中高管激励模式研究.pdf

1 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 中高管激励模 式 研究 共 创、共担、共 享2 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 激励一直是备受社会各 界关注的热点话题。 中高 层管理 者 决定着企业未来的命运， 激励模式对职业经理人的行为会产 生直接的导向作用。 本研究报告对中高管激 励的不同模式进行了分 析， 尤其 关注了近年来行业盛行的 做法， 希望能 够提供 借鉴。 激励对象分层分类，匹配产出价值 多元激励组合，落实战略要求 一、短期激励：弹性年薪 1. 年薪制强调经营管理成果，兼顾保障与当期业绩 2. 基本年薪体现职责，浮动年薪体现价值，福利作为补充 3. 体现管理价值，中高层业务团队绩效奖 4. 三级计提，鼓励增长，超额激励 5. 退休职金，高龄老员工的激励良药 二、中期激励：业绩共创 1. 中高层跟投，提升项目收益 2.PSU 虚拟利润分享，鼓励超额价值达成 3. 累计利润分享，分级经营分提分红，收益递延 三、长期激励：事业合伙 1. 明确“ 人、责、权、利” 机制，打造事业共同体 2. 股权分享，不仅仅是激励，更是共谋事业发展 3. 战略澄清、理念认同、目标是事业合伙的基石 四、精神激励：内在动力 五、企业生命周期内的激励策略3 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 | 激励对象分层分类，匹配产出价值 考虑岗位重要性和产出价值， 中高层管理者的范围一般包括公 司董事（不包 括独立董事 ）、 高级管理人员（ 包括总裁、 副 总裁、财 务负责人、市 场负责人、 技术 负责人、运营负 责人等）、 职 能部门副 总以上主要业 务负责人及 子公 司经营班子成员 。同时，企 业 经营中的 特殊人才也应 考虑特殊的 激励 方式，如公司聘 请的主要经 营 管理或技 术、专业顾问 或由董事局 主席 提名的技术骨干 人员和有特 殊 贡献的人 员。 在激励模式设计上， 一般考虑不同类型的管理者采用不同的方 式，常用的划分方式如下表。 图表1 不同层级管理者激励模式 管理者 层级 典型职位 一般激励原则 第一层 公司董 事长 、董事 （ 不包 括独 立董事） 整体长期（股权收益为主） 第二层 公司总经理、执行总经理 挂钩公司整体业绩 考核指标尽量量化 第三层 公司副 总经 理、 财务 负责 人、 市场负 责人 、 技 术负 责人 、 运 营负责人等相当管理者 以公司整体业绩为主， 结合分管领 域业绩 量化指标为主， 但总经理对其有招 聘、任免、考核的权利 第四层 总监、 副总 监、 总经 理助 理等 主要业 务和 职能 负责 人及 子公 司经营班子成员等相当管理者 以分管领域业绩为主 第五层 部门经 理、 副经 理等 相当 管理 者 与部门/ 团队绩效挂钩， 考虑个人 表现 考核指标更为多元 （ 如财务指标+ 客户指标+ 内部团队）4 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 多元激励组合，落实战略要求 企业的激励工具很多 ， 也各有针对性。“ 全面薪酬” 依然是目前 企业中高管最常用的薪酬结构 ， 仅依靠某一种激励工具并不能达到 公司预期目标。 因此， 企业要考虑组合运用各种激励工具， 并让其 形成合理的结构，才能最终实现激励目标。 就货币激励而言，按引导关注 的业绩周期可分 为短期激 励、 中 期激励和长期激励。 短期激励解决基本生活保障需；中期激励为公 司年度经营管理提供保障， 激励效果在1-3 年；长期激励解决委托- 代理和道德风险，激励效果在3 年以-5 年。 短期激励最常见的 是年度薪酬 ， 包括基本年薪 和绩效年 薪。 多 数企业对中高层管理者采用的是业绩目标下的年薪制。 中高管人员 作为生产要素 （ 人力资本） 的供给者和复杂劳动（ 从事经济管理工 作 ） 的工作者 ， 工作价值并非体现在工作量工作时长上， 而应直 接与经营业绩挂钩。 公司可以根据经营者一个年度以及任期内的经 营管理业绩， 相应确定与其贡献相称的年度报酬水平， 甚至采用超 额利润分享等方式， 把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有 者追求的企业利润最大化目标统一起来， 达到了个人利益与企业利 益的共存。 中期激励最为常见 的方式是项 目跟投、 激励奖 金池和虚 拟利 润 分享等。 