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企业成功转型之道波士顿咨询公司 （BCG）是一家全球性管理咨询公 司 ，是世界领先的商业战略咨询机构 ，客户遍及所 有地区的私人机构 、公共机构和非营利机构 。BCG 与客户密切合作 ，帮助他们辨别最具价值的发展机 会， 应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。 在为客户度身订制的解决方案中 ，BCG 融入对公司 和市场态势的深刻洞察 ，并与客户组织的各个层面 紧密协作 ，从而确保我们的客户能够获得可持续的 竞争优势 ，成长为更具能力的组织并保证成果持续 有效 。波士顿咨询公司成立于1963 年 ，目前在全球 50 个国家90 多个城市设有办公室 。欢迎访问我们的 网站：bcg 了解更多资讯。 BCG 亨德森智库是波士顿咨询公司的内部智囊团 ， 致力于运用强大的思维技术 ，从商业 、技术与科学 等领域探索发掘宝贵的新洞察 。我们努力吸引领导 者参与到激动人心的讨论和试验中来 ，不断拓宽商 业理论与实践的边界 ，把企业内外的创新理念转 化为现实 。如需了解BCG 亨德森智库的更多理念 与灵感 ，请访问我们的网站bcg/ bcg-henderson-institute/thought-leadership-ideas. aspx。2019 年4 月 汉斯- 保罗 博克纳（Hans-Paul Brkner）、范乐思（Lars Fste）、Jim Hemerling、 Yulia Lyusina 和Martin Reeves 企业成功转型之道2 企业成功转型之道 内容概览 最近，我们目睹了投资者和董事会的频繁洗牌。在过去两年，三分之一的美国企 业经历了严重的业绩下滑，其中又有三分之一的企业可能会继续恶化。大多数即将上 任的CEO 需要争分夺秒 ，提升企业的业绩 。而BCG 已经帮助新任CEO 们找到了关键 的制胜因素。 定量、循证的方法聚焦于关键因素 我们对美国大型企业转型计划的分析表明，CEO 的变动与更好的业绩、快速行动 与中期战略方向之间的平衡以及正式的转型计划有关。 CEO 需要平衡短期和长期目标 最优秀的CEO 能够在短期内将核心业务的业绩提升至最好，同时投资于改善自己 的产品和服务。这种战略上的“双管齐下”是一种宝贵的能力。 新任CEO 应遵循四步法 转型需要遵循四步法：准备转型、为转型提供资金支持、重塑未来、构建组织以 实现业绩可持续增长。波士顿咨询公司 3 即便没有出现问题 ， 企业也要先发制人 ， 自我改进。 在 过去的一年里，许多跨国企业如中国石化和可口可乐公司都任命了新的 CEO 。在很多情况下，这是因为股东或董事会认为，前任领导者不了解所处行业 面临的巨大颠覆。这绝非偶然事件。由于技术不断革新，许多行业内部的动荡如今意 味着领导者正以前所未有的速度被竞争对手赶超。 1在任何时候，约三分之一的美国大型企业在创造股东价值方面经历了两年的严重 下滑。在这一群体中，有三分之一的企业在接下来的五年内都未能恢复元气。即使是 目前处于行业领先地位的企业也很容易被颠覆。哪怕是业绩最好的企业，其新任领导 者也需要密切关注企业转型，以迎接下一次必将来临的颠覆。换言之，即便没有出现 问题，企业也要先发制人，自我改进。 许多新晋CEO 都肩负着企业转型的使命 包括企业战略 、商业模式 、组织 、 运营和文化 。转型不是一系列渐进式改变 。相反 ，它是一次根本性的重启 ，使企业 能够在业绩方面取得可持续的显著改善，并改变自身未来的发展轨迹。从本质上讲， 转型是一项综合全面的工作 ，因此实施起来非常复杂 ，且大多数未能达到预期的目 标价值或无法按时完成 ，或两者皆未实现( 参阅BCG 于 2016 年 11 月发布的电子书 Transformation: Delivering and Sustaining Breakthrough Performance) 。 