用技术、人才与初心设计未来组织.pdf

用技术、人才与初心 设计未来组织 制胜下一个十年波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖 携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把 握千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致 力于帮助客户启动和落实整体转型 推动变革 、 赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。 BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的 行业知识 、职能专长和深刻洞察 ，激发组织变革 。 BCG 基于最前沿的技术和构思 ，结合企业数字化创 新实践 ，为客户量身打造符合其商业目标的解决方 案。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个 层面紧密协作，帮助客户实现卓越发展。2020 年1 月 Allison Bailey、Vikram Bhalla、Rainer Strack、Diana Dosik、Judy Oh 用技术、人才与初心 设计未来组织 制胜下一个十年2 用技术、人才与初心设计未来组织 内容概览 商业世界瞬息万变 ，但组织模式却没有得到同步发展 。为了应对潮流 ，企业领导 者不仅需要重新思考组织的存在意义和构建方式 ，还需要思考如何发掘个人 、技术以 及生态系统的潜力 。做到这些的企业将能够在不断变化的商业环境中取胜 ，并引领社 会打造更加积极的未来。 变革的关键驱动力：技术、数据和人才 如今 ，技术是企业每个部门和业务团队发展前进的驱动力 。年轻一代的人才携新 的职业期待而来 ，组织也需要越来越多的数字化技能 。这些驱动力使现有的组织模式 捉襟见肘，我们需要一个全新的未来组织模式。 启明星：超越利润的初心 为了引导未来组织的基本价值主张并贯彻始终 ，企业需要设立以人为本的目标 ， 而不仅仅只关注企业利润最大化。 未来组织的特征 为了制胜未来， 组织需要关注以下六个特征： 人工与技术结合、 动态与平台型结构、 无边界、学习、爵士领导力以及受鼓舞的员工队伍。波士顿咨询公司 3 我们一个多世纪 以来所依赖的组织机 制正在被颠覆。 商 业世界瞬息万变。新技术、不断变化的业务需求、不断演变的人才市场以及更高 的员工期望等多方力量正在重塑企业的运行方式。大多数企业都没有跟上当下商 业社会的变化速度。据盖洛普（Gallup）的一项研究发现，企业中只有15% 的员工全 身心地投入自己的工作 ，而我们自己的研究也表明 ，全球生产率增长已经从20 世纪 70 年代的平均5% 下降至如今的不足1%。面对这样的逆境，企业需要找到重返成功的 新方法。 仅对现有的组织模式进行局部调整是不够的 。过去 ，企业旨在通过严格明确职 位 、层级和企业边界来取得稳定性 、效率和可预测性 。然而 ，随着新兴技术的崛起 以及新人才带来的新期望和新技能 ，我们一个多世纪以来所依赖的组织机制正在被 颠覆。 为了理解这些关于企业结构的假设 ，领导者需要从根本上重新思考企业存在的原 因和运作方式 。他们需要将技术视为一种促进个人和生态系统发挥潜力 、积极影响社 会的手段 ，而不是一种取代人力劳动的方式 。他们需要摒弃过去曾主导整个世纪的企 业机械论观点 ，并把未来的企业想象成一个强大 、更具仿生性且不断进化的组织 （参 阅图1 ） 。只有这样的企业才能够利用技术和人才的变化，实现超越利润和现有商业模 式的崇高目标。 变革的关键驱动力：数字时代普及的技术、数据与人才 如今，每家企业都是科技企业。企业再也无法将技术部门视为一个割裂、独立、 封闭的存在。企业需要将技术和必要的职能融入所有业务当中。企业不再只是简单的 技术赋能 ；而是要转型为 “技术优先” 。这是一个根本性的转变 ，必须反映在领导者 对企业的看法以及人与技术的协作方式上。 员工结构也在不断变化 。据万宝盛华集团 （Manpower Group）的数据显示 ，到 2020 年 ，千禧一代 （80 后、90 后） 和Z 世 代（95 后）员工将占到总员工数的59%。 