资源描述
佐佑国企改革研究中心北京成都深圳佐佑咨询公司简介 成立于 1998年 ， 是中国本土最早的管理咨询机构之一 ， 是国内领先的管理咨询机构 。 在 北京 、 深圳 、 成都 设有服务机构 ， 快速响应 ， 贴身服务 。 积累丰富的实践案例 ， 助力 700余 家国有企业的改革与发展 ， 超过1500余个 国企项目案例 。 与众多客户结成长期战略合作伙伴 ， 老客户服务比例超过 60%，平均合作时间达 6年 。 成立 国企改革研究中心 ， 专注国企体制机制改革 、 组织再造与人力资源体系建设 。 开设 【 佐佑国企改革专栏 】 ， 跟踪改革趋势 ， 研究优秀实践 ， 探寻国企发展新思路 。 作为 地方国资委特聘顾问 ， 为推进地方国企改革和所属企业变革提供咨询服务 。 以 “ 成效 ” 作为服务评价的唯一标准 ， 以 “ 口碑传递 ” 作为市场传播的最佳途径 。 “ 最具满意度的管理咨询机构 ” ， 助力客户荣膺 “ 拉姆 查兰全球管理实践奖 ”和 “ 哈佛管理行动奖 ” 。 一个佐佑 ， 整合全公司资源 ， 提供公司级服务 ， 保证专业品质 。1 概念与职责 概念： 以固定任期和契约关系为基础开展考核，并根据考核结果 兑现薪酬和实施聘任（或解聘） 管理方式 范围： “双百企业”的总经理、副总经理以及公司章程规定的 高级管理人员 职责： 董事会负责制定相关方案和管控流程并 执行 考核结果应用；党组织负责研究讨论相关 工作方案和考核结果应用 结合实际 制定方案 按照“三重一大” 履行决策审批程序 董事会与经理层 建立契约关系 明确责任与义务 按照契约 年度和任期 经营绩效考核 根据考核结果确定薪酬、聘任或解聘 基本操作流程任期制与契约化概念与流程 “双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引 解读核心关键点遵循契约考核在此添加标题 构建 三会一层 权责体系 契约化管理中的 权责划分 围绕 高质量 、 补短板 、 强对标 设定经营业绩考核目标 企业分类考核 及主要内容 薪酬结构 、 比例 、 发放方式 副职 差异化薪酬 中长期 激励 年度 、 任期薪酬与业绩 强挂钩 薪酬 追索扣回 制度 决定 聘任 （ 或解聘 ）健全授权体系强化刚性兑现明确薪酬激励2020年 2月，国务院国有企业改革领导小组办公室印发 “ 双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引 和 “ 双百企业”推行职业经理人制度操作指引 。2聘任 年度管理任期生涯 任期管理 重新聘任 /退出建立基于“任期”的经理层成员“契约化”管理机制聘任过程中明确经理层成员的权利与责任，主要通过签订以下文件来体现： 劳动合同书 岗位聘用合同书 经营业绩责任书聘任年度考核任期考核在年末，对经理层成员进行业绩考核，以作为 绩效年薪、是否终止聘任的 重要依据。在任期结束后对经理层成员进行总体业绩考核，以作为 任期激励 、是否继续聘任的重要依据。重新聘任年度考核合格任期考核合格退出年度考核不合格任期考核不合格考核与激励（含契约书中规定的其他退出条件）3关键点一： 健全授权体系，明确权责清单，落实经营层权责发挥领导核心和政治核心作用控股股东经营层董事会党委会 监事会“三会一层” 权责体系发挥监督作用决策权授权决策权、执行权最高决策权经营层职权（ 9项）1. 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。2. 组织实施公司年度经营计划。3. 拟订公司内部管理机构设置方案。4. 拟订公司的基本管理制度。5. 制定公司的具体规章。6. 提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人。7. 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员。8. 董事会授予的其他职权。9. 总经理列席董事会会议。权责清单示例 构建权责清单，规范董事会（或控股股东）与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系。类别 决策机构/ 审批人 提案 建议 审核权 审批权股东大会 董事会 股东会股东大会/ 董事会 董事会 股东会1 .2 战略规划 董事会 董事会 股东会预算内 总会计师 总经理总经理办公会总经理 董事会党委、工会、团委工作经费开支 党委书记和总经理 总经理/ 党委会预算内 总经理总经理 总经理办公会总经理办公会 董事会/ 总经理董事会 董事会预算内 总经理董事会 总经理办公会 董事会董事会 总经理/ 党委会 总经理总经理办公会/ 党委会 总经理办公会 董事会股东会 股东会党委会 董事会党委会 董事会总经理办公会 总经理选拔、聘任、更换或解聘公司副总经理选拔、聘任、更换或解聘公司总经理选拔、聘任、更换或解聘公司除以上之外的人员3 .