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2020-2021消费升级背景下会员体系发展模式研究报告,目录,1. 消费升级背景下会员体系的发展现状,典型企业会员体系发展案例分析消费升级趋势下发展会员体系的启示,01,消费升级背景下会员体系的发展现状,中国的消费升级经历了三个主要发展阶段，现阶段以数字化、个性化、品 质化为主要特征,消费升级的概念：指各类消费支出在消费总支出中的结构升级和层次提高，直接反映了消费水平和发展趋势。消费体制升级是 中国经济平稳运行的“顶梁柱”、高质量发展的“助推器”，更是满足人民美好生活需要的直接体现；消费升级的特征：随着生产力的进步和经济社会的发展，居民的消费结构、消费理念及消费内容不断迭代，向更高层次转变。,20世纪80年代初90年代初（改革开放初期）,20世纪80年代末至90年代末,2015年至今,根本原因：生产和供应体系的革新经济表现：受益于改革开放政策，国企采 购、生产和经营权力下放，中国的民营企 业迅速发展，轻工业生产和商品供应得到 极大丰富升级趋势：消费内容与消费结构发生转 变，从赖以生存的食品为主，扩大到更为 丰富的民生工业品,根本原因：国家经济迅速发展，生产力提 高，第三产业迅猛发展经济表现：人民可支配收入持续提高，消 费者的付费逻辑发生转变升级趋势：消费方向发生变化，从功能型 消费转向体面型消费转变；消费理念从追 求温饱向追求心理满足感，和精神层面的 愉悦转变；消费内容从商品向服务转变,根本原因：政策支持、技术进步、基础设 施完善和消费者版权意识提高经济表现：数字经济、平台经济、虚拟经 济的兴起升级趋势：消费诉求发生改变，从追求实 惠、体面向追求高品质、个性化转变；消 费渠道转变，从线下消费到线上消费，向 线上线下深度融合转变；消费方式转变： O2O模式逐渐普及；消费内容转变：消费 者更愿意为内容付费,中国消费升级的三个发展阶段,经济社会的跨越式发展，国家生产力水平的提升是推动消费升级的根本动力,0,居民 60 恩格,尔 40,%,系 数（） 20,城镇居民家庭恩格尔系数 农村居民家庭恩格尔系数,改革开放以来中国城乡恩格尔系数,从计划经济时代到市场经济时代，商品供应体 系不断转变、持续优化。改革开放至今，居民 恩格尔系数不断降低，食品支出总额占个人消 费支出总额的比重持续下降，居民的消费结构 发生变化，服务型和体验型消费增加。,居民恩格尔系数 不断下降，消费 结构持续优化。,1.8,2.0,2.2,2.4,2.6,2.8,3.1,0,4,2013201420152016201720182019,%,1080（ 单 位：） 5,居 民 3 人 均,可 2,支 配 收,入 1,（ 万 元） 0,全国居民人均可支配收入全国居民人均可支配收入:实际同比GDP:不变价:同比,全国居民人均可支配收入及同比,国家生产力水平的进步，人均GDP和人均可支配 收入的整体水平从总体上决定了居民的消费力。 近年来，居民可支配收入保持稳步增长的趋势， 刚需以外的支出不断增加。,当马斯洛需求层次的各个阶段具有社会 共性的时候，消费者需求层次的整体提 升就会带动社会整体消费向更高层次演 进，进而带来社会性的消费升级。目 前，居民的需求向生存以上的延展性需 求拓展，并将不断提升。,高级,马 斯 洛 需 求 层 次 理 论,生理的需要：食物、水分、空气、睡眠、低级性的需要等。,安全需要：稳定、安全、受保护、有 秩序、免除恐惧和焦虑等,尊重的需要：自尊 和希望受到别人的 尊重。归属和爱的需要：与其他人 建立感情的联系或关系。,自我实现的需要：实 现自己的能力、潜 能，使之完善化。,改革开放以来，中国的生产力实现了跨越式突破，全国居民人居可支配收入不断提高，消费者有了提升消费层次的经济基础；伴 随着计划经济向市场经济的转变，商品供应体系逐步完善，从供不应求走向供需平衡；居民的需求层次也不断从更高阶段转移。居民消费力持续提升商品供应体系和消费结构转变居民消费需求层次提升,政策引领、技术突破加速新兴产业广泛布局并迅速提高成熟度，从而推动消费升级迈向更高阶段,鲍默效应（Baumol Effect）：依 据经济学理论，生产率水平较高的 产业往往资本回报率高。