与此同时 ，这些员工对敬业度和工作模式的预期并不相同 我们的研究显示 ，67% 的千禧一代希望雇主有明确目标，并且期待工作可以产生一定的社会影响。盖洛普的 一项研究表明，到2028 年，73% 的团队将拥有远程成员。新一代员工的想法超越了传 统的全职工作，他们愿意从事零工、临时工、合同工和自营职业，甚至可以同时从事 几项不同种类的工作。同时，我们的研究表明，目前大约45% 的零时工作者选择非全 职工作，相比之下，只有20% 的人倾向于选择全职工作。随着自动化在工作场所的普 及，所有员工都将需要数字化技能来设计、维护机器并与机器协作。与此同时，企业 也需要人类的独特技能，如创造力、判断力、同理心和想象力。 在转型的大背景下，企业需要从根本上重新思考工作方式，即利用技术来发掘人 和生态系统的潜力，因为生态系统可以服务于企业的利益相关者和整个社会。这不仅4 用技术、人才与初心设计未来组织 可以帮助企业获得商业成功，还能够引领商业世界和社会走向一个更加美好的未来。 启明星：超越利润的初心 新一代的人才和消费者都希望企业能够超越利润目标，对社会产生积极的影响。 企业必须将关注重点从短期的股东总回报（仅衡量财务收益）转向长期的总社会影响 力 （缩写为TSI，即企业产品 、服务 、运营 、核心能力和行动对经济 、社会和环境所 产生的综合影响） 。 初心及其对战略的影响是这一转变的核心 （参阅专题 “史丹利百得： 一家自称是为创造者服务的工业公司和工具制造商” ） 。企业需要一个以人为本的真实 初心。 波士顿咨询公司 （BCG） 和布莱特豪斯 （BrightHouse） 进行的一项研究发现， 初心明确的企业更有可能取得高于平均水平的业绩表现。对初心的需求给企业提出了 几项基本要求。 独一无二的企业初心。 企业需要制造机会帮助员工从个人层面理解企业初心，而 不是仅将其描述为简单的一句话。如果企业初心可以直接影响到员工的工作任务和团 队，员工就会赋予初心以情感，相信自己可以实现企业目标，并为之奋斗。 采取有意义的立场。 如今的消费者不仅希望企业能够分享他们对社会问题的看法， 而且要求企业可以在市场上表明立场。 克罗格公司 （Kroger） 推出了一个名为 “零饥饿、 零浪费”的社会影响平台 ，该公司承诺到 2025 年在其运营的社区内消除饥饿 ，并在 全公司范围内杜绝浪费。 克罗格也因此荣登了 财富 杂志 “2018 年改变世界的公司” 榜单。 普及的技术与数据 人工与技术结合 动态与平台型结构 无边界 爵士领导力和协调 学习 受鼓舞的员工队伍 超越利润的初心 数字时代的人才 来源：BCG 分析。 图1 | 未来组织波士顿咨询公司 5 做出大胆的决定。 初心应该帮助企业进行战略审视，指导企业应该经营哪些业务 或不应该经营哪些业务 ，即使这些决定会带来短期的损失 。例如 ，连锁药店 CVS 在 2014 年做出了一个大胆的决定，停止销售所有烟草制品，这些产品的年收入可以高达 20 亿美元 。这使得 CVS 更加专注于扩展其平价医疗服务 ，真正实现 “帮助人们走上 更健康之路”的企业初心。 未来组织的特征 为了制胜下一个十年， 组织需要专注于能使自己适应环境并蓬勃发展的六个特征。 具有这些特征的组织可以更快地进行创新，与客户建立更深入、更具个性化的关系， 释放人与技术结合的巨大力量。 人工与技术结合 大多数技术讨论主要集中在自动化对人类的影响上， 特别是它将取代的职位数量。 然而，认为技术可以取代人工是对未来的一个局限性认知。组织需要决定员工和技术 的协作方式，从而利用各自的独特优势来发掘双方潜能。 企业正在通过实现自动化来提高生产率，减少失误，并提高产出质量。 但企业也 应该有更高的追求，致力于解决意料之外的问题，并让员工可以专注于创造力、提高 和重塑 。例如 ，拥有 1,500 亿美元资产的美国投资管理机构桥水公司 （Bridgewater Associates）将投资原则编入逻辑流和交易算法中 ，自动生成辅助员工决策的机器人 教练。人工干预则主要用于测试和改进逻辑流。 未来，企业将能够更进一步地利用人工与技术协作来重塑工作方式，并重新思考 以前困难无解的问题。例如，麻省理工学院的研究人员正在探索将交通数据、购物数 据和人类活动数据与城市设计模型相结合的方法，从而为城市提供一种综合测试的方 法，可以在实施各种实地城市规划之前就进行模拟测试。