借助基于AI的流程强化并购战略：电子企业应当秉持的十大原则.pdf

对标洞察 借助基于 AI的流程强化并购战略 电子企业应当秉持的十大原则IBM 如何提供帮助 IBM 与电子企业合作，共同创建安全、互联且数据丰富的用户体验，持续打造持久的洞察力和竞争力。我们帮助打造具有理解、推理和学习能力的企业和设备。我们在战略、平台、物联网 (IoT)、AI、区块链、安全和 ERP 等领域拥有深厚的专业知识。我们定义和设计新一代的方法与独特的市场活动，涵盖各个表现卓越的垂直整合平台及生态系统。我们将解决方案、软件和数据转变为运行顺畅的前瞻性创新引擎。如欲了解更多信息，请访问 ibm/electronics。战略行业发展并购交易打破行业界线进军新市场，培养能力或开拓业务模式2017 年惠而浦收购 Yummly，为互联家电新增服务62013 年，微软斥资 76 亿美元收购诺基亚72016 年，软银斥资 314 亿美元收购 ARM8跨越行业界线，进军汽车或移动市场2017 年，英特尔斥资 150 亿美元收购 Mobileye92017 年，三星斥资 80 亿美元收购 Har-man10支持云的业务模式从硬件转向软件和服务2017 年，思科收购 MindMeld，将对话式 AI 引入产品线11从单一收入来源转变为更为持续的收入流2015 年，戴尔斥资 670 亿美元收购 EMC12提高效率致力于实现垂直化/整合，加强控制力、降低成本并加速进军市场2015 年，NXP 斥资 118 亿美元收购 Freescale13从实体领域转向数字领域，或者从数字领域转向实体领域全面覆盖数字领域和实体领域2017 年，亚马逊斥资 137 亿美元收购 Whole Foods14作者：Paul Price、Bruce Anderson、Christophe Begue、Lisa Fisher 和 Cristene Gonzalez-Wertz 通过并购实现重塑之路 谈话要点 我们的研究揭示了将分析和自动化技术融入并购流程的十项原则。这些原则有助于找到高价值的目标，发现并缓解潜在风险，确保任何一项交易的企业资产组合增值。要在整个并购周期内确定这些原则的适用范围并进行推广，自动化、分析和 AI 发挥着至关重要的作用。治理、组织和流程与分析和 AI 技术相结合，为现代并购活动定义了三种不同的能力模型。我们的研究表明，企业分为保守型、创新型和前卫型三种模式。研究还表明，一些主要的前卫型企业无论在并购流程的初期还是后期阶段，使用自动化、分析和 AI 技术的比例均是最高的。电子企业通过兼并和收购 (M&A) 战略展现可量化的成功。有些企业选择通过并购扩大市场占有率或地域覆盖范围，总体市场份额从并购前的平均 22% 上升至并购后的平均 26%。2018 年，全球企业并购 (M&A) 活动的总额达到 4.1 万亿美元。1巨额资本易手：44 起交易的平均交易金额超过 100 亿美元。2在电子行业，并购活动屡见不鲜。最近的一些并购案例如下：日立公司收购 ABB 的电网业务，旨在实现规模经济。3苹果公司收购英特尔的手机调制解调器业务，以期增强供应链控制力。4西门子公司收购 Mendix，旨在加快少代码环境的研发进度。5大型收购活动会重塑市场，业界巨头开展的一系列交易表明行业正在经历翻天覆地的变革（见图 1）。图 1 并购如何延续并反映行业趋势 1 2 30% 的电子企业在并购方面具有较高的自动化和智能水平，绩效收益也更高 58% 受访电子企业实现了 58% 的总体预期协同效应 参与调研的电子企业通过收购独有的知识产权，使进军市场的速度提高了 22% 并购交易复杂耗时，而且存在固有风险。从制定战略到实现整合，电子企业平均需要 52 周完成收购流程。平均而言，企业可以实现约 58% 的预期协同效应，为此还需额外投入 56 周时间。受访者普遍表示，整合后还需要 100 周时间才能实现盈利。使用分析和 AI 技术，推进并购 流程 对于买卖双方而言，确定两家企业能否成功融合是最关键的任务。两家企业从“约会”开始，直到合并之前，都存在“错位”风险。企业如何量化并避免此类风险？ 我们在开始 2019 年跨行业并购对标调研之初，就了解到许多企业正在研究如何使用先进的分析和 AI 技术解决这些问题 以及如何提高并购的总体效益。