资本的流 入、技术密度的提高会让该产业加 速成熟，并迈向高端化。,政策顺应生产力适时调整，引导消费升级,需求促进新兴产业发展并成熟,技术支撑需求变迁,众多新兴产业随着政策支持、消费者 需求变迁和技术的进步而出现并走向 成熟，并逐渐普及到人民生活，例如 数字媒体产业，电子商务产业等。企 业依托技术引领和卓越的产品设计能 力不断引领消费升级走向更高阶段。,国家基础设施建设不断完善、 技术实力持续突破,改革开放以来，伴随着国家经济实力大 幅提升，政府出台一系列强有力科技政 策及措施保障。我国研发人员总量稳居 世界首位，研发经费投入规模跃居世界 第二，研发经费投入强度达到中等发达 国家水平。科研基础条件大为改善，我 国已成为世界科技投入大国。,航空设备,信息技术,生物医药,新能源汽车,顺应生产力的变迁，国家适时调整政策导向，优化资源配置，实现人民的美好生活愿景；技术进步和基础设施的完善在提升 综合国力、提高居民生活水平的同时也加速新兴产业的发展和成熟，新兴产业的广泛布局再次推动消费升级迈向更高阶段。,1978年，以十一届三中全会为起点，中国 人民进入了改革开放和社会主义现代化建设 的新时期。,1992年，邓小平南巡讲话提出建立社会主 义市场经济体制，十四大正式提出确立建设 目标。,2017年，十九大上明确我国社会主要矛盾 已经发生转变，人民对于美好生活的向往更 加强烈。,会员体系的大发展正处于第三次消费升级的大背景之下,宏观层面，2017年，十九大报告已经明确了新时代我国社会主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展 之间的矛盾。从物质生活到美好生活的跨越，正是居民消费升级趋势的映射；消费升级背景下，消费者的物质消费欲和个性化服务需求不断增强，消费者的需求不再局限于商品的使用价值，对于情绪价 值、文化价值的需求不断提升。会员模式个性化、定制化、生态化的特点，为消费者提供了更加多元的选择。,第三次消费升级是从物质生活向美好生活的跨越,收入上升令传统消费需求增长放缓过去40年以来中国城乡居民基尼 系数几近减半，而近几年高收入人 群批量涌现令新兴消费需求爆发。,人口老龄化令耐用品需求见 顶回落美欧日经验表明，住宅、乘 用车、家电等耐用品分年龄 段需求量呈“倒U型”，而中 国老龄化趋势显著。,技术创新所带来的功能增 加和使用舒适度提升将增 加新增的消费需求目前我国在5G、物联网 等技术的研发方面处于世 界领先地位。,第三次 消费升级,高价值感,体验消费,定制化,个性选择,生态权益,高互动性,会员体系,会员体系为消费者带来了多元化选择与体验,会员体系发展至今历经了三个主要阶段：起源、发展、再掀热潮,最初起源传统意义的会员卡制度起源于17世纪的欧洲，封建贵族阶 层为了将自身与平民阶层区隔 开来创建了各种类型的封闭式 俱乐部，即会员俱乐部，也有 叫贵宾俱乐部和VIP俱乐部；,蓬勃发展20世纪80年代，由于一站式 购物普及、经济滞胀，消费 者偏向价格敏感，付费会员 制在美国被广泛应用于会员 制仓储超市，代表企业如Costco、山姆超市等；,再掀热潮数字经济、平台经济催生了更 为多元的会员体系蓬勃发展起 来。阿里巴巴、京东等OTT企 业不断推出内容更为丰富、更 能满足用户个性化需求的会员 体系，兴起会员经济热潮。,会员体系至今已经有约400年的历史，起源于17世纪封建等级制度下的等级区隔、蓬勃于18世纪经济滞胀下率先突出重围的 线下商超，近几年随着网络经济、数字经济的兴起，会员体系再度受到热捧，成为联结企业与消费者的粘合剂；数字经济下催生出的新型的会员体系为用户提供了更丰富、更具个性化的权益体系，促进了会员经济的兴起。,普通消费者的角色逐步转变、重要性提高,会员体系本质上是一种用户管理手段，是企业常用的一种营销策略，但同时现在也发展出了以会员体系为核心的商业模式,会员体系是一种用户管理手段，也是一种企业定义会员的方式。会员体系一般由某个组织发起并在该组织的管理运作下，吸 引客户自愿加入，企业通过定期与会员沟通反馈，为他们提供具有较高感知价值的利益组合；非付费会员体系主要是企业回馈忠诚用户，增强消费者粘度的手段；付费会员体系逐步发展为一种成熟的商业变现模式，这 种变现能力依赖于企业在产品、会员权益、服务体验、技术手段、数据反馈等维度的全方位立体化的建设。