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全球挑战面前，企业履行公共 使命 马丁里维斯（Martin Reeves）、Georg Kell、Fabien Hassan 在 2017 年 12 月德国 商业日报的采访 中， （时任） 大众汽车的CEO 马蒂亚斯 穆 伦（Matthias Mller）建议 ，是时候将针对 柴油燃料的补贴转移到电动汽车上。 穆伦说道 ： “我认为应该对现行柴油燃 料补贴政策的意义和目的提出质疑 。如果要 让汽车市场成功地向环保的电动汽车领域转 型 ，那么柴油内燃机就不应该再像以前一样 获得补贴。” 作为一家重要的柴油机生产商 ，大众的 此番言论在欧盟引发了讨论 ，在欧盟销售的 所有新车中 ，近半数搭载柴油发动机 。这一 举措很可能引发交通运输业的转型。 大众汽车的故事是企业履行公共使命的 一个例子 。我们认为 ，现在有充分的理由支 持 CEO 在解决一些重大的社会问题时挺身而 出，发挥更果敢的作用。 何为企业的公共使命? 企业公共使命是指主动参与解决社会问 题 、应对全球挑战的行为 。需要注意的是 ， 公共使命比企业社会责任更进一步 。企业社 会责任是企业为了追求长期最大化自身利 益 ，所以遵循现有政策 ，确保不会因破坏公 共利益而损害自身利益 。而公共使命则是要 通过影响公众的集体意志来影响政策制定 ， 从而改变游戏规则、扩大公共和自身利益。 CEO 掌管着企业财富、员工命运以及经 营产品，无论他们是否意识到或发挥自己的 能力，他们都具有影响力。因此，CEO 可以 通过追求公共利益而不仅是自身企业的眼前 利益，切实地履行公共使命。 我们对企业履行公共使命的定义为：企 业 （特别是CEO ） 超越个体的理性利己主义， 通过参与公共事务、推动集体行动，维护和 推动社会公共利益的行动。 社会面临前所未有的挑战 在社会压力无处不在的当下 ，特别是在 美国 ，由于减税和监管的放松 ，企业将受到 更严格的审查 。我们面临的社会挑战众所周 知 。在过去的三十年里 ，不平等问题一直在 加剧 （参阅图1 ） 。 新兴保护主义的抬头作为 逆全球化浪潮的一部分 ，已开始对商业造成 影响 。技术对社会进步和经济发展的推动能 力受到质疑 。人工智能和自动化的发展越来 越被视为人类就业的威胁 ，而不是推动发展波士顿咨询公司 | 全球挑战面前 ， 企业履行公共使命 2 的机遇。 另一个重大挑战是公共部门保护公共产 品 （指具有消费或使用上的非竞争性和受益 上的非排他性的产品， 如公共福利、 环境等） 的能力减弱 ，特别是环境保护方面 。最新的 研究表明 ，尽管我们掌握了技术 ，但很可能 无法实现巴黎气候协定的目标 。而且 ，世界 人口的不断增长将进一步加大对环境的压 力 ：不可逆转的生物多样性丧失 、水资源短 缺 、可耕地资源匮乏 、保护区的维护压力等 问题都在加剧。 长久以来 ，人们希望政府出面解决这些 问题 。在世界大部分地区 ，存在着一种由来 已久的角色分工 ：企业负责推动经济活动 ， 而政府负责维护公共利益。 因此 ，企业不愿参与公共事务是可以 理解的 。赋予企业更大的责任肯定会产生 利益冲突 ，就像让狐狸看管鸡舍一样 。历 史上许多自我监管失败的案例都印证了这 一点 。美联储前主席艾伦 格林斯潘 （Alan Greenspan）曾说过一句名言： “我犯了一个 错误 ，就是假定那些自利组织 ，出于自我利 益，最有能力保护自己的股东。” 政府未必有能力应对这些挑战 我们有充分的理由认为 ，各国政府可能 无法独自应对当今的一些挑战。 即使对于大国而言 ，有些挑战的范围和 规模也未免太大 ，而全球合作趋势的减弱降 低了采取集体行动的可能性 ，政治任期也限 制了政府解决长期问题的能力 。