这将从根本上重塑城市规划 的工作方式。 史丹利百得 （ Stanley Black & Decker） 是一家生产工具、 日用五金、 工程扣件和安防用品的全球行业领导 者 。史丹利百得于2017 年制定了企业 初心“服务于造就世界的人” ，帮助该 公司充分发挥服务创造者的作用 ，使 自己成为了一家与众不同且功能强大 的人性化工业公司。公司CEO 吉姆 洛 雷（ Jim Loree） 充分利用初心的影响： “我们是世界上最大的工具公司 ，我 们通过我们的工具来影响他人 。我们 的目标是 为那些创造世界的人服 务 ，而不仅仅是自己获利 。我们为创 造者和制造者服务 ，为工匠和看护者 服务 ，为那些每天都在努力工作 、让 世界变得更加美好的人服务。” 时至今日 ，史丹利百得的初心仍 在产生持续性影响 。该公司各个业务 部门都已将这一目标纳入轨道 ，用它 来重新定位企业文化 、为战略决策提 供依据 。史丹利百得还根据联合国 2030 年可持续发展目标 ，推出了一项 以企业初心为导向的企业社会责任战 略 ，致力于增强创造者的能力 ，有目 标地进行创新 ，并创造一个可持续发 展的世界 。自公司成立以来 ，收入增 长了20%，远超行业平均水平。 史丹利百得： 一家自称是为创造者服务的工业公司和工具制造商 当今世界 ，企业 运营更多是人为设计 而不是人为操控 ，我 们必须从根本上重新 设计工作方式。6 用技术、人才与初心设计未来组织 从根本上转变，然后持续调整工作方式。 在企业运营更多依赖于人为设计而不是 人为操控的商业社会中，要想取得成功，就要从根本上重新设计工作方式。随着人类 与技术之间的边界不断演变，企业要为持续调整预留足够的空间。这将需要企业定期 重新思考组织结构， 加速员工规划周期， 从而跟上工作、 技能和技术需求的发展步伐 ； 还需要持续不断地对员工进行技能培训，而非阶段性；最后，还需要在设计上更具迭 代性、 跨职能、 以人为本， 并且更依赖于授权团队中分散决策的整体工作方式。 以下， 我们将审视新工作方式的不同方面。 动态与平台型结构 随着技术的飞速进步，组织设计的许多核心原则需要进化。当今组织的特点是严 格的汇报层级、严谨的职位描述，以及过于官僚化的流程。负责治理、监控、启动和 执行的人员之间有清晰的分别。但在未来组织中，以上提到的许多要素都可以去中心 化、更贴近客户，从而使员工能够在有技术支持和互通有无的团队中工作，重塑自身 以响应不断变化的需求。 为了支持这一转变，组织结构需要变得更加动态。正确的解决方案取决于所处环 境，但总体而言，理想的是由三个部分组成的平台结构。底层是模块化核心数据层和 技术架构层 。中间是端到端的 “工作单元” ，或核心业务流程 。最上层是利用这些业 务流程的小型敏捷团队。其中一些团队由员工组成，还有一些由零时工、合作伙伴、 自由职业者和其他类型的临时员工组成，从而使企业能够利用更广泛的人才生态系统 （参阅图2 ） 。该结构中有几个方面值得进一步讨论。 尽可能打造精简、敏捷的团队。 技术有助于打破规模化生产与定制之间的折中方 案。企业将能够在不丧失规模优势的情况下，满足个人和当地需求。但是，这种解决 方案需要投资于敏捷平台，支持小型、灵活、数字化互联的一线团队。这些团队可以 采用全新的工作方式，比传统企业中的员工更具创新和创业精神。他们可以更贴近客 户，打破传统价值链，并寻求更具个性化的产品和服务。与此同时，他们可以充分利 一家无边界的企业利用 外部人才生态系统 小型敏捷团队 可扩展的流程 （工作单元） 模块化核心数据 和技术架构 来源：BCG 分析。 图2 | 平台组织结构波士顿咨询公司 7 用业务和数据 / 技术平台并与之积极互动。例如，亚马逊（Amazon）独创了一个 3D 打印移动卡车部门，把制造、分销、营销和销售分解为小型、灵活和跨职能的团队， 从根本上颠覆了传统的工作模式。 重新思考职业发展。 要构建动态与平台型结构，组织必须摆脱过时的层级制度、 僵化的部门结构、森严的界限和汇报线。相反，员工将组成跨职能团队，共同致力于 完成具有特定业务目标的项目。项目结束后，团队会解散并为实现新的目标而重组。 在这种情况下，职业发展道路不一定遵循单一的上升直线；而是一个包含各种职责、 更大的团队和不同类型问题的新网络。