中期激励更强调业绩的直接挂钩， 并加以更为多样的激励 约束方式。 长期激励最典型方 式是的事业 合伙人， 协调所 有者与高 管长 远 利益的功能， 使高管能够像投资者那样关注企业长远利益。 一方面 避免经理人短 期行为带 来甚至 隐藏更大风险， 另一方面打 造“ 黄金手 铐” ， 增强激 励力度， 防止 核心 人才流失。 而实现方 式除了股 权激励、 期权激励外，还有多种事业合伙约束条件。 当然除了货币激励 外， 精神激 励也是企业常用 的激励方 式， 包 括授权、 对工作绩效的认可， 公平、 公开的晋升制度， 提供学习和 发展和提升事业声誉的机会， 实行灵活多样的弹性工作时间制度以 及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等。 提高职业经理人的 成就感、 社会地位和卓越声誉等精神激励一定程度上弥补了货币激 励带来的“ 硬性” 导向，对中高管内在动力的激发大有裨益。 图表2“ 全面薪酬” 体系的激励要 素5 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 | 在大多数企业中， 公司高层、 业务板块负责人、 集团总部 一级部 正副 部长 及各 分子 公司 班子均 采用 年薪 制。 一方 面年 薪 制在国 际上 通行 ， 能 充分 体现 经营者 的劳 动特 点（ 人力 资本 、 复杂劳 动、 智力 工作 者） ， 企 业可以 根据 经营 者一 个年 度以 及 任期内 的经 营管 理业 绩， 相应 确定与 其贡 献相 称的 年度 和长 期 报酬水 平以 及获 得报 酬的 方式 ， 把经 理人 的利 益与 企业 所有 者 的利益 联系 起来 ， 使 经理 人的 目标与 所有 者的 目标 一致 ，形成 对经理 人的 有效 激励 和约 束。 另一方 面， 中高 管的 年薪 结构 中 含有较 大的 风险 收入 时， 有利 于在责 任、 风险 和收 入对 等的 基 础上加 大激 励力 度， 使经 营者 凭多种 要素 广泛 深入 地参 与企 业 收益分 配， 使经 营者 的实 际贡 献直接 反映 于当 期各 类年 薪收 入 的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。 另外，由于中高层管理者薪酬浮动部分比较大，且不同企 业间固浮比差异较大，仅考虑月度收入无法体现真实收入水平。 并且年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可 以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可 以组合多种股权激励形式。 1. 年薪制强调经营管理成果，兼顾保障与 当期业 绩 一、短期激励：弹性年薪 经营管理人员年 薪制是以年为单 位 ， 依据经营管 理人员所承担的 责任确定经营管 理人员的基本劳 动所得（ 基本薪 资 ） 、 依据其生 产经营成果挂钩 考核（ 关键业绩 指标） ， 确定效 益薪资相结合的 薪资分配。6 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 年薪中主要包括基本年薪和绩效年薪，福利计划作为额外补充。 基本年薪是 企业高 管在年 度经 营过程中 ， 提供 日常经 营管理 服务应取 得的 基本薪酬， 是对人力资本的基本补偿。 它通常与职务、 岗位 、 学历相关， 强调 岗位责任。 绩效年薪则 是企业 高管在 一定 经营期间 内为企 业创造 价值而 获得的激 励性 薪酬， 主要体现当期的经营成果。 作为短期激励， 与企业本年度经济效益挂钩， 年终发放或每月按比例预发。 福利计划则是为了解决高管后顾之忧，可以弥补货币激励的不足。 2.基本年薪体现职责，浮动年薪体现 价值， 福利作 为补充 图表3 2016年ZG 行业不同序列不同层级员工薪酬结 构比例 示例7 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 | 一些业务部门负责人或团队长 常常收到老板这样的评价：“ 我的 市场经理不行， 他只顾做自己的业务， 很少投入时间和精力带团队 ， 而且带 团队的 能力 也不 行， 人 员流失 率特别 高” 。 业绩 做得 好 的人， 不一定能够成为优秀的经理， 但同时企业也要反思激励导向是否明 确 ， 如果业务管理者的收入来源主要是靠做业务 ， 做管理的奖励回 报很低，那么现象的发生几乎成为必然。 