欧盟国家平 均每季度经历1.7 次全国大选 ，破坏了应对 长期挑战所需的连续性 。日益加剧的政治两 极化进一步限制了全球许多地区采取公共行 动的机会。 财政压力也加剧了体制的脆弱性 ，从而 限制了公共行动 。由于人口老龄化和公共财 富向私人资本的转移 ，发达国家的福利水平 也在逼近极限（参阅图2）。 如果我们考虑到这些挑战的复合效应 ， 情况会变得更加复杂。例如，2015 年的研究 表明 ，收入不平等对政治两极分化具有统计 学上的重大意义。 以上和其他因素导致人们对政府机构的 信心正在减弱 ，进一步削弱了国家作为变 革推动者的力量 。皮尤研究中心 （the Pew Research Center）的数据显示，美国公众对 政府的信任度接近历史最低点 。如今 ，只有 18% 的美国人表示相信政府会 “做正确的事” 。 挺身而出的原因 鉴于此 ，企业应该挺身而出 ，肩负起公 共使命。 当然 ，许多CEO 担心 ，承担更多的社会 责任可能会遭到强烈抵触 ，尤其是在人们对 公共机构的质疑态度日益高涨的背景下 。在 最近的一项调查中 ，尽管38% 的受访者表示 CEO 有责任就有争议的问题发表意见 ，但也 有36% 的受访者认为CEO 积极行动的首要原 因是“引起媒体关注” 。 企业领导者往往关注眼前的业务问题 ： 2000 80% 60% 20% 2010 1990 40% 2010 1990 2000 1980 1980 80% 60% 20% 40% 税前国民收入的前10% 个人净资产的前10% 美国 中国 法国 来源： 世界财富与收入数据库（World Wealth & Income Database）。 图1 | 过去三十年，不平等问题持续恶化波士顿咨询公司 | 全球挑战面前 ， 企业履行公共使命 3 美国企业董事联合会 （ NACD ） 2017 年的一 项 调 查 显 示 ，只 有 2% 的董事会成员认为企业 在社会中的角色，会是未来12 个月里对企业 产生最大影响的因素。 然而 ，采取行动的风险与无所作为的风 险需要两相平衡 。如果企业保持被动 ，可能 很快会发现自己受到不断升级的政治风险的 侵害 。最终 ，消费者和社会有能力制裁或限 制全球化企业的行动自由 。无论如何 ，企业 领导者都有一个共同的利益 ，那就是维护商 业法则，捍卫技术和全球化等增长动力。 企业参与公共事务 ，不仅是因为这样做 有助于自身利益 ，也是因为他们具备相应的 能力 。从根本上说 ，企业善于解决问题 。与 各国政府形成鲜明对比的是 ，企业可以在全 球范围内采取行动 。他们可以获得资源 、技 能和技术 。鉴于最近企业所得税的改革 ，利 润和现金储备正处于历史高点 ，尤其是在美 国 ，企业有很大的行动空间 。随着企业影响 力的不断增长 ，其提供公共产品的能力也在 增强， 而这些公共产品对市场稳定至关重要。 归根结底 ，企业不可能在一个失败的社 会中取得成功 。全球市场需要全球规则 ，让 企业在创造财富和传播解决方案方面发挥应 有的作用。 公共使命不仅限于企业责任 商界越来越重视可持续发展和企业责任 （CR），因为越来越多的证据表明，可持续 发展与财务业绩之间存在着正向关系。 最近， 通过Arabesque S-Ray 等工具实现的可持续 投资优势， 将进一步促进各行业的良好实践。 财务指标与企业责任的结合 ，可以在环境保 护 、工作环境和有序治理方面为社会作出重 大贡献。 从本质上讲 ，企业责任是为了长期最大 化自身利益 ，企业在这个过程中确保不会 因破坏周围环境而损害自身利益 。企业责任 从根本上讲就是让个人行动与共同利益相协 调， 换句话说， 就是在现有的政策框架内 “行 善得福” 。 