例如，总部位于加利福尼亚州的番茄加工企业 Morning Star， 它的年销售额达 9 亿美元， 企业内部没有层级、 头衔和职业阶梯。 相反， 企业主要的架构方式是任务角色网，每张网会包含 20 到 30 个独立的角色、职责、交 付成果、评估标准和其他要素。 成功不仅限于依靠刚性结构。 这种组织结构的成功与否既取决于构建工作环境的 “人工操作系统” ， 包括激励机制、 职业道路、 绩效管理、 决策权、 反馈循环、 信息流、 资源分配等，也取决于设计和维护该操作系统的领导者。此外，成功还要看单个团队 是否能够充分利用人才、客户和供应商的生态系统（参阅专题“平安：一家中国保险 公司的平台组织转型之旅”）。 无边界 企业的传统界限已经模糊，客户、合伙人甚至员工既可以在企业内也可以在企业 外。企业将需要接受这种工作方式，同时管理好新模式所带来的机遇与挑战。 为客户服务，与客户合作。 客户越来越积极地参与到企业当中。他们关心企业的 立场、定位、准则和目标。当今的技术使客户能够更深入地参与到企业产品和服务的 开发、生产、交付和营销当中。这远远超出了单向的反馈和满意度打分；它需要重新 构想客户参与企业工作的每一步。例如，Waze 在以 11 亿美元的价格被谷歌收购时， 仅雇佣了大约 100 名员工。它价值主要体现在汇总用户提交的实时交通信息上。 总部位于深圳的平安保险 （Ping An Insurance） 去年迎来了30 岁生日。 该公司已经从一家传统的保险公司发 展成为一家综合性金融服务集团 ，其 核心业务包括保险 、银行和资产管 理。 如今， 它是中国最大的保险公司。 该公司的转型始于其核心业务的数字 化 ，建立了可以同时覆盖客户和保险 代理人的在线渠道 ，并实现了包括承 保和理赔处理在内的后台流程自动化。 2008 年, 中国平安将其技术部门独立 为子公司平安科技 ，这不仅建立了稳 固的平台 ，也使公司能够开发更多面 向客户的业务 ，包括购车服务 、购物 忠诚度计划 、在线医疗咨询 、在线理 财服务 ，以及房地产资源 。这些前台 业务将数据反馈给平台 ，再将其用于 保险业务中 ，从而提高了营销水平 ， 并使平安保险代理人的业绩格外突出。 该公司目前拥有超过5.5 亿客户， 仅在2019 年第一季度 ，客户量就增加 了1,100 万 ，其中约30% 是其互联网 应用的用户 。从利润和股本回报率来 看，它是业界的领头羊，市值约2,300 亿美元 。最近 ，平安在 福布斯杂 志的“全球2000 强“中排名第七。 平安： 一家中国保险公司的平台组织转型之旅8 用技术、人才与初心设计未来组织 让合作成为一种技能。 十年前，大多数企业都只有少数合作伙伴，并且他们认为 任何对企业非常重要的事情都需要在内部处理。如今，这种情况已经不复存在，企业 的合作伙伴数量快速增长。鉴于这种转变，企业中的团队都需要学习如何与其他企业 发展和建立合作伙伴关系，这种变革不是由高管决定，而是由部门经理决定。 拥抱“零时经济“。 近 50% 的千禧一代是自由职业者，这个比例比其他任何一代 人都高。 与此同时， 企业也越来越多地使用 Upwork 和 Fiverr 等网站来挖掘零时工作者。 但大多数企业并没有充分利用这一人才库。领导者需要清楚地知道，他们要培养内部 员工掌握的技能，以及可以购买或租用的技能。企业需要一份未来的员工计划，其中 包含相当比例的储备人才。最重要的是，未来组织需要建立新的劳动体系，把自由工 作者也包含进去并加强企业文化，包括互动、发展、企业使命和学习等方面（参阅专 题 “美团点评 ： 中国电子商务平台通过重新思考人际关系创建新型企业生态系统” ） 。 爵士领导力和协调 领导者不再将自己定位为固定组织结构、流程和规则的掌控者。相反，他们会更 像爵士乐指挥家，设置动态灵活的系统参数，发掘员工的主动性，鼓励他们通过合作 实现组织目标。 要启发，不要命令。 随着组织权力下放，决策权被推向更低的层级，领导者用权 威来领导的传统方式将不再适用（比如直属汇报结构）。相反，他们将通过提出具体 目标背后的“原因”来产生影响，并通过树立正确的行为来领导。微软（Microsoft） CEO 萨蒂亚纳德拉 （Satya Nadella） 激励员工从 “无所不知” 向 “无所不学” 转变， 展现出不断学习成长的心态，而不是在已有专识上固步自封，这使公司股价上涨了近 两倍。 