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成功的数字生态系统何以卓尔 不群？ Michael G. Jacobides、Nikolaus Lang、Nanne Louw、Konrad von Szczepanski 随 着数字技术和物联网让家居 、通讯和汽 车变得越来越 “智能” ，企业开始联手 推出相互联通的产品 ，它们要比一家企业提 供的独立产品或服务更有价值 。这些数字生 态系统通常由市场龙头企业来主导 （后文称 作 “主导者” ） ，正在迅速重塑众多行业 ， 包括消费品、医疗保健和汽车行业。 从Alexa、 Siri、 飞利浦数字医疗， 到宝马 和大众的网联汽车生态系统 ，这场通过数字 赋能合作满足客户最新需求的竞赛已经打 响 。虽然人们对数字生态系统的兴趣日渐浓 厚 ，但企业高管们仍然没有充分理解如何打 造卓越的数字生态系统 。为了深入探讨这一 话题 ，波士顿咨询公司 （BCG）收集相关数 据并采访了行业专家 ，力求揭示成功数字生 态系统的不凡之处。 衡量数字生态系统是否成功其实非常困 难 。参与者通常不会另设账目或制定明确标 准来分析评估数字生态系统的绩效表现 。我 们选择关注三个指标 ：财务状况 （生态系统 主导者的收入和增长 ，尽可能细化至业务部 门） 、创新 （以主导者的收入和员工数量为 参数 ，对生态系统相关的专利数据进行归一 化处理） 、用户总数和增长 （基于企业报告 和媒体报道） 。利用这些定量数据 ，以及采 访获得的定性数据，我们研究了12 个领域里 的 44 个数字生态系统，试图从主导者的角度 探究成功背后的驱动因素。 数字生态系统的五大制胜因素 那么 ，渴望构建数字生态系统的企业需 要做些什么 合作伙伴又该如何选择正确 的生态系统加入其中 ？我们的研究结果揭示 出数字生态系统的五大制胜因素。 先下手不一定为强 由于许多数字生态系统同时也是平台企 业 ，所以重点往往是先入为主 ，或者至少是 尽早行动 。传统的智慧告诉我们 ，规模带来 关注度 ，关注度助推规模增长 ，最终形成赢 者通吃的市场。 然而我们的数据显示 ，提早行动并不足 以确保长期的成功或主导地位 ，理由如下 ： 首先 ，该生态系统的产品或服务可能不符合 部分客户的需求 。第二 ，随着技术和客户需 求的改变 ，后来者可以选择有利时机加入 进来 ，占据优势 。第三 ，为了争夺第一 ， 提早行动者有时会构建错误的生态系统 ，波士顿咨询公司 | 成功的数字生态系统何以卓尔不群 ？ 2 或者选择了错误的路径 。以塞班操作系统 （Symbian）为例 ，这个较早诞生的手机操 作系统从占据70% 的市场份额沦落到破产 ， 就是因为选择了错误的方向 ，失去了合作伙 伴的信任。 换言之 ，长期成功的关键不是率先行 动 ，而是要耐心地设计出正确的战略和价值 主张 ，吸引合适的合作伙伴 。我们发现 ，许 多最成功的生态系统往往是第二或第三家开 展行动的企业打造出来的 ，但这些企业并不 缺少积极的合作伙伴 。例如 ，在智能健康领 域 ，起步较晚的IBM Watson 直到2014 年才 开始打造自己的生态系统但到2017 年已 经拥有53 个合作伙伴。这种爆炸式增长一定 程度上归功于自动化的简洁注册流程 ，有助 于业务合作伙伴迅速加入其中以及生态系统 规模的快速扩张。 强大的用户基础 虽然提早行动不会有明显优势 ，但拥有 强大的用户基础却是重要的助力。 我们发现， 在多数案例中 ，较成功的生态系统都是由主 导市场的老牌企业协调整合的 。这些领军企 业最有资质来吸引拥有适当技能和资金的合 作伙伴。 这个洞察对于寻求加入成功数字生态系 统的企业至关重要 ，对于当前的行业领导者 也是如此 。对于一些老牌大企业而言 ，创建 一个数字生态系统的想法似乎不着边际 ，因 为他们习惯于单打独斗 要么在企业内部 尝试新事物， 要么直接收购创新企业。 但是， 由他们来打造数字化新格局更合适 ，主要原 因在于他们拥有竞争对手无法匹敌的优势 ， 其中最突出的就是强大的用户基础。 优质的合作伙伴团队 许多生态系统必须引进其他行业的专业 知识 。我们的研究显示 ，83% 的数字生态系 统拥有超过三个行业的合作伙伴 ，53% 的数 字系统拥有超过五个行业的合作伙伴。 