在激励结构上体现管理价值提供了问题解决的思路， 具体操作 方式有两种：一种是在提成方面设置团队业绩奖励， 鼓励管理者关 注团队业绩；另一种方式是在年底奖金包中单独设置管理类奖金， 用于激励管理工作。 通过激励结构的设计， 使得好的团队管理者， 团队业绩奖励一 定程度超过个人业绩提成， 从而激发团队管理动力。 如YC 公 司销售 总监团队提成奖的设立 （ 见下表） ， 需要注意的是为避免团队管理 者采取人海战术， 增加固定工资成本 ， 可限制其直线下属的数量， 比如销售总监下属销售经理数量不得超过10 人。 3. 体现管理价值，中高层业务团队绩效奖 方式一： 团队业绩奖励 职位层级 基本工资 团队基础销售额 团队开拓奖提成比例 收入汇总 （基本工资+ 个人提成+ 团队提 成） 销售总监 3100 元 200 万元/ 月 0.3% 3100+20000+6000=29100 元/ 月 高级销售总监 3600 元 350 万元/ 月 0.6% 6100+20000+21000=44600 元/ 月 资深销售总监 4200 元 500 万元/ 月 0.9% 4200+20000+45000=69200 元/ 月 方式二： 管理奖励 在年底奖金核算 中，设置一定 比例的管理奖金用于 团队管理 者激 励 。 操作上以ZM公司为例， 按团队/ 部门业绩核算奖金包， 奖 金包分 到团队部门，由部门经 理二 次分配， 取奖 金包中30% 作为“部门建设 奖” 授予部门正副职（如下）。 同样在控制成本上 ，通过年终 奖金与扣除管理成本 （含人工 成本） 后团队利润挂钩的方式，引导团队管理者关注成本。 图表4 YC 公司销售总监团队提成奖示例 图表5 ZM 公司管理奖励模式示例8 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 4. 三级计提，鼓励增长，超额激励 对中高管浮动年薪部分实践较多的方式是通过三级计提 方式鼓 励业 绩增 长、 激励 中高管 做大 奖金 包， 实现 对业绩 实 现的导向。设计中需要考虑： 根据不同的 业绩额 制定不同 的计提比例（ 如目标值 、 挑战值、最大值） 为体现对增量业务的激励性，三级计 提比例 越来越 大 为避免节点 性业绩 额对总奖 金包的影响过 大， 采用 累 进制 为避免激励力度过大，可设置封顶线 可根据不同 的业务 情况， 设 置不同的计提 比例（ 如对 培育性业务加大计提比例） 5. 退休职金，高龄老员工的激励良药 在很多公司中， 高龄老员 工的 激励成为难题。 最常见的情 况 是 伴随老板创 业起来 的老员 工，陪着公司 度过了 风风雨 雨， 虽 临近退 休年纪但仍 身居要 位， 对 这些 管理者而 言， 更 为长期 的激励 显然并 不适用（ 一 般非在 职员工 不建 议持续持 有公司 股份） ， 此时 往往设 置退休职金 作为此 类员工 的激 励方式。退休职 金的额 度与业 绩表现 直接挂钩，体现在考核结果上，将未来与现在捆绑。 图表6 某金融公司PH 事业部三级计提激励示例 图表7 MK 公司一次性退职金管理模式示例 1. 董事长( 第一层经理人) 享受条件为任满一届 以上， 考核结 果良好 以上， 其标准 为: 享受标准= 最后年度年薪总额*(1+ 实际任职年限/10)*1.0 2. 总经理( 第二层经理人) 享受条件为任满一届 以上， 考核结 果良好 以上， 其标准 为: 享受标准= 最后年度年薪总额*(1+ 实际任职年限/10)*0.9 3. 副总经理及其他第三层( 或相当) 经理人享受 条件为 任满一 届以上 ，考核 结果良 好以上 ，其标 准为: 享受标准= 最后年度年薪总额*(1+ 实际任职年限/10)*0.7 4. 正副总监、总经理助理及其他第四层( 或 相当) 经理 人享受 条件为 任满一 届以上 ，考核 结果良 好以上 ，其标 准为: 享受标准= 最后年度年薪总额*(1+ 实际任职年限/10)*0.6 5. 部门正副经理、销售副总助理及其他 第五层( 或 相当) 经理 人享受 条件为 任满一 届以上 ，考核 结果良 好以上 ，其标 准为: 享受标准= 最后年度年薪总额*(1+ 实际任职年限/10)*0.5 6. 一次性退职金在任职期满后，一次性 发放; 7. 任职未符合上述期限规定要求，由于 工作调 动原因 等离任 ，且考 核结果 良好以 上者， 按实际 任职年 限核发 退职金 。 以 某金融公 司 PH事业部三 级 计提激励 为 例， 对两种 客 户 设置了不 同 的 目标值与 计 提比 例 ， 实现 对 新客户业 务 增 长的管理 导 向。 事业部净收入 （实际完成额）9 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 | 1.