人事权营业内支出营业外支出借款、招待费、差旅费、通讯费、交通费等）公司部门组织结构设置和调整公司基本管理制度制定公司各职能部门业务工作中涉及公司层面的制度建设、重要举措等重大事项选举或更换董事3 .1 组织管理1 .事权2 .财权需决策审批事项治理制度、议事规则公司章程的制定及修改公司战略规划、公司中长期发展规划制定和调整2 .1 日常业务费用开支2 .2 营业支出 预算外预算外1 .1 治理结构3 .2 选拔聘任4经理层任期制及契约化管理中的权责关系决策事项 未建立董事会 已建立董事会任期管理 任期期限 控股股东 董事会契约化管理 制定相关工作方案控股股东及其党组织董事会 方案审核把关 控股股东及其党组织 指导方案实施 董事会 履行决策审批程序 控股股东 及其党组织 董事会 与 总经理 签订契约 控股股东 董事会 与总经理之外其他经理层成员签订契约控股股东或授权总经理董事会或授权总经理 开展考核控股股东及其党组织 党组织研究讨论董事会决策 兑现薪酬 聘任（或解聘）监督管理 履行监督职责 党组织、董事会、监事会 发挥监督主体作用，结合 纪检监察、巡视、审计等部门，做好履职监督工作5关键点二： 以高质量发展为“指挥棒” ，围绕重点要求，建立经理层战略绩效考核机制战略绩效机制年度考核（短期）任期考核（中期） 考核周期： 1年 关注重点： 针对 短期经营目标进行考核，关注年度业绩完成情况 考核意义 ： 是对短期战略落地情况的检视，年度目标的达成是中期战略目标达成的重要保证 考核周期： 3年 关注重点： 针对 中期战略目标进行考核，关注三年总体战略目标达成 考核意义： 选择关乎企业中期战略实现的关键指标作为考核项，特别是短期难以评价的维度及市场地位高质量发展效率效益引导企业加快转变发展方式，优化资源配置，不断提高 经济效益、资本回报水平、劳动产出效率 和 价值创造能力对具备条件的企业，运用 国际对标行业对标 ，提升话语权和影响力“ 一企一策”地确定企业负债率的考核，引导企业 严控非主业投资和经营业务 ，聚焦实业，做强主业着力 补齐发展短板 ，积极培育新动能，不断提升 协调发展 可持续发展能力高质量发展对标引领实业主业补齐短板重点考核指标：1. 经营质量指标- 主营业务收入平均增长率、三年平均利润增长率、市场占有率等2. 成长能量指标- 技术突破、科研成果转化、行业地位、品牌影响力等3.对标引领指标- 缩小与标杆企业的差距等重点考核指标：1.效率效益指标- 收入、经济增加值、净利润、劳动生产率、国有资产保值增值率等2.个性指标 +发展短板- 社会效益、产品服务质量、国际化经营水平等3.约束性指标- 资产负债率等6企业分类考核：根据行业类别、功能定位、企业特点进行分类，精准考核发展阶段 价值创造方式特定要求企业特点初创期成熟期成长期转型期国有资本投资、运营公司对科技进步要求高的企业对结构调整任务重的企业国际化经营要求高的企业资产负债水平高的企业节能环保重点类和关注类企业（例如服务类、咨询类、设计类企业）人力投入（例如建筑类、能源类企业）资产投入（例如基金、保险类企业）资本投入功能定位行业类别 商业一类商业二类 主业处于充分竞争行业和领域的企业 主业关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，或处于自然垄断行业，经营专营业务，承担重大专项任务的企业商业类 以社会效益为导向，以保障民生、提供公共产品和服务为主要目标的企业公益类能源化工 机械制造 现代服务 金融 建筑 /房地产 通信7经理层整体考核框架：经营业绩考核 +综合考核评价 +党建工作责任制考核综合考核评价 经营业绩考核 党建工作责任制考核 强化抓改革、强党建、促发展的综合导向 重点考核政治表现、能力素质、工作业绩、廉洁从业和履行“一岗双责”的情况 多角度构建年度与任期相结合的 高质量发展 考核指标体系 深化 分类考核和差异化考核 强化 国际对标行业对标 应用 确定 短板指标 纳入年度与任期考核指标 建立 容错机制 ，激发和保护 企业家精神 增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护” 考核结果作为干部政治素质考察和综合考核评价的重要依据2013.10 中央企业领导班子和领导人员综合考核评价监督暂行办法 2019.4 中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法 （征求意见稿 ）2019.3 中央企业负责人经营业绩考核办法 2020.2 “双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引 2017.4 中央企业党建工作责任制实施办法 2020.1 党委（党组）书记抓基层党建工作述职评议考核办法 8
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