,普通用户,活跃用户 高粘度用户,头部 忠实用户,付费会员体系作用机制：通过用户筛选，锁定高价值用户,消费者,非付费会员付费会员消费者的会员身份有四种存在形式： 以非付费会员身份消费 直接缴纳一定会员费，成为付费会员后进行消费 先以非付费会员身份存在，再成为付费会员 付费会员发生流失，不再续费，转为非付费会员,消费者会员身份的存在形式,现代企业多基于自身经营业态和资源禀赋的区别选择了不同的会员体系,成功的会员运营体系不再依靠用户新增来助推业务增长，而是依托前沿的数字化工具和完备的运营体系带来的企业经营管,聚焦经营主业,多元化业务结构,线上,线下,双轨制（付费会员享受增值服务）,单轨制（付费会员才可享受服务）,不同业态下的多种付费会员制划分,理能力的提升和业务模式的突破。非付费会员体系企业不通过会员制赚取订阅费用，带来 营业收入的增加。非付费会员制主要是 企业增强老客户粘性，提升高价值用户 价值的重要手段。企业基于自身经营优 势为会员提供多样化的权益组合，以提 升客户忠诚度，增强客户的复购率或服 务续约率。,信用卡权益平台,航空公司,代表企业：国际运营商,付费会员体系,企业通过向会员收取费用向消费者提供消费准入门槛（单轨制）或优质增值权益（双轨 制），从而对用户进行区分，针对不同细分人群制定不同的市场策略。结合企业商业模 式与运营能力的不同，付费会员制在不同企业中也发挥着不同作用。拥有多元化业务布局的电商平台，如：亚马逊、阿里巴巴、京,东,国内流媒体平台，如：爱奇艺、 优酷、腾讯、芒果超媒,国外流媒体平台，如：Netflix,部分起源于美国的线下零售商超，如：Costco、山姆会员店,02 典型企业会员体系发展案例分析,建立会员体系是各类企业应对消费升级大趋势的必然选择,以产品功能为导向,优质产品、高性价比产品功能完善、经久耐用供应稳定,产品价值诉求,体验价值诉求,服务,以产品功能+增值体验为导向,体验价值诉求,服务+内容+体验,商品,内容,高性价比的产品组合高品质、高颜值标准化产品+定制化服 务社交体验，社群沟通品牌文化与价值理念认同高互动性、高参与度产品价值诉求,商品服务属性场景化消费个性化服务权益组合便捷的体验与交付,服务,规模化需求,个性化需求,消费升级的过程，是消费市场从“以产品为中心” 逐渐向“以消费者需求为中心” 转移的过程。不同业态的企业纷纷 将会员体系应用于业务经营发展的过程中，正是企业应对消费升级趋势的关键举措，也为会员经济的蓬勃发展带来了新 的机遇期。以标准化产品为中心以消费者需求为中心,本研究以平台与非平台企业为主要区隔，分两大类展开对会员体系发展模式的研究,企业分类,研究以平台类和非平台类为基本标准对企业进行了分类，由于盈利来源和商业模式的区别，会员体系在不同类型企业中的功能定位于发展目标也存在差异，将在案例分析中进行具体介绍。,国际运营商：日韩运营商会员体系发展较为完善，目前逐渐呈现出向付费制过渡的发展趋势,国际运营商多已建立起了多样性、差异化的会员权益运营体系；日韩运营商在会员权益体系运营领域布局已久，权益产品的设计已经较为成熟、权益内容辐射范围已十分广泛，正呈 现出由免费会员向订阅付费制会员过渡的趋势；欧美运营商多在近几年才开始构建完善起会员权益体系，目前主要以客户回馈计划为主。,资料来源：各运营商官网或公开披露资料,NTTDoCoMo搭建起会员权益生态，依托生态为业务赋能,NTT DoCoMo的会员生态涉及行业十分广泛，合作商家遍布用户生活的各个方面；丰富的生态权益让运营商的会员积分更具价值，也就增加了用户的逃离成本，累计了不可迁移价值，真正使得会员体系成为 运营商业务发展的“护城河”；截至2019年12月底，参与d POINT计划的合作伙伴总数增至686家，海外参与店铺数量超 过100家。