频点播 （ BVOD） 服务 ， 即 Freeview。 部分公司正在寻求政策支持 ， 以保证电子节目指南能够在业内维持应有的比重 ， 同时努力协调点播和广播领域的政策监管 。这些 都是非常明智的必要措施 ， 但还不够 。 因为它们在本质上都属于防御性举动 ， 不足以让业内公司维持其市场地位 ， 更不用说提升利润了 。 其原因可用未来主义者 Roy Amara曾经的一句 著名言论 来解释 ， 他说： “ 我们往往会高估某项技术的短期影响 ， 而低估它的长期影响 。 ” 完善现有商业模式能够带来的影响是有限的 。 实际上 ， 基于我们深厚的研究和咨询经验 ， 以及我们就该主题与电视公司的 20位高管和投资者进行的坦率和深入的讨论 ， 我们认为 ， 从根本上对公司业务进行重塑 ， 才是确保公司生存和发展的必要措施 。 这样做的目标 ，是为了在我们称为 “ 精实增长 ” （ Fit for Growth*） 的战略生态系统内帮助电视公司 ， 将目标 、 能力开发 、 成本管理以及组织和文化发展的选择联系起来 。重塑电视业务的必要性电视公司想要成功 ， 则必须对电视业务进行重塑 ， 因为仅做改造是不够的 。 业务重塑要求电视公司采用一种 “ 零基础 ” 的创业公司思维 。 重塑的过程从思考一系列探索性问题开始：如果你想新建一个工作室 、 网络或制作公司 ，你希望它是什么样子的 ？ 你如何取悦你的意向客户 ？ 如何最好地发挥创意 ， 塑造竞争优势 ？ 你现有的投资组合中 ， 有多少应该根据创业时的优势进行调整 、重组或退出 ？ 提出并回答这些战略问题 ， 然后为公司建立一个 数字孪生 或原型 ， 可以帮助领导者验证新业务的可行性 。strategy-business 普华永道全球娱乐及媒体市场展望 2019-2023更多关于娱乐及媒体行业的趋势，可以浏览普华永道针对 14个行业和 53个国家和地区开展的有关消费者和广告投入数据的五年展望。pwc/outlook聚焦 于客户。 电视公司实施战略的第一个必要步骤，是发展和强化顾客至上的思维模式。这个道理看似显而易见，但许多大规模的广播或制作公司在成长和发展的过程中，往往过于注重内容制作，从而忽略了终端客户的真正想法或需求。现如今，新兴的技术、平台和行为等给予了消费者全新的电视服务掌控方式，如安装广告拦截软件、退订有线电视服务、下载、传输、购买、分享、享受个性化服务，或是在社交网络上点评电视节目内容等。 OTT订阅型视频点播（ SVOD）的兴起，毫无疑问，给予了消费者巨大的控制权，这也是受访高管们的重点关注领域。用他们的话说， SVOD在“颠覆传统模式”的同时，也在“迫使传统玩家加快战略实施的脚步” 。尽管 传统电视订阅量和广告收入基本停滞不前 （ 参见图表 “ 视频点播成为时代潮流 ” ） ， 但根据 展望 ， OTT收入在 2014年至 2018年间翻了两倍有余 ， 从 125亿美元增至 382亿美元 ， 预计 2023年又将增长近一倍 ， 达到 727亿美元 。6strategy-business视频点播成为时代潮流OTT服务消费快速增长（单位：亿美元 ）*由于四舍五入关系，分项数字加总可能和总和有所出入资料来源 ： 普 华永道全球娱乐及媒体市场展望 2019-20137SVOD业务的特征 ， 和那些成功的客户至上的业务和行业的特征非常类似 。 此类企业和行业通过深入的受众分析来制定更多的个性化内容和方案 ， 改善用户体验 ， 使内容探索更简便 ， 从而延长用户的在线时间 。 