以下几点还不够 明确： 哪些方面的并购职能（自己独立存在，或者作为更大规模的企业发展架构的一部分）可以实现差异化的企业和绩效优势？ 在整个并购生命周期中，企业应以何种程度运用高级分析和 AI 技术？如何运用这些技术？ 分析和 AI 技术对于提升并购效益有多大帮助？ 老话讲，时间会扼杀交易。那么，某些交易（更重要的是某些企业）的成功秘诀又是什么呢？ 65% 51% 48% 39% 33% 16% 14% 11% 并购的成功秘诀不只是具有更好的战略，或者具有更好的整合方法，企业需要双管齐下。关于我们的调研 为了更深入地了解成功并购背后的战略，IBM 商业价值研究院 (IBV) 联合牛津经济研究院，采访了 720 家电子、石油化工、医疗保健和生命科学行业的企业领导。受访对象来自 18 个国家/地区，其中包括 280 位电子企业的领导。每位受访者均总体负责从制定并购战略到并购后期整合的整个流程。（请参阅第 18 页的“调研方法”部分）。我们的研究揭示了做出重大贡献的领导如何根据十大原则推动实现高效的资产组合增长。这些原则具有一定的指导意义，概括说明电子企业如何借助现代并购基础，构建和实现高级企业发展职能，并有效划分这些职能的优先级。上述基础应包含可在多个交易中运用的并购工作流以及流程和治理模型。现代并购的十大原则 本报告揭示了十大并购原则如何帮助企业将自动化、分析和 AI 技术融入并购流程。（提示：以终为始。）期望的结果是形成一系列可重复、可扩展的并购能力。并购的成功秘诀不只是具有更好的战略，或者具有更好的整合方法，企业需要双管齐下。我们发现： 1.如果将并购的治理和执行方法与工作流以及组织流程结合，将有助于推动建立企业现代并购发展模式。2.自动化、分析和 AI 技术对于界定及扩展流程至关重要。这些技术有助于重复过去的成功经验，减少摩擦，并确保任何一项交易的企业资产组合增值。3.并非所有基于 AI 的流程都能产生同等效果。如果处于将智能融入流程的早期阶段，那么某些方面对整体成功和协同的贡献会高于另一些方面。图 2 为什么电子企业高管要开展收购活动 扩大市场占有率或地域覆盖范围 缓解风险或开拓新的市场机遇 收购独有的知识产权、产品、渠道或技能 发挥收购方与目标企业的能力优势，实现独特的协同效应 提高精益水平，推动利润增长 实现横向扩展（收购而非构建） 建立全新的价值主张或业务模式 提供基本类似的产品/减轻竞争压力 问题：贵公司并购活动的主要目标是什么？请选择最重要的三项。如果贵公司只进行过一项并购交易，或者所有并购活动只为实现一个目标，请选择一项。为什么企业要开展收购活动：电子企业的独特观点 电子企业开展并购活动的原因和其他行业相同：扩大市场占有率或地域覆盖范围（见图 2）。不过，除了上述基本原因外，大多数企业还确立了一组更为细致、层次分明的收购标准。事实上，受访者的回答产生了超过 70 种独特的组合。3 图 3 为什么电子企业高管要开展收购活动 细分观点* 扩大市场占有率或地域覆盖范围 缓解风险或开拓新的市场 机遇 收购独有的知识产权、产品、渠道或技能 发挥收购方与目标企业的能力优势，实现独特的协同 效应 提高精益水平，推动利润 增长 实现横向扩展（收购而非 构建） 建立全新的价值主张或业务模式 提供基本类似的产品/减轻竞争压力 4 49% 82% 60% 89% 54% 64% 28% 32% 87% 51% 69% 50% 28% 47% 46% 44% 38% 30% 13% 59% 25% 36% 43% 33% 26% 0% 38% 27% 4% 13% 22% 4% 7% 11% 21% 0% 18% 15% 2% 16% 网络设备、电力和自动化 家电和消费电子品制造 计算机和办公设备制造 半导体或设备制造商 医疗器械制造商问题：贵公司并购活动的主要目标是什么？请选择最重要的三项。如果贵公司只进行过一项并购交易，或者所有并购活动只为实现一个目标，请选择一项。*部分数据点的数量较少 (n20)。这在统计学上不具有可靠性，但在比较时可以视作方向性推论。电子企业承认，并购过程中遭遇了一些挑战。54% 的受访者表示，整合工作进度过慢。