,获得积分,线下 购物线上 购物,电信 业务,航班 里程,购物 优惠,餐饮 优惠,电影 消费,境外 消费,等级5,等级4,等级3,等级2,等级1,会员等级体系,设置等级 权益差异,每月向铂金级别用户 提供3000会员积分或2500日元的折扣减免,使用积分,搭建会员权益生态,截至2019年12月底， 合作伙伴总数增至686 家，海外参与店铺数 量超过100家,盘活上下 游资源,2019年与迪士尼公司合作，提供DisneyDELUXE会员权益和免 流服务,强化主体业务功能,向会员子女提供50G免 费照片存储空间，以推 动家庭云相册业务,无门槛加入,NTT DoCoMo的会员权益体系,KT以推动主业发展为目标，面向不同细分市场推出差异化会员体系,韩国运营商KT的会员体系相对较为完善，针对不同类型的消费者提供差异化会员权益内容，尤其面向家庭业务用户提供了力度更强、范围更广的家庭会员计划。为了主推5G业务，KT将会员权益体系与5G套餐进行了深度捆绑。,Family box,与5G套餐捆绑,KT kidsLand Club,多重设计、广泛推广、技术赋能,线下服务业：航司的会员体系同样以完善、分层级的权益体系为核心，以促进用户多消费为主要目标,消费升级下，选择飞机出行的消费者持续增加。航司的会员体系被称为常旅客计划，目的不仅在于吸引顾客重复消费，也 是企业与旅客情感关系的纽带，能够满足旅客长期的消费需求，提高旅客的忠诚度和用户粘性；航司通过合作共享、加入航空联盟可以给旅客提供额外的会员服务，旅客加入联盟内任意一家航司的常旅客会员计划，即 可在联盟全球航线内累计并兑换会员里程数，并可以在整个联盟内享受会员权益。,南航明珠俱乐部：“固定+灵活+定制”三位一体组合权益结构,立体的全流程服务：出行全流程覆盖+全品类 增值服务优惠+个性化可延展生态权益,会员等级南航明珠俱乐部会员级别（由高到低）分为四个等级：南航铂 金卡、南航金卡、南航银卡和南航明珠卡。,固定权益客票预订、值机及机 场、登机及机上服务、 里程服务；灵活权益航空出行类：商城里程 券等；拓展服务类：度 假产品券等；定制权益澳新快速签证、孕期保 级、2-11周岁儿童“小 明珠”会员计划,0,50,150100,200,80,40,160 150,50,25,80,40,20,铂金卡里程（千公里）,金卡银卡消费金额（千元）航段,非平台类企业以会员体系为重要营销手段，提升用户粘性，深挖用户价值,会员体系驱动业务发展的飞轮效应,非平台类企业将会员体系定位为重要的营销手段。以提供优质产品或服务为经营核心，将会员体系作为营销的重要抓手，选 择让渡部分利润给消费者（作为企业的营销成本）。基于消费者的消费频次和消费金额确定会员层级，面向不同的消费群体提供分层次、差异化的会员权益，从而提高消费者的 品牌忠诚和会员壁垒，让核心用户持续成为促进企业业绩提升的源动力。,实现业绩增长发展目标,吸引高价值客户实现路径,优化产品及服务品质核心竞争力,培育用户忠诚积累品牌口碑重要抓手,用户消费即转化为会员,用户复购率提升 用户价值增加,企业与用户的互动增加 用户满意度提高、粘性增强,口碑效应老客户带动新客户用户规模增加,高品质的产品或服务 是吸引用户的根本+高价值感的权益内容 是实现用户留存的关键营销手段,会员体系提升经营业绩的闭环机制,用户规模*单用户价值 整体经营业绩提升,非平台类企业做好会员运营的重要发力点是会员体系设计和营销管理,优化权益产品设计，增强用户的权益感知进行权益产品的设计时，将主业发展目标与用户 内在需求深度融合；落实不同级别用户的权益差异，让高价值用户更 有获得感和尊荣感，也能激发低档位会员的升级 意愿；设计权益内容时注重“固定+非固定”权益内容 相结合；实现积分货币化，提高用户的迁移成本；,强化营销手段、拓宽营销渠道，提升用户行权率将“会员体系” 及“用户权益”可视化，以简单明了的方式 向用户展示会员级别、可行权权益、等级增长规划等关键信 息，将“权益”概念更直接地触达到用户并形成良性行权闭 环；打造权益体系品牌或用户俱乐部名称，从而有效提升权益的知晓率与口碑，扩大权益触达范围；借助多元化营销手段，如围绕会员日开展事件营销等，在丰 富会员权益的同时，刺激会员的定期与随机活跃度；,会员体系设计,营销管理,非平台类企业将会员体系作为营销活动中的关键举措。针对这类企业，做好会员体系的设计，让会员体会到价值感；做优营 销管理，拓宽营销渠道，让会员能更便携地行权，是提升用户满意度和忠诚度的核心举措。