这些视频点播平台在为观众提供新套餐组合的同时 （ 例如 ， box set的出现满足了观众 “ 刷剧 ”的需求 ） ， 还采取了延长付款期限的创新支付方式 ， 鼓励制作者承担更大的风险 。 在某些情况下 ， 由于以消费者为中心 ， 这些公司对成功的定义也会产生颠覆 。 例如 ， 内容到底是核心业务 ， 还是其他收入的催化剂 ？ 亚马逊创始人 JeffBezos表示： “ 赢得金球奖能帮助我们卖出更多的鞋子 。 ” 澳大利亚新闻集团（ News Corp） 有一个风险投资部门 ， 专门投资面向消费者的业务 ， 这些业务可以通过公司的广告宣传扩大规模 。 当然 ， SVOD玩家也面临着挑战 （ 参见“ 新玩家 ， 新挑战 ” ） 。 电视公司必须开始采取一些战略 ， 向 SVOD商家学习 ， 建立以消费者为中心的思维模式 。 实际上 ， 部分公司已经开始采取措施了 。 天空电视台首席执行官 Jeremy Darroch表明： “ 一直以来 ， 我们都非常愿意调整自己的商业模式 ， 以满足消费者的需求 ， 而不是期待着消费者来适应我们提供的服务 。 ”更新 领导团队 。 如果一家电视公司要制定新战略 ， 那么采用顾客至上的思维模式只是领导层需要改善的一个方面 。 过去 ， 领导层专注于在地区或国家领域内开展一系列分散且单一的活动：出品和购买内容 、 发行内容 、 获取广告和订阅收入 。 随着行业的发展 ， 他们负责的活动范围和交际圈正在不断扩大 。 领导团队需要具备更全球化 、 更开放的视野 ， 同时加强在线性电视行业的优势 。投资组合的管理 内容 、 产品 、 服务 、 粉丝社区和技术 构建了一种差异化能力 ， 可以帮助管理层将投资回报最大化 。 因此 ， 领导者必须制定一个清晰的计划 ， 以应对侵蚀效应 ， 完成 “ 自我革命 ” ；并为准确合理地使用内容 、 品牌 、 算法 和数据设定统一的标准；以及适度地与受众群体进行互动 （ 以防用户上瘾 ） 。在 这个模式中 ， 总部或总公司必须从一个发号施令的决策者演变成一个推动者 、 新投资项目的催化剂 ， 以及为生态系统中的合作伙伴和供应商指引方向的灯塔 。 领导者必须为赋权 、 创新和道德行为树立榜样；灌输一种不断创新的思维模式；加强员工 心理安全感 ；并做出大胆 、 透明的决策 ， 为员工划明重点 。在大多数情况下 ， 这会需要新的面孔和声音 ， 以帮助团队提高技能 ， 并挑战现下盛行的思维和做事方式 。 在过去 10年里 ， 鼓舞人心的领导者将创新思维 、 商业头脑和积极态度相结合 ， 打造了一个又一个成功案例 。strategy-business8strategy-business新玩家，新挑战作为有线电视服务的替代品 ， OTT和 SVOD业务的高速发展令人印象深刻 ， 但它们也面临着战略挑战 如何提高盈利能力 、 维持运营牌照和改善消费者体验 。 我们的研究表明 ， 许多用户对产品体验和产品推荐并不满意 。比起月订阅费打折和免费试用期等促销活动 ， 消费者更看重服务是否顺心 、 视频库的资源是否丰富 。 33%的受访消费者表示 ， 他们之所以选择自己喜欢的 SVOD平台 ， 是因为它易于使用 （ 排名第一的答案 ） ， 但在之前的调研中 ， 只有 12%的受访者表示 ， 他们能够轻易在视频点播平台找到最喜欢的节目 。 无论是搜索新的内容还是更快捷简便地观看喜欢的节目 ， 消费者需要一个用户界面来帮助和引导他们 ， 以提升用户体验 。 他们还希望能拥有丰富的浏览选项 ， 比如能够根据心情或内容长度进行搜索或筛选 。 