塑造环境。 随着组织中员工与部门之间的联系越来越松散，领导者将无法再单纯 发布指令。相反，他们需要了解员工和团队的工作环境会如何影响他们的业绩，以及 近50% 的千禧一 代是自由职业者 ，但 企业并没有充分利用 这一人才库。 美团点评成立还不到十年 ，但已 经发展成为中国领先的生活服务电子 商务平台 ，年收入近95 亿美元 。该公 司从优惠券服务起家 ，通过发展各种 产品和服务之间的关系网络 ，创造了 巨大的价值 。美团点评近期的成功来 自于同时瞄准消费者和企业 。该公司 目前提供的服务包括送餐、 店内用餐、 酒店预订 、餐厅管理 、食品供应链服 务等。 美团点评没有选择雇佣成百上千 的员工 ，而是选择组建一个由500 多 万活跃商户组成的生态系统 ，这些商 家不仅与美团点评进行互动 ，相互间 还进行交流 。许多商业伙伴同时也是 客户 。美团点评为许多下岗工人和农 村青年创造了新的就业机会 。这些兼 职工作者可以当送快递餐员或合同制 销售代表， 帮助公司为客户提供价值。 不断开拓新市场往往会引起内部 摩擦 ；美团点评几乎每年都会进行重 组来缓解这种状况 。该公司根据每项 业务成熟度的差异 ，用不同的方式来 进行运营， 并把相似的业务进行合并。 这种灵活性和对迭代的关注使美团点 评能够在持续增长的同时保持其商业 敏感度。 美团点评： 中国电子商务平台通过重新思考人际关系创建新型企业生态系统波士顿咨询公司 9 如何塑造环境才能收获正确的行为。这涉及到采用一些传统的因素，如津贴、绩效管 理和组织结构，以及一些相对未充分利用的工具，如学习路径、反馈循环、信息流和 数字“推动”，这些都会对行为产生实时影响。 灵活设计。 领导者要打破有固定周期的一成不变的计划，采用更加动态的方式来 快速适应不断变化的组织和市场需求。 为了适应市场的变化， 从战略规划到预算编制， 再到目标设定，领导者需要采用更灵活的方法，在建立宏观指导方针的同时，给予员 工更大的自主权来应对市场变化 （参阅专题 “Buurtzorg：靠小型团队和工作小组运 作的荷兰护理企业”）。 学习 通过加快学习速度，企业将变得更具竞争力，这样他们就可以引领变革而不是追 赶潮流。这点对机器和人类同样适用。考虑到职位、角色和技能的变化速度，企业必 须加快学习速度和规模。 利用自校正算法。 自调整企业应用算法频繁地对其业务、流程和结构进行校正， 而无需高层指导。这种以数据为基础的方法使企业能够更有效地进行试验，且只需要 最少的人工干预。 引入学习契约。 组织一直以来都面临着两难的境地，要么为少数人提供丰富详细 的培训，要么为更多的人提供基础培训。随着培训和发展变得越来越重要，组织或多 或少都要对成千上万的员工进行技能再培训和技能提升，他们需要一种全新的方法。 一种方法是“学习契约”，它将组织的学习过程与个人的学习意图结合起来。企业授 权员工设计自己的“学习契约”，将管理者转变为学习教练，帮助员工将学习成果应 用到实际工作中，并建立绩效评估体系，将评估指标与业务目标和绩效，以及个人发 展挂钩。 学会变革。 企业不能再将变革委托给变革管理办公室或项目团队。相反，实施变 革必须是领导者每天都要做的工作。企业需要掌握在组织中推动大规模变革的科学和 艺术，而不需要制定大规模变革计划的官僚作风。这种转变要求具备一种试验和创新 的精神，挑战企业的“测试和学习”以及“快速试错”的能力。 Buurtzorg 是一家总部位于荷兰的 社区护理企业 ，拥有一万多名员工 ， 业务遍及全球24 个国家。 它是由小型、 自主管理的护士团队构成 。公司给团 队提供培训和工具支持 ，其中强大的 内部网和内部论坛 （wiki）是关键 ， 团队自己负责任务和决策 。公司运作 只依靠最低限度的职能部门 ，总部只 有30 名员工来支撑整个企业 。当出现 需要跨多个团队调整行动的问题时 ， 可以召集一个临时工作小组 ，但在工 作完成后很快就会解散 。几乎所有的 创新都来自团队层面 ，而成功案例则 通过论坛 （central wiki）和跨多个团 队的教练在整个企业中传播 。这种模 式非常高效 ，每位客户所需的护理时 间比行业平均水平少40%。较高的护 士满意度帮助Buurtzorg 赢得了多个 “最佳雇主”的称号。 