BCG 已经帮助企业完成了750 多个转型项目 。目前 ，我们正在与150 多家企业合 作开展大规模的转型计划（在这个群体中，三分之二的企业迎来了新任CEO ） 。最近， 我们还对美国大型企业的转型业绩进行了广泛的定量分析。一方面，更换 CEO 确实能 增加转型成功的概率。另一方面，新任CEO ，特别是那些企业外聘来的，也在领导转 型方面取得了广泛的成功。我们从直接的经验和分析中提炼最佳实践，为新任 CEO 提 供了一种循证的方法来开展和实施成功的转型。 转型提高了CEO 的门槛 几大原因可以解释为什么转型提高了CEO 的门槛特别是那些新进入管理层的 CEO 。 CEO 必须不断平衡短期和长期目标 。 在很多情况下 ，即将上任的 CEO 面临着通 过短期改进以实现最佳核心业务表现的紧迫压力 。与此同时 ，新任 CEO 必须重塑商 业模式，改进产品和服务，并投资其他的长期计划。最好的 CEO 可以两点兼顾。 CEO 必须迅速调整投资者的预期 。 在接任后的六个月内 ，新任 CEO 需要评估哪 些业务仍然可行，找出最需要改进的地方，并确定企业未来的发展方向。他们必须制 定一个强有力的计划包括重组、出售或停止传统业务等可能非常艰难的措施 并将该计划告知投资者。4 企业成功转型之道 CEO 必须为转型工作制定一个明确的目标。 在这个永动不息的转型时代，任何时 候企业都拥有多个正在进行中的计划，这可能会使企业的员工们精疲力尽，因为他们 要应对不断的变化。CEO 需要用一个明确的目标来重新激励员工，即“为什么”管理 层和企业中的其他成员可以围绕这个目标团结起来。 CEO 必须采用敏捷和数字化的方法来推动转型。 为了迅速取得突破性的成果，同 时激励和吸引员工，领导者应该采用敏捷的方法例如，绘制客户的痛点，建立跨 职能团队， 以及确立新的工作方式， 如为期两周的 “冲刺” 、 障碍板和最简可行产品。 与此同时 ，他们必须利用数字技术来改善客户体验和简化工作流程 ( 参阅专题 “一家 银行启动敏捷和数字化转型”) 。 CEO 必须组建多样化的领导团队 。 对一些 CEO 来说 ，组建合适的高管团队是一 项挑战， 而这也是转型成功的重要组成部分。 理想的团队包括企业内部和外部的人员， 他们了解当前的核心业务，也知道响应或领导颠覆性变革所需的行动。重要的是在外 部人才（能够带来新想法和新能力的人，尤其是数字化人才）和内部人才（了解业务 和企业的人）之间取得适当的平衡。 金融服务业正在经历数字化转 型 ，消费者以新的方式与银行进行互 动 。一家银行最近启动了一项历时数 年的转型计划 ，从任命一位新的CEO 开始。 到目前为止 ，这一转型经历了三 个阶段 ：以出售非核心资产为战略重 点 ；通过更严格的收入 、成本和投资 管理 ，可靠地履行对投资者的承诺 ； 为消费者推出新的流程 ，利用数字技 术和敏捷的方法加快产品上市速度 。 所有跨职能团队都在同一处办公 ，在 产品开发过程中具有高度的自主权和 决策权。 新服务的推出可以在数周内完 成， 而不需要花费数月或数年的时间， 部分原因是其目标是尽快将最简可行 产品投入市场 。从这一点出发 ，开发 团队可以获取反馈并进行快速的设计 迭代，从而改进产品。 该企业已采用以下几个工具来实 现这一目标： 一个90 天的倒计时 ，迫使团队按 时交付项目 一块可视化的评估板 ，可以在96 小时内采取行动清除项目瓶颈 一面旨在培养竞争精神和庆祝成功 的冠军之墙 一项鼓励员工提出问题并表达疑虑 的开放政策 通过这项主要依赖数字技术的转 型计划 ，银行大大加快了标准客户流 程的速度 。以前开设一个新账户需要 九天 ，现在利用数字技术 ，只需要10 分钟 。曾经需要花费6 天的商业交易 也同样得到了提速 。为企业客户提供 虚拟的自助业务助理 ，每年可以节省 数百万美元。 这次转型最终获得了更高的收 入 ，通过流程精简和数字化降低了成 本 ，还改善了客户体验 ，这点反映在 更高的客户评级和用户转化率上 。此 外 ，由于团队现在拥有迅速行动和创 造新产品的自由 ，员工的满意度 、参 与度和灵感也有所提高。 