当然 ， 电视内容和互动游戏的整合也存在巨大潜力 。一些 SVOD平台正在效仿它们想要取代的企业 。 这些平台在美国 、 欧洲大陆和英国投资开发 “ 预约观看内容 ” 服务及频道创建 ， 并投资建立了制作中心 。 效仿有线电视运营商自上世纪 80年代以来的运营方式 ， SVOD玩家也在推出特定题材或针对不同受众群体的服务 面向亚洲观众的Crunchyroll、 面向独立电影领域的 Fandor， 以及面向儿童和年轻人的Disney+。 业内最明显的担忧是市场能否很快就会过度饱和 ， 以及平时只通过单条天线或单台卫星电视访问数百个频道的用户 ， 是否会因为持续不断的订阅提示和因选择范围扩大而增加的支付需求感到订阅疲劳 。看清企业实情 。 领导力的一个重要组成部分是有意识地 、 积极地提出质疑 包括对现有工作的质疑 。 伦敦商学院的 Freek Vermeulen指出 ， “ 当领导或中层管理者说出类似于 这就是我们这里做事的方式 的话时 ， 往往意味着企业中出现了亟待纠正的不良习惯 。 ”业务重塑能够帮助许多从业公司提高效率 、 减小摩擦 。 大多数技术 、 系统 、 工作流 、 业务实践和行为都是在国内线性的 、 非数字化的环境中创建和产生的 ， 在这种环境内 ， 观众通常是被动的 ， 且被认为偏好单一 。 但事实是 ， 现在大多数公司都在一个国际化 （ 或全球化 ） 的环境中运作 ， 数字传输系统也非常普遍 。 一位受访者指出 ， 现在的电视制作价值链 “ 产业结构陈旧 以及一些主要玩家还不够现代化 。 ”9这 项重塑挑战从头到尾贯穿了整个组织 。 一位受访者指出 ， “ 出品人和创意人士对自己的作品过于满意 ” 阻碍了创新和商业突破 。 合作进展缓慢也使电视公司的处境雪上加霜；花一年时间制作一部电视剧不再可行 。 再者 ， 若内容呈现方式过于复杂也会让用户在搜索喜欢的节目时感到困惑 ， 例如复杂的用户界面设计 。由于缺乏严格 、 可靠的跨平台受众分析和报告方法 ， 以及无法有效地追踪版权归属 （ 版权内容 、 地点 、 所属平台 ） ， 电视公司 、 广告商和投资者常常很难明确投资回报率 ， 而商业活动也往往不能反映内容或知识产权的价值；例如 ， 过多的成本加成或合同条款与呈现内容的技术平台不匹配 。创建更敏捷的业务模式 。 一位受访者表示 ， SVOD业务时代的到来预示着思维模式的转变： “ SVOD业务关注的是创新和改变带来的价值 ， 而不仅是商业利益 （ 成品的所有权 ） 。 现在的电视行业 ， 从制作 、 执行到销售 ， 前景一片光明；新玩家们更是极具创业精神 ， 并放眼于未来 。的确 ， 鉴于科技的重要性日益提升 ， 以及消费者的高期望 ， 电视公司必须变得更加敏捷 ， 并更多地面向消费者 。 它们必须敏捷地将财务 、 人力 、 行动和认知资本 转移到能够产生最高回报的领域 。 同时 ， 需要明确质量的判断标准 ，以在质量和速度之间取得平衡 ， 确保工作的有序推进 。 它们还应敏捷 （ 和有同理心 ） 地响应观众的需求和期望 ， 让界面设计更加简洁 。 正如 Endemol Shine英国首席运营官 Lucinda Hicks所说： “ 在电视制作行业 ， 大规模的公司能给你带来什么 ？ 答案是能力 、 多元化和弹性 。 但是你需要注意保持业务的简单程度和灵活性 。 公司必须勇于探索新的机遇 ， 以 BBC Studios为例 ， 它为中国移动旗下数字内容领域的专业子公司 “ 咪咕 ” ， 全资打造了一部名为 “ One Cup”的中国茶文化纪录剧集 。