例如， 要把一款高级扫地机器人推向市场 ，家用电 器制造商可能要与传感器和摄像头制造商 、 人工智能软件供应商以及科研机构合作。 我们的分析显示 ，一个数字生态系统的 合作伙伴越多 ，涵盖的行业越广泛 ，其成效 就越卓著。一般的生态系统大概有27 个合作 伙伴， 最成功的数字生态系统则有约40个（ 参 阅图1 ） 。 例如，我们分析发现，亚马逊拥有 67 个核心合作伙伴大约是其他电子零售 商的两倍 覆盖物流 、金融 、媒体和电信 行业 。如此多样化的合作伙伴团队必然会带 生态系统成就排名 1 合作伙伴的数量 领先 中等 落后 制造 银行 家居 通讯 网联汽车 电网 电子零售 医疗保健 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 图1 | 最成功的数字生态系统拥有约40个合作伙伴 来源：Factiva；BCG 分析。 1 生态系统按照三个指标（财务状况、创新、用户总数和增长）排名，通过与同类企业的比较，分为领先、中等和落后三个档次。波士顿咨询公司 | 成功的数字生态系统何以卓尔不群 ？ 3 生态系统成就排名 1 国家数量 制造 银行 家居 通讯 网联汽车 电网 电子零售 医疗保健 领先 中等 落后 0 5 10 15 图2 | 最成功的数字生态系统覆盖至少10个国家 来源：Factiva；BCG 分析。 1 生态系统按照三个指标（财务状况、创新、用户总数和增长）排名，通过与同类企业的比较，分为领先、中等和落后三个档次。 来不一致的预期以及一些企业文化冲突 。但 主导者不能逃避这些挑战 。成功显然取决于 吸引来自各行各业合作伙伴的扩展能力和灵 活性。 巨大的全球影响力 成功的又一特点是地域覆盖范围 。成功 的数字时代伙伴关系需要跨越地域 、语言和 文化障碍进行远程合作 。我们的分析显示 ， 90% 的生态系统拥有超过五个国家的参与者， 77% 的生态系统同时覆盖了发达市场和新兴 市场。 合作伙伴的数量越多 ，数字生态系统越 成功 。同理 ，数字生态系统覆盖的地理范围 越广，成效越卓著（参阅图2 ） 。成功的数字 生态系统平均覆盖10 个以上的国家，而一般 生态系统只会覆盖五个 。例如 ，蚂蚁金服在 美洲、欧洲、亚洲和澳洲的13 个国家拥有核 心合作伙伴， 超过了所有其他金融服务企业。 这些跨境合作伙伴关系有助于蚂蚁金服满足 核心中国消费者的需求 ，让他们在环球旅行 时也可以使用手机支付。 这并不意味着专注于本土的生态系统就 毫无用武之地 。实际上 ，我们的分析显示 ， 少数占主导地位的全球生态系统可以与本土 生态系统共存 ，只是后者规模化的速度相较 缓慢 。但全球影响力与数字生态系统的成功 的确息息相关。 稳健的合作能力 卓越生态系统的主导者必须管理来自 不同行业和国家的数十家合作伙伴 ，以及 不同类型的合作关系 （如合同协议 、平台 伙伴关系 、风险投资中的少数股份） 。选择 和管理恰当的合作形式组合对于成功至关 重要。 以医疗技术为例 。过去 ，医疗保健解 决方案供应商和医疗技术原始设备制造商 （OEM）一般会结成双边合作伙伴关系。如 今，由来自25 个甚至更多行业和国家的合作 伙伴构成相互依存的数字关系网， 通过合同、 合资企业 、少数股权投资或并购等方式建立 联系。 在探索网联自动驾驶技术的过程中 ，汽 车行业也在经历类似的改变 。为了交付一个 完整的数字赋能解决方案 ，汽车原始设备制 造商正在从供应链的掌控者成长为数字生态 系统的协调者 。他们管理生态系统 、制定战 略、识别潜在的参与者。波士顿咨询公司 | 成功的数字生态系统何以卓尔不群 ？ 4 此类安排赋予了生态系统更多的灵活性 和实验能力， 以便应对不断变化的客户偏好、 新技术 、新竞争威胁和监管变化 。我们的研 究显示 ，90% 的数字生态系统至少包括三种 交易类型 。但是灵活的交易类型还需要有别 于传统的合同和并购审批流程 必须更 快、更简洁，与企业的联系更紧密。 我们的研究还显示 ，每个行业都倾向于 拥有独一无二的合作类型组合 主导者需 要知道哪种组合在自己的领域中最管用 （参 阅图3 ） 。例如，在快速发展的、面向消费者 的行业 ，如智能家居和智能健康领域 ，合作 结构往往较为宽松 。这类生态系统需要广泛 的贡献者和技能 ，使企业在尝试各类合作关 系的同时可以避免大量资本支出。 与此同时， B2B 企业往往喜欢通过联系更紧密的交易类 型进行更严格的掌控。 