中高层跟投，提升项目收益 二、中期激励：业绩共创 项目跟投常在项目制运作、 项目周期较长 、 前期有一定资本 投入，以及管理效率对项目 收 益有较大影响的行业内使用， 如创投 机构、游戏应用开发、房 地 产开发建设等类型公司。项目 跟投一 方面作为约束机制，给项目 管 理施以压力，敦促其在选择项 目时更 加谨慎；另一方面，能给项 目 管理者带来较高的收益，成为 业内较 受认可的一种激励机制。 信息披 露较为 完善 的国科 瑞华 星星投 资项 目中，根据2008 年1 月29 日签订 国科瑞华基金创业投资企业合作经营企业合同 ， 基金管理人及核心投资人必 须 按基金同等的投资条件对基金 拟投资 项目跟投，对每个项目的跟投 总比例为总投额度的3% ，由管理人和 核心投资人确定人员具体的跟投比例。 由此，2009 年底星星瑞金 的招股书中称，公司拟引入 机 构投资者国科瑞华和中金资本 的同时， 李海斐 、 孙华 等9 名国 科投资 或国科瑞 华的 管理人 员成为 星 星瑞金 的股东，这些人员均为国科 瑞 华星星投资项目的负责人或项 目组成 员，其中孙华和李海斐为核 心 投资人。另一投资人中金资本 的总经 理蒋高明亦有跟投行为，持有星星瑞金45 万股。 还有例如中欧基金， 在已建立7 个事业部并独立 核算外， 事业 部班子参与分享管理费收入 分 成。事业部制的核心人员拥有 独立的 用人权和薪酬奖金分配权， 独 立制定投资理念、投资流程和 投资决 策。每个事业部均有不同的 投 资偏向。同时，中欧基金实行 了跟投 制度， 基金经理需投入比例高达0.55% 的自有资金到所管理的基金 产品中。 图表8 MR 公司跟投制度示例 规范内部员工跟 随投资行为 ， 实现关 键 人员对公司投资 项目的风险 共担机 制。 1 、项目投资经理及其团队跟随投资 ； 2 、内部其他与项目相关的员工主动 自愿跟 随投资 ； 3 、公司董事会、执行委员会、其他 相关机 构成员 主动自 愿跟随 投资； 4 、 非本公司员工项目推介人跟随投资 ， 项目推介人投资额根据双方协商 另定，原则上不占用员工跟随投资的 额度。 1 、 根据项目及投资额度 ， 公司分配给内部的整体跟投额度原则上为项目 总投资的X-Y%； 2 、由公司提供的项目源，项目组成 员选择 自愿跟 随投资 ； 3 、 项目经理自行开发的项目源 ， 项目来源人及项目经理原则上必须跟随 投资，跟随投资的最低限额为X 万元 ，特殊 情况另 行协商 。 1 、 跟随投资额度在总额内由高到低分配依次为：项目核心团队 、 董事会 成员、执委会成员、其他相关机构成 员、其 他项目 相关成员 ； 2 、 在以上原则基础上 ， 公司根据不同项目可跟随额度的不同比例及实际 情况统筹分配相关人员的具体跟随投 资额度 。 范围： 目的： 分配： 比例：10 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 方式一： 个人PSU 奖金池， 奖金直接 计入个人 账户， 按 个人份额 及绩效分 期授予。 方式二： 团队PSU 奖金 池， 为团 队薪 酬激 励提 供调 整空 间。 2. PSU 虚拟利润分享，鼓励超额价值达 成 公司经营业绩超 越预期的 前提 下， 从公司利润 增长额中提 取 一 定比例 的激 励资 金， 作为公 司PSU 奖金池 ，实施“增量” 激励 。 公司当 年PSU 奖金池净利润增长额计提比例，鼓励中高管关注长远。 在操作方式上， 可分 为两种， 一种是直接激励到个 人的奖金 池， 分红计入个 人账户 ；另一 种是 激励到团 队的奖 金池，更强调 业绩的 “ 以丰补歉” ，平衡市场波动。 图表9 YH公司PSU 奖金池运作模式示例 团队PSU 奖金池为员工收入水平平稳增长提供基础， 减弱市场行 情波动意 外事件 对员工 薪酬 收入带来的 影响，实现薪 酬额 度的“ 以丰 补欠” ， 引 导员工 关注长远 ， 实 现高绩效员 工的激 励保留 和超 额利润分 享计划 ， 持续 激励和 保留 高绩 效表现 的骨 干员工 ， 引 导大家 关注长 远 。 团队PSU 奖金池更适合相对独立， 价值更为完整的事业部子公 司 ， 可考 虑薪酬 增长的 平稳性 设计条件 ， 如ZH 公司PSU 奖金 池条件 为： 人均奖金总额年度增长2 倍以上部分划入超额激励资金池。 图表10 ZH 公司PSU 奖金池运作模式示例11 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 | 3. 