一家银行启动敏捷和数字化转型波士顿咨询公司 5 CEO 需要运用指导性和包容性的领导力。 领导者不能简单地为转型设定一个宽泛 的愿景， 然后再委托他人执行。 相反， 他们必须表现出指导性的领导能力， 设定目标、 阐明战略优先发展事项、 要求管理层对结果负责。 与此同时， 领导者需要具备包容性， 尽早让他们的团队参与进来，促进合作，征求诚实的反馈，并赋予团队解释和实施具 体计划的权力。实现这种平衡可能很困难，尤其是在重大转型项目的巨大压力之下。 分析中的主要发现 除了获得全球大型企业转型方面的第一手经验外，我们还分析了美国大型企业的 转型计划，以确定成功的关键因素。我们的分析聚焦于那些股东总回报大幅下降的企 业。这些发现为新任CEO 提供了一些循证指导： 几乎每家企业都需要转型。 在我们分析的企业中，大约有三分之一的企业在两年 内面临着股东总回报 （TSR）的大幅下降 （超过 10 个百分点） 。在这些企业中 ，又 有三分之一在接下来的五年里将进一步衰弱。显而易见，大多数企业需要在五年内至 少进行一次转型。鉴于转型需要多年的努力，各个项目之间不可避免地会发生重叠。 一些可预测的因素决定了失败还是成功。 一些因素对转型的长期效果有着显著的 影响。具体而言，那些在研发上投入更多且具有长期战略眼光的企业，最有可能转型 后在股东总回报 （TSR）方面获得巨大收益 。部分原因在于 ，有些企业给投资者提供 了具有说服力的计划，因此获得了信任，从而带来更高的预期和估值倍数。同样，聘 请一位新的 CEO ，特别是从公司外部聘请 CEO ，也会产生积极的影响 。比起那些实 施一系列临时改进措施的企业 ，制定了正式转型计划的企业表现最佳 （参阅图 1 ）。0 5 10 15 高于资本支出 收入比的 平均水平 高于研发 收入比的 平均水平 高于长期 战略的 平均水平 新任CEO 外部聘任的CEO 正式的 转型计划 高于重组成本 与销售比的 平均水平 年均股东总回报（%） 战略方向 新任CEO 正式计划 5.0 2.5 3.0 4.5 4.8 5.1 1.6 95%的可靠区间 来源：Capital IQ；Thomson；Edgar；BCG 亨德森智库分析。 注： 研究结果基于多元回归分析 ，该分析着眼于过去两年业绩严重下滑的企业在五年内股东总回报的变化 。该样本包括 2004 年至2011 年间市值至少 为100 亿美元的美国上市公司（不包括能源部门） 。资本支出和研发支出以行业平均水平为基准。 1 基于企业研发报告。 2 基于BCG 对1 万份填报材料的独家分析。 3 基于进行正式转型的企业。 图1 | 三大因素推动长期转型取得成功6 企业成功转型之道 此外，这些因素共同作用：围绕这三个方面进行转型，可以将企业的长期股东总回报 （TSR）提高 13.5 个百分点。 在制定长期战略时，营收增长是转型成功的最大因素。 实现早期阶段的预期目标 有利于打造可信度，且成本在任何时候都很重要。但从长期来看，销售额的增长对股 东价值的影响最大。一家企业不可能单靠削减成本来实现最佳业绩。转型需要平衡未 来成本限额和投资这两个对立目标。 值得注意的是， 资本支出投资不会自动提高业绩。 相反，企业应该加大与销售增长挂钩的研发投入，从而实现企业成长（参阅专题“嘉 士伯节省 3 亿美元，为实现增长进行再投资”）。 一般来说 ，外聘的新任 CEO 普遍比内部竞聘的表现更好 ，但业绩波动也更大 。 许多外聘的 CEO 会给企业带来新的视角。 因为他们可能不太固守企业以前的成功之道， 所以他们更愿意做出重大改变 。因此 ，与内聘 CEO 相比 ，外聘 CEO 通常会带来更高 的股东总回报 （TSR） 。 然而， 需要注意的是， 外聘 CEO 的表现也有更大的波动性 （参 阅图 2） 。他们有时能大获全胜 ，有时却可能被三振出局 。因此 ，如果企业从外部聘 任 CEO ，就需要注意潜在的可变性。 迅速行动将得到回报。 最后， 新任 CEO 需要了解形势的紧迫性， 并迅速采取行动。 