关键举措,流媒体行业：内容为核心，会员模式为发展方向,企业类别,内容类,内容+平台类,兴起原因,模式核心,商业、经济与社会的不断发展消费升级，消费者对于文化娱乐的需求增加知识产权保护力度加大，版权意识觉醒，消费者 逐渐习惯对针对内容服务的付费,内容,流量,收益会费收益广告收益,优点,效果,收益提前锁定用户黏性及忠诚度高，便于构建企业护城河大量用户数据沉淀，便于进行大数据分析，方便支撑商业决策,内容+会员模式，支撑奈飞近年高 速发展，目前在全球范围内有超 1.82亿付费用户整体的续费率水平维持在70%以上整体市值规模超2300亿美元,最新付费会员规模达1.19亿，会员 营收占比提升至60%以上付费会员留存率逐步提升至60%左 右,单轨制会员体系是内容见长的奈飞公司存在和发展的核心,收入增长,会员增长为其持续发展的战略基础，其核心为通过投入优质内容吸引用户，用户付费，收入增加，再继续投入内容，增 加用户粘性，获得更多用户，从而获得更多收入；会员体系设计较为简单，易于用户理解，围绕“让用户更加容易地获得优质娱乐内容”战略愿景，重点发力内容提供及 大数据智能推荐两个核心环节，技术投入重点为大数据智能推荐系统，用以提升用户使用时长及增强用户黏性。Netflix增长飞轮,，,、,增长引擎,用户增长战略核心让用户更加容易地获得优质娱乐内容收入=用户x会员费,战略目标内容,爱优腾类流媒体同样以内容为核心，以促进付费会员增长为主要发展目标,付费,包年/包月,用户,会员,会员体系设计,腾讯V力值体系成长体系权益体系,爱奇艺VIP成长体系,非会员,营销体系设计,会员体系设计以内容和观影为核心，并以此作为付费会员和免费会员的主要区隔，付费会员产生直接的会费收益，免费会员使用视频服务产生相应的广告收益；会员营销体系设计以独家内容为主要卖点，同时现阶段强调与其他厂家、产品的联动设计，强调生态概念；优质内容提供同样为发展的根本，原创爆款内容为用户拉新的核心，内容储备的厚度为用户留存的关键。付费转化,提高会员曝光,会员权益免 费体验,会员特权展示优酷会员 权益体系 展示,结合其他需求,联合其他产品,爱奇艺+京东PLus,爱奇艺+QQ音乐黄金VIP,腾讯视频+美团腾讯视频+肯德基,首开优惠价格歧视,营销赠送,增加用户黏 性，实现持续,内容特权：VIP内容、独家内容付、费观影折扣、影视券观影特权：免广告、蓝光、杜比视 听、下载加速、提前观看身份特权：身份标识、VIP客服福利折扣特权：游戏礼包、小说商城、优选商品商城,多方位引导，,实现付费转化,内容,广告收益会费收益总体思路：内容产生流量，流 量产生会员收益与广告收益,电子商务平台：电商会员体系以双轨制为主，以生态资源丰富度作为会员体系建设的主攻方向,2005年，亚马逊在美国市场首次推出Prime会员，会员年费$79/年；2014年，亚马逊会员年费调为$99/年；2018年5月，亚马逊Prime会员费上涨至119美元/年，全球Prime会员数量超过1 亿；2019年，全球付费Prime会员超过1.5亿；,2018年8月，阿里巴巴推出付费会员88VIP，涵盖了阿里巴巴旗下所有核心服务；2019年8月，公司加大投入，6日9日三 天内，淘气值不满1000分的用户以288元/ 年即可购买88VIP会员（原888元）；2020年3月，88VIP合作品牌升级至400家；,2015年10月，京东推出付费会员制PLUS 会员，标准价格为299元，划分了五个等 级；2016年1月，正式上线；2018年，京东PLUS会员渗透率约5%，续 费 率 近 80% 2019年11月，京东PLUS会员数量突破1500万，2019年双十一人均消费额达普 通用户4倍；,消费升级趋势下，消费者对于商品的追求不再局限于使用价值，对文化内核价值的需求不断提升，加之平台经济红利期走向 尽头，电商平台需要进一步开展存量经营。这一背景下，电商会员体系应运而生。电商会员体系以传统零售付费会员制为范 本发展，以双轨制会员模式为主。依托平台优势，整合生态资源，建立起了独树一帜的生态型会员体系。