累计利润分享，分级经营分提分红，收 益递延 累计利润分享计划引导所有的经营团队关注效益， 达到一定业 绩条件后， 从当年利润中提取部分作为分红。 通过“ 提取存量金额的 1/4” 等方式强 调分红的累计性 ， 引导关注长期业绩，留存部 分可与长 期激励（如股权激励中的购股资金）对接，打造事业合伙。 图表11 XH 公司累计利润分享模式示例12 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 三、长期激励：事业合伙 1.明确“ 人、责、权、利” 机制， 打造事 业共同 体 合伙人 机制 就是 企业 凝聚 一批 对公司 发展 至 关 重要 的人 ， 并明确约定他们所需承担的责 任与权利，以实现“ 事业共创、 风 险共担、 利益 共享” 。合伙人机 制强调“ 人”在企业发 展中的作 用， 规避了职业经理人在责、权划分问题上先天不足带来的弊病。 合伙人机 制要 构建明 确的“ 人 、 责 、 权 、 利” 机制 ， 环 环相 扣才能是真正激活合伙人团队 。 不是任何员工都能成为“ 合伙 人” ，那么到底谁可以进入这个 机制？进入这个机制后，需要承 担什么责任， 能够拥有什么权 利， 利益如何分配？ 如何让合 伙 人们长期保持共同的目标 、 愿景与使命? 合伙人需要遵循什么 样的行为准则？ 合伙人如果要 退出， 有什么样的退出机制？ 这 些问题都是企业引入合伙人机 制需要明确的问题。 如米多财 富 合伙人计划。 人：首批 合伙 人面向 在米多 平 台累计佣 金达到50 万的 独立 理财顾问( 公司合 伙人) ， 同时 招募8 年以上金 融机构 从业经 验、 管理资产超过5000 万的专业人士( 事业合伙人) 。 责 ： 为团 队整 体运 营负 责， 为团 队 成长 、业务发 展负 责， 负责团队的人工成本。 权 ： 合伙 人可 以自 组团 队， 独立 决 定业 务发展方 向， 独立 挑选项目。 利 ： 扣除自身 成本费用 后利润 的80% 归合伙人团队; 业 绩总 额用于 米多 财富 公司股 权分 配 计算永 不过期; 米多 为其 本人与 团 队提供具有 行业竞争 力的底薪 与基本社保; 全国8 个分 中 心免费 办公场地和行政支持。 米 多 合伙 人 制度鼓励能 者多 劳 ，完全 透明 的新 型合 作模 式， 对准备创业的优秀理财师具有 非常强的吸引力， 彻底改变了 他 们的收入模式和思维方式， 解 决了传统体制激励不足的问题 ， 同时合伙人可以享受包括产品 体系、 风控团队、 教育培训在 内 的资源支持。 2014 年9 月 ， 米多 财 富正式 成立 ， 欲 专 注打造 中国 最权 威 的独立 理财 顾问 创业平台 。 截至 2015 年12 月31 日 ， 米 多财富 平台 注册 理财顾问4312 名 ， 其 中相当 一部 分来 自 传统金 融机 构资 深人士 。2016 年 ， 平 台米 多财富 宣布 ， 将 正式启 动一 个全 新的 合 伙人 计划 ， 意 在扶持 更多 的专 业理财顾问。13 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 | 非上市公司在设 计长效激励方案 时 ， 还应积极与 股东、 经营层进 行沟通， 争取获 得支持； 上市公司除取得 股东及经营层认 可外， 还应履行 相应备案程序； 金融公司需要在 政策条件下有所 创新。 标的 操作模式 实施情况 股权 股票期权 国外，世界500 强中89% 的企业已经 实施； 各国为 股权激 励实 施提供法律保障和指引； 国内，A 股市场 自2006 年起 实施股 权企 业数量呈 不断上 升趋势 ， 迄今积累有900 余家。 限制性股票 管理层和员工持 股计划 民营企业在股权多元化进程中更多采 取此种 方式； 随着国资委逐渐出台相关政策文件， 国有企 业中实 施管理 层和 员工持股计划的也逐渐增多。 现金 岗位分红权 目前国有企业仅限于中关村国家自主 创新示 范区内 的高新 技术 和院所转制企业试点。 虚拟股权 不影响股权，不涉及公司投票权、控 制权的 调整， 企业股 东接 受程度较高； 方式灵活、审批程序简单、激励对象 同样接 受度高 ，在企 业中 使用广泛； 国有企业尤其是大型央企集团为有效 激励下 属企业 经营层 活力 也更多采用以现金为标的的长效激励 方式。 虚拟增值权 业绩单位（PSU ） 超额利润共享 项目跟投 2. 股权分享，不仅仅是激励，更是共谋事 业发展 佐佑认为，股 权激励是 一套长 效、开放、循 环的激励机 制， 不是短 期福利计划 ， 更不是 套现、 造 富的手段和 工具。