我们的研究证实，许多特定的行业领域（包括高端电子行业）十分重视收购知识产权 (IP)。近半数电子行业领导在回答问题时选择了此项动机。选择这个选项的生命科学和石油化工行业领导则少得多 比例分别为 12% 和 28%。收购的动机还会对成果产生影响。我们的研究表明，希望通过并购扩大市场占有率或地域覆盖范围的电子企业的整体市场份额提高了 4 个百分点 从并购前的平均 22% 提升至并购后的平均 26%。希望收购专有知识产权或实现组织能力协同效应的企业通过并购活动，进军市场的速度分别提高了 22% 和 24%。务必强调一点：上述企业的潜在新产品的推出时间显著缩短，从原来的平均 52 周缩短为 40 周。电子行业中每个子领域的并购战略各不相同（见图 3）。半导体企业进行并购的主要目的是缓解风险、寻求新的市场机遇以及扩大市场占有率，指出这三个原因的受访者人数差不多。网络设备提供商的主要目的是收购知识产权、产品、渠道或技能，指出这个原因的人数要比其他受访者多 20%。每一项战略都反映当前的市场现状。半导体研究、材料和制造的前期投资的风险高于平均水平，必须有效加以缓解。虽然收购存在风险，但可以避免从头开始培养新能力或开拓新市场所耗费的资产、时间或资金。在网络设备领域，以 5G 为核心的市场不断发展壮大，因此企业对新智力资产的渴望也日渐强烈。尽管如此，即使认识到发展潜力，也不一定总能变为现实。电子企业承认，并购过程中遭遇了一些挑战。54% 的受访者表示，整合工作进度过慢。近半数 (48%) 的受访者承认，部分原因要归咎于对目标企业的尽职调查不够充分。另外，缺乏清晰明确的整合方法也是一个重要原因，37% 的受访者将此视为挑战。64% 的受访电子企业表示，整合团队在尽职调查阶段开始参与并购活动。在成熟的并购模式中，整合团队参与并开始规划的时间要早得多。企业如何 开展并购活动：三种类型的并购模式 通过剖析受访企业的并购能力，我们确定了三个截然不同的群体，他们覆盖整个行业、各个地区和各种企业规模。我们将这三个群体称为前卫型企业、创新型企业和保守型企业。这三个类型展现出不同的成熟度，但每种类型都取得了一定程度的成功（请参阅第 6 页的“洞察：三种并购能力类型”）。每个类型都具有一组特定的能力，涵盖四个业务方面： 并购治理与执行 并购组织与流程成熟度 并购工具：流程与工作流自动化 并购工具：分析与 AI5 洞察：三种并购能力类型 30% 40% 30% 6 前卫型企业 30% 的电子企业具备成熟的并购能力，在范围和规模方面均处于业界领先地位。创新型企业 40% 的电子企业借助自动化技术不断提升自身的并购能力，但缺乏并购基础。这意味着，无法实现自动化投资的最大效益。保守型企业 30% 的电子企业具备坚实的并购基础，而且过去有过成功并购的经验。但是，如果他们不采用新工具和新方法，就会错失扩大范围和规模的机会。100 80 60 40 20 0 0 68% 保守型企业 35% 创新型企业 25% 保守型企业 前卫型企业10 8 6 4 2 7% 6% 6% 前卫型企业 保守型企业：有先例和规程可循 大多数前卫型企业（受访企业中技术成熟度最高的类别）和保守型企业（技术成熟度最低的类别）都集中开展并购治理和执行工作。不过，他们相似之处到此为止。保守型企业采用形成文件的标准化并购流程，将此作为必要规程，重复执行以前的成功经验。然而，他们的关注点仍集中于个别交易层面。绝大多数保守型企业的自动化水平有限，甚至还未引入自动化流程，依赖于经过严格审查的电子表格和人工材料。他们还未将过往经验和专业知识转变为工具，以提升并购流程的执行速度和可扩展性。无论是保守型企业还是前卫型企业，都将得力的专业并购团队视为自身最大的优势。但我们的研究发现，高度自动化使前卫型企业并购业务的资源密集度降低，总体成本也随之下降（见图 4）。图 4 前卫型企业知道：并购自动化 = 降低人力资源和流程成本 并购活动全职员工人数（单位：十亿美元） 创新型企业 并购流程成本占收入的百分比 问题：在最近一年的并购活动中，贵企业雇佣了多少名全职员工开展并购流程？贵企业的总年收入（美元）是多少？贵企业并购流程的年平均成本是多少？ 自动化、分析和 AI 可以给并购交易带来附加价值。保守型企业可能将技术作为推动力量，用于增加透明度、提高执行速度以及加强信息管理。