,亚马逊的Prime会员是引动飞轮旋转的重要引擎，建立起企业核心护城河,电商零售：自营商品+多元化业务结构,购物权益Prime Day；全食超 市：会员享受专属折 扣 等 ；Prime Rewards Visa Signature Card； Amazon Prime Store Card；Amazon ； Amazon Fresh； Prime Wardrobe；,娱乐权益Prime视频：会员 免费观看电影及电 视节目；Amazon 频道：在HBO、SHOWTIME和STARZ频 道观看 节目和电影；Prime音乐：提供 数百万歌单和200 多万首歌曲,阅读权益会员可以免费阅读 各种小说，杂志， 漫画等图书；免费 收听独家原创音频 系列；免费试看华 盛顿邮报等；（助推Kindle阅读器、Echo智能音箱、智能家 居硬件等电子产品的消 费）,其他权益会员共享：家 庭共享会员优 惠等；无限存 储：亚马逊云 端无限制照片 存储等；物流 权益：免费两 天达等；,全局性服务：AWS+FBA物流服务+Amazon Pay+提货和物流体系+广告业务,Prime会员体系延续了亚马逊“以客户为中心”战略使命与愿景；Prime会员处于亚马逊多元化的业务布局中，是亚马逊飞轮模型中重要的一环，发挥着贯通企业多元化业务组合的作用；企业内部会员体系与业务融合度高、渗透度高，Prime会员体系利用高速物流和增值服务提升客户消费频率和消费额度，留 住老客户的同时吸引新客户，发挥飞轮效应以形成系统性竞争力，为企业打造核心竞争壁垒。,第三方卖家平台 Marketplace,亚马逊云服务 AWS,AmazonPrime会员,Amazon飞轮模型,阿里巴巴以88VIP会员体系串联旗下核心业务，发挥生态协同优势,阿里巴巴的88VIP会员体系不仅提供网购商品优惠，还能有效打通阿里旗下所有核心服务，成为线上线下全贯通的吃看玩买 听“一卡通”。该会员制在很大程度上针对电商深度用户，避免较低订阅费所带来的机会成本；88VIP试图跳出纯零售体系，从零售中来（淘宝），到非零售中（阿里生态业务体系）去，付费会员体系打通更近一层的目,的是会员消费行为数据打通。,1000,淘气值1000,88会员￥888/年,淘气值,积分会员体系,付费会员体系,阿里巴巴 88VIP9项权益,内容权益,购物权益,天猫商城、天猫超市、 天猫国际购物折扣、专 享购物券、专属商品,优酷VIP、饿了么超级,淘宝入口向阿里 零售业务导流,淘宝入口向阿里 生态业务导流,打通会员数据,88超级会员￥88/年,蚂蚁金服+大文娱,阿里巴巴88VIP会员权益体系,纵向深挖用户价值挖掘消费者购物的粘性和深度,会员、淘票票全国卡、 虾米音乐超级VIP、飞 猪会员；横向利用会员体系 进行阿里系业务关联,通过会员体系进行 业务导流，提升各 项业务的用户转化,京东Plus会员体系依托会员扩大消费带来正向收益，尚不以盈利为主要目的,京东Plus会员10项权益按年付费：299/年，积分会员等级决定价格优惠,京东的Plus会员体系目前并不以盈利为主要目 的，核心逻辑是企业让渡部分价值，为会员提 供更多的购物特权。京东的会员费用主要用于 平衡成本支出，以极具吸引力的商品价格回馈 用户，依托用户的消费行为获得正向收益，带 来增量价值。京东将在未来持续发力探索各种跨界合作，实 现相互导流及资源互换，扩大会员权益范围。,京东的会员体系分为两种，分别是免费会 员体系和付费会员体系：免费会员体系以京享值和京豆作为衡 量依据，购物行为与会员权益形成正 向增长闭环,付费会员体系Plus会员制是用户通过 付费获取额外增值权益的体系，主要 涵盖购物折扣权益、专属服务权益和 生活服务权益。,相互导流 品牌背书 资源互换,商品折扣 价格优惠 刺激消费,提供优质服务 提高客户满意度,全场景跨界合作,增值权益,爱奇艺 VIP会员,生活权益,生活特权,购物权益,购物返京豆 每月优惠券 服饰9折会员价商品 专属购物节 运费券礼包,基础服务,上门退换货 24小时专属客服,内部支撑：自建物流+平台自营,线下零售平台：美国线下零售商超发展出以会员体系为核心的商业模式,Costco、山姆等会员制仓储型超市，采取单轨制订阅会员体系，订阅会员是消费者开展购物行为的前提和门槛；这类企业的营业收入由商品净销售额和会员费收入这两个部分组成。低毛利运营，商品毛利仅用于覆盖运营成本；企业不 依靠商品销售赚取利润，净利润主要来自于会员费收入。