股权激励 的 成功是实现 事业的共创 共享， 是公 司 、 股东 、 激励对 象三方 面的成功 ，是实现企业 业绩提升、市值增长、管理提升的重要手段。 前期调研论证: 了解企业 的行业 环境、 组织特 点和发 展战略 等基础 性条件 ；明 确股权激励的内在需求、 驱动因 素、激 励目标 等； 定模式: 从实施角度确定 企业现 阶段最 适用的 股权激 励模式 ； 定对象: 明确激励对象选 拔标准 和激励 对象选 拔流程 ； 定量: 通过测算确定激励 总额度 、个人 激励额 度以及 激励预 期收益 ； 定价: 明确授予价格确认 标准以 及采取 何种定 价模型; 定时: 明确计 划有效 期、行 权限制期、可行权期以及 其他时 间限制 ； 定条件: 结合行 业趋势 及企业 业绩考 核要求， 明确计 划启动 条件、 行权 条件等； 导入实施: 明确实施流程 、操作 要点以 及风险 把控点 ，配合 实施操 作。 导入实施 定模式 定条件 定对象 定量 定价 定时 图表13 股权激励实施步骤示例 前期调研论证 图表12 常见股权激励模式示例14 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 非上市 公司 在设 计长效 激励 方 案时， 还应积 极与 股东 、 经营 层进行沟通， 争取获得支持； 上市公司除取得股东及经营层认可外 ， 还应履行相应备案程序。 以碧水 源公 司为 例， 作 为国 内 领先的 环保企 业， 也是 全球最 大 、 产业链最全的膜技术企业之一， 碧水源自2001 年成立至今， 通 过技术创新 、 商业模式创新、 管理与机制创新三大引擎， 实现了业 绩的健康稳步增长。 图表14 碧水源3 期股权激励计划 从三期 股权 激励 力度及 解锁 条 件可以 看出， 碧水 源从 快速发 展期进入平稳发展期， 解锁条件由高趋向平稳， 激励人群由企业高 管到惠及成中层管理者及核心员工。 碧水源企业官网资料显示， 碧 水源将每两年一次 ， 增发1% 总股本作为股票期权激励 ， 可以看出， 碧水源已经将股权激励列为公司常态化激励方式之一。 图表15 碧水源周期性股权激励模式 2016 年4 月14 日 ， 碧水源发布 第 三期股票期权与 限制性股票激励 计划 ， 本激励 计划包括股票期 权激励计划和限 制性股票激励计 划两部分 ， 其中 股票期权激励计 划向激励对象授 予500 万份股票 期权 ， 占当时公 司总股本的 0.40%; 限制性股 票激励计划向激 励对象授予800 万股限制性股票， 占当时公司总股 本的0.64% 。 碧 水源从2011 年至 今 ， 已经推行了 3 期股权激励计 划。 时间 类型 激励 人数 授予对象 授予数量 占比 行权条件 2011/3/31 股票期权 120 人 公司高级管理人 员以及董事会认 为需要激励的其 他人员 400 万份 2.74% 净利润增长率分别不 低于30% 、60% 、120% ； 营业收入增长率分别 不低于40% 、70% 、 130% ；加权平均净资 产收益率分别不低于 7% 、8% 、10% 2014/1/13 股票期权 260 人 中层管理人员以 及董事会认为需 要激励的其他人 员 1200 万份 1.35% 净利润增长率分别不 低于25% 、50% 、75% ； 营业收入增长率分别 不低于30% 、60% 、 90% 2016/4/15 股票期权 与限制性 股票 202 人 中层管理人员、 核心团队成员及 董事会认为需要 激励的其他人员 股票期权 ： 500 万份 限制性股 票 ： 800 万份 期权： 0.4% 限制性股 票：0.64% 净利润增长率不低于 5% 、8% 、10%15 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 | 3. 战略澄清、理念认同、目标是事业合伙 的基石 企业要想拥有未来，现在就必 须做出选择。在不确定环境下 ， 面向未来 的选择 更多是 基于目 标， 而不 是过往 事实。如 何通过 塑 造战略导 向， 将 人才统 一到提 高市场争 夺的效 率上来 ， 成为企 业 生存发展 的关键 。 股权 激励越 发需要首 先识别 企业的 核心 命 题， 基于企业 战略实 现进行 方案的 思考、 设计 和 实施 。 股权 激励要 牵 引管理层 和激励 对象树 立一系 列正确的 价值理 念， 从而 使得管 理 层和激励对象形成统一的事业体，共同思考组织的发展。 因此在分享股权或实施分红计划之前， 企业一点要回答“ 当 前战略是 否清晰 ？ 