建立创意工厂 。 由于缺乏具有创造力的专业人士 ， 尤其是编剧一职 ， 电视公司对于人才的竞争变得尤为激烈 。 因此 ， 电视公司应打造成为一个创意十足的内容制作工厂 ， 以发挥其至关重要的作用 。 如同最先进的内容和软件公司 ，这些电视公司需怀有创业的心态 ， 并在剧烈变化的环境中充分结合和发挥创造力和数据分析能力 。 它们可以将整个过程划分为若干模块 ， 以避免在固定成本上给公司带来巨大的压力 。 同时 ， 将敏捷开发中最强大的元素部署到软件 、 游戏和音乐中 ， 以效仿 Spotify和 Google的工作模式 指定业务负责人 、 培养自主工作能力以及透明化信息和决策 。 在一个现代的工作环境中 ， 专业人员可以strategy-business灵活 地利用资源 （ 使用 Crewfund.co等人才平台 ） 和基于云的技术基础设施 ，高效并安全地生产 、 管理和发行内容 。 这将大大降低成本 ， 使内容更快地进入市场 ， 也让 员工能更加投入 于组织内外的工作 。发展战略生态系统 。 正如电视公司必须专注于打造内部创新生态系统一样 ， 它们也必须意识到建设 （ 并能够培育 ） 更庞大的外部 生态系统 的重要性 。伦敦商学院的 Michael Jacobides将生态系统定义为： “ 一个流动的企业网络 ，并通常以新的方式交付产品和服务 ” 。 SVOD业务的兴起 ， 对于推动电视行业建立外部生态系统起到了关键作用 。 培育一个由各国企业所组成 ， 且具备多种功能的生态系统 ， 在未来将帮助电视公司培养其差异化能力 。随着时间的推移 ， 许多老牌电视公司已经成长为该行业的龙头 ， 只需与几家固定的内容和技术供应商合作就能主导行业发展 。 但随着这些公司实力的减弱 ， 它们的合作商范围正在迅速扩大 ， 包括新的发行商 、 技术开发人员 、 分析供应商 、 电子商务和广告合作伙伴 。 与此同时 ， 电视公司的一些老客户 （ 即OTT玩家 ） 也演变成了它们的竞争对手 ， 与它们抢夺人才 、 内容和观众 。 为了应对这些变化 ， 老牌电视公司需要围绕合作伙伴开发新的技能 、 沟通方式和合作方法 。现下 ， 探索电视节目和消费有了很多新的途径 。 游戏和社交平台 ， 如Twitch， 成为了很多游戏玩家的默认主页 ， 让他们以一种新的形式观看视频 ，而不是通过传统的电视平台 、 频道和服务 。 在发展中市场 ， 网约车或电子商务等应用程序正在添加流媒体视频内容 ， 例如 ， 印尼电子商务平台 Bukalapak。再例如 ， 21世纪福克斯公司 也对这个领域非常感兴趣 ， 它们与一家名为Caffeine Studios的社交直播初创公司成立了合资企业 ， 制作独家的电子竞技 、电子游戏 、 体育和娱乐直播内容 。由于市场格局不断变化 ， 领导者必须清楚需要与谁合作 、 以什么身份合作 ， 以及如何鼓励新的市场进入者与他们合作 。 领导者需要保持好奇心 、 乐于尝试新的方法 （ 如同短视频平台 Quibi对内容版权投资和归属的处理方式一样 ） ， 且拥有灵活的工作模式 。 而电视公司需要适应与其他组织包括与直接竞争对手的合作方式 ， 以满足客户的期望并与 OTT玩家竞争 。给予技术部门应有的重视 。 新兴技术 ， 如人工智能和区块链 ， 有着改变内容开发 、 发行和货币化方式的潜力 。 在英国 ， Channel 4测试了人工智能在节目中识别和匹配场景内容与相关广告的能力 。10strategy-business