相比之下 ，公共使命则更进一步 。企业 公共使命是通过影响公众的集体意志影响政 策制定 ，从而改变游戏规则 、扩大公共和自 身利益 （参阅图3） 。这些问题 ，如果企业仅 从自身利益出发 ，是不能够解决的 。经济学 中的囚徒困境即描述了这种没有集体行动的 情境 ，所有行动者都倾向于相互损害 ，最终 无法实现最优的个体结果 。换句话说 ，由于 企业各行其是 ，整个行业或经济最终都会受 到伤害 。在这些情况下 ，需要肩负公共使命 的企业站出来 ，通过改变游戏的性质来促进 合作，更好地均衡每一方。 网络安全是商界囚徒困境的一个很好的 例子 。保护自身的数据安全关乎每个人的切 身利益 ：公民 、消费者和生产者都一样 。但 没有人愿意在自身所在的系统安全上投入太 1970 1980 1990 2000 2010 2020 500% 700% 100% 300% 800% 0% 200% 600% 400% 英国 西班牙 法国 德国 美国 私人财富 公共财富 1 公共和私人财富净额 （占国民收入的百分比） 来源： 世界财富与收入数据库（World Wealth & Income Database）； 金融时报 。 1 没有按市值计价，但趋势明显。 图2 | 发达国家的公共财富正在减少波士顿咨询公司 | 全球挑战面前 ， 企业履行公共使命 4 多 。这将导致系统性风险 ，在这种情况下 ， 安全漏洞可能会对所有人产生消极影响 ，导 致企业倒闭。 履行公共使命的方式 首先，做一个好公民 一个肩负公共使命的企业必须是一个好 公民。 要想获得信任， 他们需要肩负起责任， 并得到其他利益相关者的认可 。在法律范围 内实现股东总回报 （TSR） 的最大化还不够， 领导者需要明确定义一个立足于人的目标 ， 即超越企业自身财务目标的社会目标 ，并确 保这个目标能够通过企业的影响力达成 。领 导者需要确保自己的运营遵循企业价值观 ， 坚守诚信。 企业履行公共使命的一个良好开端是评 估自身的经济 、社会 、环境和政治影响力 。 为此 ，企业可以从总体社会影响力 （TSI） 的角度考虑问题 ，这一套指标和测评可以为 健全的可持续发展战略奠定基础。 理解并保护游戏规则 除了做一个好公民之外 ，企业CEO 还需 要维护那些保障社会平衡的规则和制度 。企 业从社会的 “经营许可”中受益 。CEO 们需 要了解这场游戏的基本条件 ，以及不危害社 会经营许可的行为底线。 以艾尔建 （Allergan）CEO 布伦特 桑德 斯（Brent Saunders）为例 。他在公司博客 中写道 ： “医疗行业与患者 、医生 、决策者 和公众存在着长期不成文的社会契约 。 ”违 约行为可能会威胁到整个行业。 他指出： “随 着对价格的关注持续升温 ，创新生态系统受 到了冲击，而且非常脆弱。” 为了保护创新生态系统 ，艾尔建提出构 建一种以合理定价为重点的新型 “社会契 约” 。随后 ，该公司与其他CEO 一起呼吁采 取全行业行动 。最近的数据表明 ，艾尔建在 定价方面的承诺可能正在重塑行业常规。 支持政府 要玩转商业游戏 ，企业需要一套公平的 规则和一个裁判 。我们往往会忘记监管的价 值 ，批评过度的监管 ，但法治是经济发展的 基本条件 。在非洲 ，金融科技企业的CEO 一直呼吁采取监管行动 ，防止欺诈行为 ， 促进行业发展 。正如SimbaPay 公司的CEO Nyasinga Onyancha 所指出的 ： “监管在确 保金融科技行业做大做强方面发挥着巨大的 作用。” 在发达经济体中 ，企业也应该支持国家 作为监管者和裁判的角色 。特斯拉CEO 埃 隆 马斯克 （Elon Musk）在一封信中呼吁禁 止自主武器 （在无人干预的情况下独立搜索、 识别并攻击目标的一种新式武器） ，这是一 个为了社会利益而接受监管的例子 。