BUURTZORG： 依靠小型团队和工作小组运作的荷兰护理企业10 用技术、人才与初心设计未来组织 受鼓舞的员工队伍 下一代的人才正在工作中寻找意义和成长机遇。企业必须超越外在的奖励，创造 一种满足员工内在需求的文化。能够帮助员工认识到自身潜力的企业将收获更多的员 工积极性、创造力、生产力和承诺。 赋予员工主人翁意识。 如果领导者表现出相信员工会为企业利益最大化而努力， 员工就会产生工作的自豪和主人翁意识 ，从而激发创新 ，主动减轻管理层负担 。 Netflix 的“以人为先”理念鼓励员工根据“自己眼中公司的最大利益”做出决策，而 不是根据既定政策，例如公司休假和费用追踪规定。 培养集体和归属感。 企业可以为员工提供工具和机会来建立有意义的人际关系， 并通过共同的目标和价值观来建立多元化的包容性集体。例如，技术平台 GetWerkin 旨在创建一个更包容多元的工作场所，它利用数字化助推，根据地理位置、日程表和 其他数据来匹配导师和学员。 推动员工更上层楼。 企业可以灌输员工成长型思维模式，给予他们知识自由，使 他们可以将工作与个人目标、激情和使命结合起来。虚拟现实仿真和数字个性化等新 技术可以帮助实现这一目标。 鼓励员工全身心投入工作。 企业还可以为员工创造一个灵活且安全的工作环境， 鼓励员工的自我表达， 关注员工整体幸福， 以及平衡生活与工作。 组织可以从中受益， 因为这种类型的环境让员工能够重新分配自己原本隐藏起来的部分精神能量，从而提 高生产效率 。例如 ，Patagonia 为员工子女建立了一个儿童发展中心 ，经常会看到母 亲在会议期间照顾她们的孩子。在此环境下，父母可以更坦然地面对他们的家庭和相 关义务。 对 于许多领导者来说，变革的步伐可能令人眼花缭乱，但变革速度不会放缓。不适 应变革节奏的组织很快将变得无关紧要。企业必须了解技术和人才的潜在发展趋 势，利用而不是抵触这些趋势，如此才能变得更强大、更灵活，可以更好地应对不断 变化的环境。这样做的企业将带领我们的社会走向一个更精彩的未来，让人们可以在 企业中充分发挥自己的潜力，使工作变得更有意义。 了解技术和人才 趋势并加以利用的企 业会变得更加强大和 灵活。波士顿咨询公司 11 关于作者 Allison Bailey 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，BCG 员工与组织 专项全球负责人，常驻波士顿办公室。如需联络，请致信bailey.allisonbcg。 Vikram Bhalla 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，BCG 领导力与人 才专题全球负责人，常驻孟买办公室。如需联络，请致信bhalla.vikrambcg。 Rainer Strack 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，BCG 人力资源专 题全球负责人，常驻杜塞尔多夫办公室。如需联络，请致信strack.rainerbcg。 Diana Dosik 是波士顿咨询公司 （BCG）合伙人 ，BCG 员工与组织专项核心成员 ，常驻纽约 办公室。如需联络，请致信dosik.dianabcg。 Judy Oh 是波士顿咨询公司（BCG）BrightHouse 战略总监，致力于不同行业的目标驱动类转 型。如需联络，请致信johthinkbrighthouse。 更多联系 如果您想要进一步探讨本报告，请联系BCG 中国区专家。 廖天舒是波士顿咨询公司 （BCG） 董事总经理， 全球资深合伙人， BCG 中国区主席。 如需联络， 请致信liao.carolbcg。 阮芳是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，BCG 组织与人才专项亚太区及中 国区负责人，中国企业领导力学院负责人。如需联络，请致信ruan.fangbcg。12 用技术、人才与初心设计未来组织如需获得有关BCG 的详细资料， 请发送邮件至：GCMKTbcg 如欲了解更多BCG 的精彩洞察，请关注我们的官方微信帐号， 名称：BCG 波士顿咨询；ID：BCG_Greater_China；二维码：BCG 官微 BCG报告集锦 波士顿咨询公司2020年版权所有 1/20bcg