是否 适宜进 行股权激励 ？ 若进行股 权激 励 ， 战 略目标如何分解落地？” 的问题。 在实践中，不少企业在进行股 权激励前，会先通过战略澄清 与解码明 确公司 战略目 标与行 动路径，再据此 设计激 励机 制 ， 最 后匹配 股权激 励方案 。 战 略澄 清与解码 则是“ 化战 略为 行动” 的有 效工具。 战略澄清 ：基于 战略方 向及远 景描绘，落 实公司 业务 战略及运 营模式规 划。通 过公 司战略远景 回顾与 阐述、 产品/ 业务/ 区域布局 研讨、 内 部能力提升要点分析、 战略路径 及行动 策略研 讨等研 讨，使得公 司上下 对战 略理解及战略实现路径达成共识。 战略解码 ：化战 略为行 动。在 公司既定战 略框架 下， 选择公司 的战略 重点并 进行清 晰地描述， 在大家 共同 理解的前 提下继 而转化 为具体 行动的过程 ，从而 确定 行动计划及绩效承诺。 佐佑认为，承接战略落地的组 织目标、明确的战略实现路径 是实现战 略规划 的前提 ， 也是 股权激励 体系有 效落地 的前 提 和保 障 。 通过 分解战 略目标 、 落实 行动路径 ， 并与 核心人 才达 成 远景 共识， 公 司发展 才能真 正与员 工事业成 就相结 合， 股权 激励才 能 持续驱动业绩增长。 通过战略澄 清与解 码 ， 打造事 业合伙 团队16 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 以DP公司股 权激 励为例 ， 根据战 略 澄清 和解 码DP 公司 搭建 了整 个长期激励 规划。 在 战略澄清 和解码阶段 ，DP 公司明确了 未 来核心 客户群体、 业务模式和未来3-5 年内的行动路径图， 不仅 使 中高层对 战略有了清晰的共识， 更进一 步把愿景落到3-5 年的行动和 责任上， 切实保障了战略的落地 ， 并根据战略目标制定整体合伙人机制实施 规划。 图表16 DP 公司股权激励体系示例 酝酿构建期（2017年 ） ： 在 实现战略共识前提下， 以打造母 公 司合伙人团队为核心， 初步构 建三层激励体系框架。 同时，通过股 权激励实现对高级人才的 绑定 和吸引， 凝聚核心力量助 力战 略实现。 磨合完善期（2018年 ） ： 以 战略为纲， 不断调整完善合伙人 体 系 ， 有效承接战略落地。 进一 步完善项目公司、 基层激励体 系， 助 力业务发展。 机制成熟期（2019年 ） ： 形成稳定的合伙人筛选机制、 项目 公 司激励机制和创业平台分成机制，三层激励体系最终成型。 母公司 项目公司 基层产业内部创业17 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 | 除了货币激励， 精神激励成为多数企业的选择 。 通过职业 性奖励和社会性奖励等方式调动员工的内在动力。 操作方式上 ， 职业性奖励可以通过管理授权、 明确职业发 展通道、打造职业安全感、通过培训提供自我发展机会、塑造和 谐工作环境和人际关系、提供晋升机会等方式实现；而社会性奖 励可以通过提升个人社会声誉、公司的表扬肯定、提升荣誉感和 成就感等方式实现。 图表17 MK 公司国内外进修制度示例 四、精神激励：内在动力 1. 董事长( 第一层经理人) 、 总经理( 第二 层经理 人) 任满 一届， 考核结 果良好及 以上，可享受国内外中长 期进修 ； 2. 副总经理及其他第三层( 或相当) 经理人 任满一 届，考 核结果 良好及 以上，可享受国内外短期 进修; 任满两 届，考 核结果 良好及 以上， 可享受国内外中长期进修; 董事 长或总 经理认 为必要 者，可 不受此 规定限制； 3. 正副总监、总经理助理及 其他第 四层( 或相当) 经理人 、部门 正副经 理、销售副总助理及其他 第五层(或 相当) 经理 人任满 两届， 考核结 果良好及以上，可享受国 内外短 期或中 长期进 修; 董 事长或 总经理 认为必要者，可不受此规 定限制 ； 4. 以上条件均为必要条件， 是否执 行根据 公司具 体情况 进行安 排。18 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 五、 企业生命周期内的激励策略 虽然全面薪酬策略是各类公司普遍采用的结构， 但激励作为 一 种手段 ， 其最终目的在于促进公司业绩目标和发展战略的实现。 同 时 ， 由于行业间、 行业内公司间、 公司内个体间差异程度不同， 不 能纯粹用对标的方式来解决激励机制的设计 。 无论激励方式 、 激励 对象还是激励力度都要与公司的发展阶段、 业务特征与组织模式相 匹配。 