正如信 中所说 ，这是为了保护游戏 ，也是为了防止 “公众强烈反对人工智能 ，削弱其未来的社 会效益” 。 慈善机构 愚蠢的行为 理性的 利己主义 目光短浅 公共利益 自身利益 公共使命 来源：BCG 亨德森智库。 图3 | 企业肩负公共使命，塑造集体利益波士顿咨询公司 | 全球挑战面前 ， 企业履行公共使命 5 支持智能监管 支持政府是第一步 ，企业领导者还需要 建言并支持智能监管 ，以保持社会平衡 。金 融行业就是一个典型的例子 ，它高度复杂且 相互关联 。金融行业与生物系统有许多共同 之处， 即所有的参与者都从生态系统中受益。 在这种情况下 ，那些为最大化个人利益而不 择手段的参与者可能会造成系统崩塌。 企业CEO 们意识到了这些变化 ，因此 承担起了更广泛的责任，通过支持监管和规 范，为行业未来的可持续发展奠定基础。埃 克森美孚公司 （ExxonMobil）CEO 达伦 伍 兹（Darren Woods）表示 ： “不断增长的需 求带来了双重挑战 ，在应对气候变化的同 时 ，提供能源满足人们的需求 。 ”因此 ，在 他担任CEO 之后的第一篇博客文章中，他主 张 “在全球经济中实行统一的碳排放价格” ， 是应对双重挑战最明智的方式。 反对不公正行为 当面临明显不公的情况时 ，企业CEO 会 采取行动。正如埃利 威塞尔（Elie Wiesel） 所说 ： “我们必须选择阵营 。保持中立只会 有助于压迫者， 而不是受害者。 ” “对” 与 “错” 的评价应该以历史中的普遍价值和原则为 依据。 根据经济学家阿尔伯特 赫希曼 （Albert O. Hirschman）提出的框架 ，有三种行动方 式： 退出 （避免参与不符合某些标准的市场） 、 发声 （公开抗议）和忠诚 （在共同利益占优 势的情况下以默许表示赞同 ，但这种不发声 是一种选择 ，而不是没有态度的沉默 ；如有 必要，可以稍后再解释这个决定） 。 “发声”可能会给企业带来不必要的曝 光。对于CEO 来说，减轻这种风险的一个选 择是将他们作为公民的意志与企业的意志区 分开来 。谢尔盖 布 林（Sergey Brin）以个 人身份而不是以谷歌总裁的身份参加示威活 动 。这是一个很好的回应方式 ，同时又不会 让企业在客户和利益相关者面前表现出政治 偏见。 发挥领导作用 当前存在的主要社会问题都不新鲜 ，有 时甚至连解决方案都显而易见 ，但是政治 、 社会或经济原因阻碍了这些解决方案的实 施。CEO 们不要以此为借口 ，而是应该带头 证明行动的可能性。 在上述网络安全的例子中 ，谷歌组建了 一个名为零点项目 （Project Zero） 的黑客团 队 ，以识别和解决数字威胁 ，针对的重点是 其他企业生产的软件 。对于谷歌来说 ，这是 一种切实可行的方式 ，表明自己对系统的总 体稳定性负责。 加入横向联盟，与其他企业共同行动 带头意味着要激发集体行动 。对于企业 来说 ，与他人合作的理由并不仅仅是最大限 度地扩大自身影响力 。与其他行业参与者合 作也是确保竞争条件对所有人保持公平和平 等的一种方式。 CEO 可以帮助打造这样的联盟 ，贯彻他 们的价值观 。有很多方法可以做到这一点 ， 对于基于普遍价值观和广泛可持续发展原则 的商业联盟来说， 在建立统一框架方面， 联 合国全球契约 （UN Global Compact）发 挥了决定性的作用。 一个突出的例子是 ，包括微软 、阿迪达 斯和索尼在内的400 多家企业承诺保持 “气 候中立” ，尽量减少温室气体排放 ，并补偿 不可避免的碳排放 。企业也不应该害怕与其 他类型的参与者打交道 ：气候联盟也包括个 人、城市和非营利组织。 