近半数受访者表示，计划于明年开展并购交易，但在这之前，他们会留出一段时间，对各种不合时宜的能力进行现代化改造。创新型企业：AI 和分析能力 大多数创新型企业依靠外部资源临时开展并购活动，在交易活动进行之前由高级顾问提供专业知识。与另外两种类型的企业相比，这个类型缺乏明确定义的并购流程或专用的并购资源的比例更高。大多数创新型企业自动执行尽职调查与整合流程，在整个并购生命周期中适度应用分析和 AI 技术。此类工具可能由外部并购合作伙伴提供，所带来的洞察只能为特定的交易创造价值。收购方无法随着时间的推移而逐步积累此类价值。虽然某些企业更广泛地使用工具，但无法保留所获得的知识。知识一旦失去，就无法复用。企业开发业务案例、提议协同效应以及在尽职调查期间详细审查目标企业的价值在于，帮助加深对战略、文化和运营的理解。优化价值所需的协同和整合活动并不是乐高积木 每个并购活动都各不相同。了解要从数据中挖掘哪些洞察以及如何分析数据是非常有用的技能。前卫型企业：通过自动化和可扩展性提高并购活动的成效 大多数前卫型企业组建专门的企业发展并购团队，积极推动各业务部门实施流程和战略。他们明确定义并购流程的指标和目标：他们衡量、报告和分析绩效。大多数前卫型企业具备标准化工具，用于实施或管理主要流程步骤。他们还不断提高并购流程的自动化水平。他们在整个并购生命周期中大规模应用分析和 AI 技术，从而为并购交易带来附加价值（见图 5）。前卫型企业更倾向于采用基于资产组合的方法。换言之，他们可以进行扩展，同时管理多项交易。上述三种并购模式各有所长，它们在运营方面的细微差别会影响实际收益水平。尽管前卫型企业一直都表现出较高水平，但其中还包含一小组无论在盈利能力还是并购能力方面均表现更为出众的企业（占总数的18%）。这组企业在各个绩效方面表现均优于其他企业（见图5和图6）。他们有哪些不同之处呢？ 他们在并购生命周期的后期阶段，广泛应用分析和 AI 所带来的洞察。全力奔向新目标：现代并购 现代并购在范围和规模方面均表现出与众不同的特点：在筛选目标企业时，能够评估数量不受限制的机遇，而不仅限于少量机遇。尽职调查覆盖几乎所有相关数据与合同，而不只是调查样本。制定详细的整合计划，在并购后第一天就能够立即执行。要进行现代并购，需要具备两方面的能力。首先，与 IT 部门合作，开发灵活的概念架构，根据企业需求不断发展改进。其次，制定一系列 AI 使用原则、实践和应用。这有助于拓展专用并购能力的范围和规模，覆盖从战略制定、目标筛选到组织整合的整个并购生命周期。7 100 80 60 40 20 0 保守型企业 7%* 32% 100 80 60 40 20 0 59% 保守型企业 71% 39% 创新型企业 67% 49% 前卫型企业 保守型企业 80% 28% 创新型企业 63% 前卫型企业 前卫型企业在并购生命周期的后期阶段广泛应用分析和 AI 技术 59% 54% 26% 保守型企业 19% 创新型企业 40% 14% 前卫型企业 保守型企业 17% 创新型企业 33% 前卫型企业 66% 11% 保守型企业 18% 创新型企业 33% 前卫型企业 图 5 积极的表现：并购活动的影响 财务绩效 运营绩效 股价 问题：贵企业的并购活动对上述各个领域产生怎样的影响？ 图 6 超越同行：前卫型企业的盈利能力领先一步 4%* 创新型企业 71% 前卫型企业 前卫型企业在并购生命周期的后期阶段广泛应用分析和 AI 技术 问题：在过去三年中，贵企业的盈利能力与业界同行相比处于什么水平？选择“明显优于行业平均水平”的百分比。*许多数据点的数量较少 (n20)。在统计学上不具有可靠性，但与其余受访者做比较时可以视作方向性推论。员工士气 组织文化 现代并购的概念架构 复杂并购的特点在于涉及多个利益相关方。特定于领域的概念架构为实现并购能力（包括十大并购原则）奠定了基础（见图 10）。该架构支持与负责数据、技术及合规的利益相关方开展对话（见图 7）。该架构在评估和协同计划制定期间为企业及其顾问提供支持，满足保密和反竞争要求，帮助开展更稳健的市场评估。它利用严格的许可、进入和监管要求，支持多个并购“无尘室”。概念架构由数据层和洞察层构成。8