,18.67,20.75,22.86,24.28,25.33,26.46,28.53,31.42,33.52,93.09,102.39,109.22,117.54,126.01,142.90,152.50,164.65,78.4016.91,86.91,95.18,101.04,108.99,114.45,120.68,129.50,138.76,149.94,762.55,870.48,970.62,1028.7,1102.12 1136.66 1160.73,1261.72,1493.511384.34,0,200,400,600,800,1000,1200,1400,0,50,10082.60,150,200,250,300,2010201120122013201420152016201720182019会员费收入净利润商品毛利销售费用和管理费用（SG&A）净销售额,单位：亿美元,2010-2019财年Costco发展经营数据,净利润净销售额毛利率-运营费用+会员数量会员费,净利润零售商品净利润-运营费用+会员费收入,以Costco为例：2019财年Costco净利润36.59亿美元， 接近会员费收入33.52亿美元,盈利模型,净利润曲线与会员 费收入几近重合,传统线下商超往往通过降低管理费用、优化工作效率来 提升运营能力，销售费用和管理费用的增速小于净销售 额的增速或基本持平，费用杠杆效应表现良好 。与此同时，企业还主动降低商品毛利率，以高性价比的 商品吸引会员提升复购率与续费率。企业的商品毛利与运营费用接近：净销售额毛利率=商品毛利运营费用,商品毛利大致覆盖 销售及管理费用131.72,优质商品仍是传统零售业的生命线，会员模式盘活内外部资源以实现良性循环,Costco成立于1976年，是全球第 一家会员制的仓储批发俱乐部；截至2019财年， Costco在11个 国家共有785家门店，会员数量9850万（含家庭卡），付费会员5390万；Costco全球会员续卡率88%，北美会员续卡率达91%；,Costco在美国地区设置四个卡种：个人会员和企业会员，金星会 员和高级金星会员；会员权益包括：领取免费家庭卡、 各门店适用、购物返利、精选服 务、添加会员权利（$60/个）、转 卖商品再购买、拓展类权益等；,商品质优、性价比高仍然是传统商超的核心竞争力会员制商超单品销售额高，对上游 品牌商议价能力强，购买成本低， 形成良性循环；人工、仓储等管理费用低，打通低 毛利高周转的“薄利多销”盈利模 式，维持低价优势；,借力电商，实现线上线下全渠道多 触点营销至2019年末，Costco在北美、墨西 哥、英国、亚洲多地开通线上渠道，增加营销书店；以山姆中国为例，与京东合作，打 通线上渠道；,消费者在消费升级的过程中，对高品质商品和高端生活标准的服务产生了升级诉求。线下零售业采用精选模式叠加高效周转积极响应市场的新增需求；质优价廉的商品始终是线下零售的核心竞争力，而灵活可复制的会员体系和低毛利低成本的运营模式，有效地将会员订阅费 用转化为企业净利润，实现正向循环；传统零售业借力电商打通线上线下全渠道触点，多渠道为传统模式注入新的活力。,1996年8月，山姆会员店入驻中国， 2010年底，山姆会员推出网上 商店，打通线上线下全渠道；2018 年5月，开设独立于门店的“云仓” 体系，开通1小时送达业务。截至2020年1月，山姆会员店在中 国共有26家门店，覆盖20个城市， 核心会员续卡率大于80%；,山姆会员店的会员卡分为两种类型： Sams Plus 、 Sams Club member；价格类权益占30%：现金奖励、免运 费、购物时长延长、消费返现等；生活类附加权益占70%：处方药、电 池轮胎服务、赠送卡、附加会员等；,消费权益平台：以权益体系为基础实现用户培育与用户价值提升的目的,消费升级背景下，消费者对于超前消费和信用消费的接受度大幅提高。而信用卡服务本身是一项同质性极高的业务，信用卡 龙头企业将会员制的运营模式融入到业务开展、客户服务的全流程中，依托外部生态协同和内部的精细化运营，培养用户的 使用习惯和品牌忠诚。