起步阶 段的 公司目 的是 要拓 展 市场，因此 管理 重点 是要组 建团队 ， 在 人员规 模和 资产 规 模较小 、 固 定工 资较 低的情 况下要 引进 人才除 了要 留出 发 展空间 ， 还 要给 予一 定的组 织保障（如保底奖金） 扩张阶 段的 公司要 占领 市场 ，一般会 采用 更加 激进 的激励 策略 稳定阶 段的 公司要 稳中 求增 长 ， 一般 强调 对业 绩增 量部分 的激励 图表18 企业不同生命周期的激励模式示例 发展阶段 起步初创期 快速发展期 成熟稳定期 人力资源 管理目标 初步搭建团队 吸引并保留人才 关键岗位人员的优 化配置（如业务 投研风控等） 吸引市场优秀人才 建立并维护优秀的 业务团队投研团 队，保证业务的稳 定有序发展 汇集尖端人才 人才策略 更注重准入门槛和 人才甄选 根据公司的总体战 略规划，建立相应 的组织架构，做好 人力资源规划，并 给予年轻人才以锻 炼机会 更注重人才吸引及 维护 通过有竞争力的薪 酬体系吸引及保留 核心人才 更注重人才维护和 稳定 搭建团队，提高管 理能力，稳定中高 端员工，汇集行业 精英 固定部分 薪酬策略 固定薪酬水平较低 扁平化的宽带薪酬 固定薪酬与市场中 等水平对接 采用有高市场竞争 力及注意内部公平 性的激励机制，薪 酬向关键人才倾斜 固定薪酬对标行业 较高水平 关注人力资本有效 性 浮动部分 激励策略 通常采用保底奖金 保底奖金的目标性 体现培育支持 采用和利润直接挂 钩的激励机制，让 股东和员工分享利 润 采用和利润挂钩的 激励机制，股东分 享更大比重，体现 股东回报 多数机构会建立长 期激励机制（顶端 人才的股权激励等) 绩效考核 策略重点 关注增长 关注业绩指标达成 关注稳定业绩增长19 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 结 语 中高层管理者对公司发展产生的影响不言而喻， 在设计 激励体系的时候更要强调共 创共担共享。 激励的根本是 促进公司业绩的达成， 因此 建立中高层管理者激励制 度 ， 还 应该充分考虑和权衡另外几个要素： 1. 业务开发或工作开展的难度。 与激励关联的目标需要保持在一个“ 有难度， 但 可以达到“ 的水平； 2. 业务及工作的可控性， 包括企业业务成长空间大小、 可预测程度、 包括考核 在内的企业内部管理可控程度； 3. 短中长期目标平衡， 综合性的短中长期激励计划， 为优秀中高管提供充分的 利益和发展空间； 4. 授权力度，确保责、权、利互相结合 ； 5. 企业文化，企业传统政策以及企业文 化的理 念。 对人设计的方案没有最优， 只有最适合， 分析清楚企业 现状、 明确管理导向、 匹配 公司战略、支撑业务发展才是关键。20 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 佐佑管理顾问公司 ，成立于1998年，是中国本土最早成立且专 一于组织发展领域的管理咨询公司。 佐佑顾问现拥有专职咨询人员200余人，为 公司提 供“ 战略- 组织- 人才” 三方面的一体化解决方案。目前，佐 佑共累 计1000多家客户 ，近2000个咨询 项目， 60% 的再次合作率。客户涵盖民企、国企、军 工、政 府、事 业单位 、 NGO 等类型。 佐佑顾问设置多行业业务中心，为客 户配备 行业资 深顾问 ，在高 科技 制造、互联网、金融、建筑地产、军 工、公 用事业 、能源 化工、 文化创 意等 行业有深厚积累，在股权激励和人才 发展领 域有突 出优势 。 佐佑始终致力实践，潜心研究。以佐 佑研究 为载体 ，先后 出版 人为 本、承办中国人力资源开发杂 志数十 期，是 中国人 力资源 开发研 究会 副理事长单位。 佐佑已成为同行中的领先者，多次荣 获“ 年度最具 满意度 的管理 咨询机 构” 、“ 大中华区人力资源机构客户满意度大奖” 、“ 中国TOP10 金牌管理 咨询 公司” “ 中国人力资源开发与管理优秀服务商” 等荣誉。 战略 组织 人才21 | 佐佑顾问 中高层管理者激励模式分析 佐佑顾问“ 一体化” 解决方案 匹配组织 经营 节奏 ，推 动 组织 机能 孵化 与 自我 革新 战略 组织 人 战略澄清 战略解码 架构解码 动力机制承接 关键岗位解码 高管适配 中层及骨干盘点 人才队伍建设规划 高管队伍辅导 年初 经营分析 机会复盘 人员效能检视 绩效反馈 关键人才培养 关键里程碑复盘 组织效能检视 季度 战略展望 战略激发 组织模式设计 人力资源规划 中远期 机会复盘 经营检视 关键里程碑复盘 组织