然而 ，企业本身的战略在一定程度上决 定了最佳的合作类型组合 。众所周知 ，为了 限制风险 ，苹果虽然是面向消费者的品牌 ， 但向来严格控制信息和质量 。BCG 下一步的 研究将更加关注特定合作类型的适用时机以 及最佳配置。 在数字生态系统世界所向披靡 亚马逊的Alexa 就是集这五大成功因 素于一身的完美典范 。隶属亚马逊旗下 ， Alexa 是所处领域的第三个行动者 ，而非第 一 个。eMarketer 的数据显示 ，亚马逊是美 国最大的电子零售商 ，占据美国国内49% 的 电商市场 。我们的研究显示 ，Alexa 拥有超 过 38 个核心合作伙伴 比一般的智能家 居企业多出10 个 合作关系遍布四大洲 的 11 个国家，同样远高于平均水平。最后， Alexa 讲求更宽松的合作方式 ，从而提升灵 活性和增值能力。 当然 ，相关性并不意味着因果关系 。 成功或许得益于一个格外有吸引力的价值 主张 ，吸引了来自众多细分市场和国家的 互补型合作伙伴 。然而在我们的样本中 ， 像 Alexa 这样领先的生态系统主导者并非一 开始就技高一筹 ；他们依靠战略取胜 。虽然 任何生态系统取得成功的确切原因都存在争 议 ，但显而易见的是 ，数字生态系统正迅速 形成 ，重塑着全球诸多行业 ，改变着合作和 价值创造的本质。 直到现在 ，市场上的多数讨论都专注于 描述生态系统的结构和工作原理 但这是 不够的 。主导者必须懂得如何打造成功的数 字生态系统 ，而潜在参与者在考虑加入数字 生态系统时必须清楚自己的诉求 。我们认为 本文描述的五个因素可以为企业高管做出判 断提供一个良好的基础 ，让他们能够在快速 变化的商业环境中实现有效合作。 合作伙伴总数 家居 医疗保健 出行 金融 矿业 电网 通讯 移动媒体 制造 分析样本中的 生态系统数量 战略结盟 多方合作 合资企业 投资 并购 内部 无信息 76 73 50 49 47 41 34 30 16 1 4 3 2 1 3 3 17 25 28 77 13 13 5 12 11 21 22 20 11 1 4 5 7 14 6 14 1 1 2 1 3 14 7 19 13 47 21 5 7 3 3 6 4 3 3 4 4 1 72 100% 110 160 111 75 54 116 130 31 图3 | 数字生态系统的合作伙伴类型存在行业差异 来源：Factiva；BCG 分析。波士顿咨询公司 | 成功的数字生态系统何以卓尔不群 ？ 5 关于作者 Michael G. Jacobides 是伦敦商学院 “唐纳德 戈登爵士”荣誉教授 ，主要研究领域为创业 、创新 和战略 。他是波士顿咨询公司 （BCG）的学术顾问 ，世界经济论坛白皮书 Platforms and Ecosystems: Enabling the Digital Economy的作者之一。如需联络，请致信mjacobideslondon.edu。 Nikolaus Lang 是波士顿咨询公司 （BCG）的资深合伙人兼董事总经理 ，也是BCG 全球优势专项的 全球负责人 ，常驻慕尼黑办公室 。2017 年到2018 年 ，他在BCG 亨德森智库担任研究学者 ，研究数字生 态系统的兴起。如需联络，请致信lang.nikolausbcg。 Nanne Louw 是波士顿咨询公司 （BCG） 的董事经理，BCG 全球优势专项的成员， 常驻伦敦办公室。 如需联络，请致信louw.nannebcg。 Konrad von Szczepanski 是波士顿咨询公司 （BCG）的合伙人兼董事总经理 ，BCG 工业品专项的 核心成员 ，常驻伦敦办公室 。他还是全球优势专项合资企业和数字生态系统话题的负责人 。如需联络 ， 请致信vonszczepanski.konradbcg。 致谢 特别感谢Tyler Burrows、Florence Hunt 和Rosalind Parr 对本报告研究工作的鼎力支持。 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：greaterchina.mktbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码： 波士顿咨询公司2019 年版权所有 6/19