,积 分 累 积,交易 奖励 积分,零售,住宿,餐饮,休闲娱乐,金融类,出行,视频会员,线上支付,电子商务,推荐新用户、下载绑定 app等活动奖励积分,高端客户,钻石客户,金葵花客户,金卡客户,普通客户,用户分层体系,精选酒店住宿 高端精选餐厅 社交运动文化娱乐 出行礼遇 健康保障 消费返现0外汇兑换手续费,高端专享,累积航空里程 健康保险 加油返现 取现优惠 免年费卡面定制,定制服务,积分礼遇,影音娱乐 生活权益 积分换购,信用卡会员权益体系,采用会员制经营模式，提供更加 全面的权益福利，吸引持卡人高 频次地使用信用卡分期支付，能 够提升分期手续费、利息、商户 回佣等方面的收入，提高业务盈 利能力。,信用卡收入结构,36.7%,30.2%,15.6%,2018年银联客户信用卡收入结构,分期手续费 利息商户回佣 违约金 年费其他手续费,平台企业打造出会员体系新玩法，衍生出会员体系基础上的商业变现新模式和业务协同新举措,产品折扣+体验式服务+生态权益品质、折扣、返现、体验、特权、专属、生态新用户吸引,老客户留存,消费总人数（存量+增量-流 失）,消费频次,客单价+会员费,销售总额=,会员数据分析/品牌塑造/不断拓宽企业的用户规模和服务边界,降本增效扩大用户群体形成忠诚用户群维护头部用户减少客户流失,定期性或不定期 刺激用户活跃提高消费频率提高用户转移成 本,转付费留存客户客单价的提高会员费成为现 金流,基于会员体系衍生出的商业变现模式,平台类企业往往业务结构多元，在产业链中的影响力和话语权较强。此类企业不再将会员体系的功能局限于品牌的营销推广。而是逐渐探索出基于会员体系的盈利模式和业务协同新做法，让会员体系在企业发展中发挥出更大效能。,净利润=销售总额-商品/内容获取成本-运营&营销等成本,稳定的用户资源，提升了平台对上游供应 商商的议价能力，降低商品/内容获取成 本，提升了对优质商品/内容的掌控力。,商品毛利或会员订阅费用可抵 消全部或部分运营及营销成本,基于会员体系衍生出的生态协同机制（在国内外电商平台中应用广泛）,核心电商业务引流,内部协同：通过会员权益串联 起旗下多元化的业 务模块；,外部协同：异业合作，权益相 互捆绑，增加消费 者接触路径；,&,用户导流,生态和业务彼此 赋能,会员数据 共享分析 精耕细作,规模效应、协同效应,为大数据智能算法的新 的商业模式奠定了基础,平台企业还需要在夯实基础保障能力和盘活内外部资源方面持续加码投入,依托内容中台、数据中台及技术中台提升企业经营能力，为业务模式的突破奠定基础打造技术中台，利用IT手段赋能，构建融合业务、跨 业务体系的统一账户支撑；打造内容中台，灵活运用公众号、短视频等多种形式 拓宽营销触点；提升数据中台的运营能力，基于用户数据分析，生成 用户画像，基于C2M模式反馈给产品或服务供应商， 实现良性循环；,统筹内外资源，降低会员行权门槛积极开展异业互通，建立全场景的会员生态系统，增加消费者 接触的路径，依托生态为业务赋能；盘活产业上下游资源，依托在产业链中的影响力，提升面向上 游提供商的议价能力，降低成本的同时，持续为消费者提供优 质、高性价比的产品或服务；加强内部各部门间的协同。组织层面，建立以用户为导向的组织结构，降低部门间的沟通壁垒；内部管控层面，通过数字化 转型降低人工及营销成本，形成“薄利多销”的良性循环；,基础保障,内外部协同,对于平台类企业，会员体系建立的目的不再局限于将其作为一种提升用户忠诚度和复购率的营销举措，而是以会员体系基础 建立了企业的盈利模式和生态协同机制；针对这类企业会员体系的设计和营销手段的灵活应用固然重要，夯实中台能力做好 基础保障，整合内外部资源，实现生态协同也尤为关键。关键举措,03,消费升级趋势下发展会员体系的启示,消费升级将会进一步催生商业社会产生新的变化,从卖方市场到买方市场,从传统消费到新兴消费,从数量消费到质量消费,从物质消费到服务消费,收入上升为提升生活质量提供 了物质基础；人口老龄化令提 升生活质量更为迫切；技术进 步则降低了提升生活质量的成 本，使得这一过程加速实现。 基础性消费从满足温饱型需求 向追求环保、健康转变：,
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