与投资者组成纵向联盟 CEO 对股东负有直接的法律责任 ，他 们也经常以此为理由 ，将自身的职责限定在 实现股东总回报 （TSR）最大化这一范围 。 然而 ，目前许多例子表明 ，投资者会向领导 层施压 ，要求他们在社会问题上表明立场 。 2018 年 1 月 ，两名苹果公司的投资者向该公 司施压 ，要求其解决智能手机成瘾的问题 。 他们要求管理层更好地评估智能手机对儿童 心理健康的影响，并采取适当的行动。 忽视来自投资者的压力可能会付出高昂 的代价 。作为全球最大的主权财富基金 ，挪 威养老基金平均拥有全球每家上市公司1.3% 的股份 。作为气候变化战略的一部分 ，该基 金决定退出石油和天然气领域。 通过技术和大数据分析实现的可持续投 资 ，正如Arabesque 等公司所倡导的那样 ， 正在把投资者变成企业在应对社会挑战时日 益强大的盟友。 讲述故事 即使是见多识广的公民也不可能知道所 有的真相 ，而这些真相往往存在争议 ，特别 是在莫衷一是的社会问题上 。每个人或集体 都是通过故事理解现实。企业CEO 通过讲述 故事施加影响 、塑造思想 、促进行动 。他们波士顿咨询公司 | 全球挑战面前 ， 企业履行公共使命 6 需要解释为什么信自己所信 ，并通过构建可 理解的 、令人信服的故事发起倡议 。这些故 事不仅要经得起推敲，还要能够博得支持。 来福车 （Lyft）联合创始人约翰 齐默 （John Zimmer）非常清楚地意识到 ，新的 出行方式可能会遭到抵制 。因此 ，他认为共 享汽车不仅仅是一项业务 ，对城市的设计也 有巨大的影响 。正如他在Medium 上所写的 那样 ，共享汽车 “对全球经济 、健康 、社会 平等、 环境和整体生活质量有巨大的影响。 ” 这让该公司在塑造行业未来时处于更有利的 地位。 企 业领导者需要面对一个难以忽视的真 相：集体财富并不等于个人最大化努力 的加总 。不合作导致所有人的处境更糟糕 ， 这需要“领导者的才能”来解决囚徒困境。 发挥领导作用的企业更能获得政府和公 民的信任 ，被视为合作伙伴 。行动将催生更 多的行动 ，企业是时候肩负起公共使命 ，兼 济天下，为己造福。波士顿咨询公司 | 全球挑战面前 ， 企业履行公共使命 7 关于作者 马丁 里维斯 （Martin Reeves） 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 。他是 BCG 亨德森智库全球负责人，常驻纽约办公室。如需联系，请致信reeves.martinbcg。 Georg Kell 是环境、社会和治理定量投资公司Arabesque 的董事长，也是联合国全球契约（UN Global Compact）的创始人和前任负责人。 Fabien Hassan 是波士顿咨询公司 （BCG） 咨询顾问， 常驻纽约办公室， 也是驻亨德森智库的代表。 如需联系，请致信hassan.fabienbcg。 BCG 亨德森智库是波士顿咨询公司的内部智囊团 ，致力于运用强大的思维技术 ，从商业 、技术与科 学等领域探索发掘宝贵的新洞察 。我们努力吸引领导者参与到激动人心的讨论和试验中来 ，不断拓宽商 业理论与实践的边界， 把企业内外的创新理念转化为现实。 如需了解BCG 亨德森智库的更多理念与灵感， 请访问我们的网站bcg/bcg-henderson-institute/thought-leadership-ideas.aspx。 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：greaterchina.mktbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码： 波士顿咨询公司2019 年版权所有 10/19