我们发现 ，一些新任 CEO 对于迅速采取行动持谨慎态度 ，并且对于是否要实施重大 变革犹豫不决。CEO 通过制定并向投资者传达一个清晰的计划，可以建立信誉，并带 来最大的短期业绩差异估值倍数的提升。对于即将上任的领导者来说，这一点无 需质疑：你必须拿出令人信服的计划，并立即采取行动。通过提前打好基础，你可以 踌躇满志地携着清晰的愿景、坚实的目标、正确的工具和流程，带头迈向成功。 嘉士伯 （Carlsberg）是一家拥有 170 年历史的全球消费品公司 ，由于 沉重的债务和严峻的市场环境 ，该公 司多年来一直停滞不前 。该公司在多 个市场的销量额都在下降 ，息税前利 润率远落后于竞争对手。 2015 年，Ceest Hart 以CEO 的身 份加入公司 ，提出了一个强有力的战 略转型构想 ，旨在恢复增长 ，专注于 高端产品 ，并将公司重新定位到更具 吸引力的细分市场 。公司沉重的债务 负担使这一挑战更加复杂 ，但Hart 通 过启动一项为期两年的综合计划解决 了这一问题 。其目标是节省约3 亿美 元 ，并将其中的一半资金重新投资于 能够促进增长 、提高员工参与度和新 能力的战略措施。 此次转型包含两个关键的组成部 分来筹措资金 。首先 ，嘉士伯公司通 过精简组织 、改进运营和提高生产流 程效率来降低成本 。通过采购措施和 减少复杂的步骤 ，节省额外支出 。其 次 ，该公司还通过调整产品结构 、优 化收入管理以及系统的促销活动 ，推 动了短期收入增长。 此 外，Hart 还着手回归嘉士伯公 司的初心 ，以从其根基和传统中汲取 力量。 这种综合性的方法使该公司大幅 削减债务 ，提高息税前利润 ，并为未 来投资做好准备 。在头两年里 ，嘉士 伯公司的股价飙升， 达到了历史新高， 股东回报率超过了嘉士伯公司的主要 同行。 嘉士伯节省3 亿美元，为实现增长进行再投资波士顿咨询公司 7 转型四步法 根据以往帮助企业设计和实施转型的经验以及定量分析的结果，我们为新任CEO 找到了转型需要遵循的四个步骤：准备转型、为转型提供资金支持、重塑未来、构建 组织以实现业绩可持续增长（参阅图3）。 准备转型 上任之前或者刚上任后的前几周，新CEO 需要负责对企业当前的形势有一个清晰 的认识，并明确企业整体转型的目标。 在制定这一目标时，无论是内聘还是外聘的CEO ，都必须采用调查和分析的思维 模式 ，即 “我需要了解更多” ，这一点至关重要 。新任领导者应该与尽可能多的关键 利益相关者进行沟通，包括员工、客户、行业和职能专家，让他们了解公司情况。这 还包括识别并与企业业务以及邻近业务中的新员工和初创企业交流，提供快捷的替代 业务模式。理想情况下，为了能够迅速行动，新任CEO 应该在开始之前就召集新的领 导团队。然后，重要的是确立管理层会议的节奏，并经常见面，以确保每个人都参与 其中。 最重要的是，转型应该被制定成一个正式的计划。与常规业务或一些小的增补措 施相比， 这个计划应该带来深刻的变化， 有可能影响整个企业， 并旨在大幅提高业绩。 这样的计划需要灵活性，让领导者可以重新审视并不断做出调整。 在新CEO 上任的最初几周或几个月里，沟通对于调动和激励企业员工至关重要。 对于任何一家企业来说，领导层的交接和转型都是一段充满压力的时期，而同时进行 这两项工作也会让压力加倍： 员工必须承担自己常规职责之外的工作， 以一种不熟悉、 甚至最初会不舒服的方式开展工作。而永动不息的转型使这一挑战更加艰巨，因为变 革没有终点。因此，CEO 应该为企业的日常工作赋予和树立明确的工作目标，建立一 个 “外显链接” ，表明转型对该目标的支持 。我们的研究表明 ，随着时间的推移 ，目 标明确的企业能取得更好的财务表现( 参阅BCG 于 2017 年 5 月发布的文章 Purpose 0 0 0 10 平均水平 第三四分位数 第一四分位数 20 12.9 8.4 30 五年后的股东总回报份额（百分比） 外聘CEO 内聘CEO 图2 | 一般来说，外聘CEO 的转型成功率更高，但业绩波动大