迎接“十四五”，人才强企战略与组织能力建设洞察.pdf

人才强企战略与组织能力建设洞察迎接“十四五”关于怡安翰威特怡安翰威特是世界领先的人力资源管理咨询机构 ，提供创新的组织与人才解决方案 ， 在全球50个国家拥有15,000多名专业人士 ， 为20,000多家客户提供服务 ，是怡安集团下属的全资子公司 怡安翰威特扎根中国市场逾二十五年 ， 在组织能力与人才战略 、 薪酬激励与绩效 、 人才测评与发展 、 健康与福利管理等领域的研究与实践兼具广度和深度 怡安翰威特的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千家领先国企 、 民企与外资企业提供创新的不断迭代的解决方案 ， 助力企业实现组织与人力资源的数字化转型 欲了解更多信息 ， 请访问 aonhewitt怡安助力国企“十四五”规划系列6132131374250576164国企人力资源数字化转型的战略与落地框架释放数字化生产力，解码城投企业的数字化转型无“励”哪来“利”？探索国有上市公司股权激励为什么说“权、责、利”匹配是国企集团管控的关键国企“干部能上能下”管理机制的探索三驾马车，拉动新时代国企干部评育新征程立高谋深：职业经理人制度设计的顶层思考吸引年轻高潜人才，国企还差些什么？改革进行时，国有企业退休人员社会化管理政策解读国之重器，身处研发困境，如何破局前言国有经济 国之重器承担历史使命 深化国企改革国企深化改革的背景国企深化改革的目标国有企业深化改革的话题，随着国内疫情基本得到控制又重新受到全社会的关注早在去年 11 月，国务院国有企业改革领导小组第三次会议上首次提出“对国企改革来说，未来三年是关键的历史阶段”我们认为这是决策层根据国内国外政治经济形势作出的有力判断，吹响了深化改革的号角 无论站在国内供给侧改革、高质量发展，还是全球大国博弈、一带一路建设等战略视角，国有企业都肩负着重要的使命而 2020 这场疫情对全球化等国际政治经济格局的冲击让我们发现，上述战略的实现不仅极其重要，而且愈发紧迫中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度 推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定中，国企改革的主要目标从此前的“国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强”这四个力，更新为“全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”五个力 国有经济的市场化竞争力与创新力 已经摆在国企改革与发展的战略高度在这样的背景和目标下， 怡安发起了国有企业人才管理专项调研并基于调研的发现推出“人才强企战略与组织能力建设”白皮书 ，针对一些突出的国企改革挑战，结合实际案例，输出洞见与方法，助力国有企业在新的历史时期、世界形势与经济环境下，抓住创新发展的新机遇，提质增效、做优做大nullnull怡安 2020 国有企业人才管理实践调研的部分关键发现71%56%54%51%40%的企业缺乏系统的人才规划的企业培养发展活动与业务需求结合不紧密的企业缺乏人才队伍建设的举措的企业难以有效激励人才的企业认为“人才标准不清晰”是当前干部管理的主要挑战怡安助力国企“十四五”规划系列6国企人力资源数字化转型的战略与落地框架我们正在见证一个伟大的开端：人类在工作中创造价值的方式正在发生根本性的转变！数字化转型的核心驱动力盈利能力、客户满意度和缩短产品上市周期，将全面颠覆各行业的传统商业模式2018 年以来，国家各部委陆续出台鼓励数字经济发展的相关政策和指导建议，鼓励企业通过数字化技术助力产业升级与转型国有企业作为我国国民经济的骨干力量，更需要牢牢把握历史机遇，以更加开放的姿态，积极参与建设数字中国，加速实现企业数字化转型发展，重塑国有企业发展的核心竞争力，而国有企业的数字化转型战略中必不可少的重要环节之一，就是人力资源管理的数字化转型怡安认为，国有企业的人力资源数字化转型，技术并非决定性因素，关键的是对新世代劳动力的整体规划、数字文化的营造以及具备数字化特质的人才的储备与吸引 .国企要想在这个时代取得成功，必须更关注人力资源与技术发展的平衡，而不是仅仅考虑技术对人力的取代 换句话说，国企长期的可持续发展，并不是一个人才战略或者技术创新的二选一命题，真正的转型需要强化使企业文化得以发展的企业核心价值。国有企业的高层管理者希望人力资源承担的不仅仅是招聘、培训和发薪等行政支持类工作，他们还希望人力资源团队帮助企业创建未来的组织，希望有一个全新的人力资源数字化战略来驱动企业的数字化转型对于 HR 领导人来说，数字化转型和颠覆带来的是：- 改变非科技型企业所需的技术和胜任力- 改变员工的工作方式- 改变多数企业的招聘情境设定- 带来个性化、多元化的薪酬理念- 根据需要改变企业的管理架构7 怡安助力国企“十四五”规划系列因此，国企的人力资源部在数字化转型中发挥领导作用并最大限度发挥员工潜能的时代已经到来人力资源管理的数字化转型整合了 SMACA（社交、移动、 AI、云和分析）技术，以用户思维重新定义员工体验，释放了人力资源小伙伴的时间，使他们能够发挥业务伙伴的作用由于新技术的涌现，人力资源部现在可以探索创新的工具来招聘高潜力人才、制定更科学的offer、模拟并设计最合理的员工数量、提高员工绩效、提供最佳发展机会、吸引和留住顶尖人才 而由此产生的数据可被再次利用并进一步提升这些创新工具的有效性国企的人力资源管理数字化转型有很多种方式，有些企业注重顶层设计，有些企业从分布式的若干个应用场景入手 怡安认为，国有企业的人力资源管理数字化转型是组织数字化战略的关键环节之一，它需要以用户（员工与业务管理者）体验为核心，利用数字化技术重构人才的“选、用、育、留”， 提升组织效率并赋能业务发展为了确保人力资源管理数字化转型能够成功实施并落地，我们建议国有企业关注以下八个方面：首先，明确您的目标并清晰掌握组织目前人力资源数字化转型的准备度。 在开始实施转型之前，需要先诊断组织数字化转型的准备度，明确在数字化转型的过程中，转型目标与组织能力的匹配度怡安在大量项目经验的基础上，总结出数字时代的胜任力模型 学习力、好奇心与灵活性怡安数字胜任力模型怡安助力国企“十四五”规划系列8第二，HR 需要引领转型和拥抱数字化，在人力资源专业的基础上，增加产品经理的视角和以用户为中心的思维。 随着目前正在发生的数字革命，企业持续面临新的发展形势和新的管理工具，人力资源部可以向全公司以及外部的数字化专家学习，进而主导开发企业的数字化思维模式和能力社交、移动、AI、云和分析工具只有在员工使用时才有价值人力资源部必须从员工需求和用户体验开始 这里的用户，不仅仅是指一线的员工，还包括各级管理者用敏捷的方式开发产品，将人力资源部门、数据专家、员工和业务领导人集成到开发流程中人力资源部可以通过脉动的方式交付原型和解决方案，将敏捷灵活开发作为人力资源部的一种新的运作方式与传统的瀑布式开发过程不同，敏捷开发需要人力资源专家、系统和应用程序开发人员、设计师、员工和业务领导人作为一个团队一起工作，不追求尽善尽美，而追求不断迭代怡安数字化人才画像怡安发现数字化转型成功的优秀企业能够人尽其才、物尽其用，将现有的员工根据自身的特点以及数字化时代组织的要求做相应的匹配，基于预测分析的现代测评工具通过严谨、公平、有效的目标能力评估，大大增加测评与判断的科学度，将转型过程中的人员不稳定与组织动荡降低到最低的程度，从而确保数字化转型的成功落地9 怡安助力国企“十四五”规划系列第三，组建一个数字化转型的核心团队，并要尽可能多地联合同盟者。 一旦掌握了组织人力资源管理数字化转型的准备度并明确了转型的目标，企业就需要确定谁负责确保这些目标的实现您的人力资源管理数字化转型团队应该由以四方面的人才组成：首先是数据专家（ Data Scientist)；然后，您需要从团队内部挑选 HR 方面的 COE（ Content of Expert)；同时，您需要将核心业务经理纳入到团队中；最后，外部咨询顾问也是非常重要的参与者 除此之外，组织在数字化转型的旅程中，需要根据转型需要，招聘具有数字化能力的人才补充到团队中该计划需要从短期和长期两方面考虑，设计企业将如何从现在的位置到达既定目标 怡安帮助众多企业客户制定了人力资源数字化转型路线图，从战略、能力框架、主数据模型、供应商选择、实施和全渠道战略到整个转型过程中的计划和变更管理，基于众多项目经验，怡安总结出了以下模型：第四，制定明确的路线图。 描绘人力资源数字化转型的路线图是变革成败的关键一环，如果没有一个清晰的路线图，您的数字化转型团队以及在这个生态系统上的参与者将不知道下一步要采取什么步骤，也不知道他们需要实现什么样的目标怡安人力资源数字化转型路线图怡安助力国企“十四五”规划系列10第三步，通过描述性分析、预测与指导分析，充分发挥人力资源数据的价值，赋能组织实现商业目标，最终实现企业战略与数据驱动的人才战略保持高度一致。怡安人力资源数字化管理预测性分析第五，HR 需要加速奔向云。 就在几年前，我们还在讨论云计算等系统的好处今天，我们已经完全接受了它，基于云的系统被越来越多地使用通过云交付的集成人力资源系统可以帮助优化跨地区和业务部门的人力资源管理运营这简化了新计划和应用程序的推出，同时降低了操作和维护成本通过移动应用程序或其他数字工具提供人力资源流程，也可以提高员第二步，构建企业的数字化分析能力。 这既包括描述性分析，也包括各种预判性分析和指导性分析通过“数字看板”将组织在第一阶段设计的核心钱效、人效与经营指标实时地展现在企业管理层面前，同时不断地累积“结构化、有价值”的数据；当这些数据积累到一定程度，通过数据专家的建模，用来预测人才管理中可能发生的事件，从而将潜在风险降至最低，并为相对应的管理措施提供指导第一步，搭建数据基础。 在这个环节有几个核心工作：首先，需要从顶层设计的视角，邀请业务领导一起参与，设计与人力资源相关的业务指标，即识别出企业核心的人才管理指标，钱效与人效指标、经营指标等；其次，需要最高层打通人才数据、业务数据和财务数据，而人力资源部内部也需要打通横亘在各个专业职能的数据壁垒；最后，由于数据的打通和流动，企业需要升级“数据管理制度“，使企业数据的管理和使用严格符合所在国家、地区和组织的标准