让OKR之光照亮战略执行，加速企业战略变现之路.pdf

ZUOYOUSTRATEGIC PARTNER秉持“战略 组织 人 ”的管理大视角，为每一个客户提供真正个性化的、富有实效的组织发展与管理解决方案。沉静的思考，专注的坚持，用心的服务，做每一个客户的成长伙伴！让 OKR之光照亮战略执行加速企业战略变现之路以 “聚焦、敏捷”迎战 VUCA主题时代中美贸易战、全球疫情蔓延、各地区紧张局势加剧、产业链重构，让各国都开始面对更加复杂的生存与发展环境，也为各类企业的经营管理带来了更大的不确定性。面对机遇与挑战并存的局面，传统阵地战的套路已无法应对外部的快速变化，聚焦、敏捷将成为企业生存与发展的关键主题，如何围绕上述两大主题构建、升级自身的管理体系， 将有限资源投入聚焦领域、以敏捷化的作战方式推动战略目标的持续落地 ，将成为当前各大企业发展转型的制胜锦囊，而其中， “战略与目标管理”则将是最重要的一个抓手与撬动点 。战略与目标管理的四大挑战环境要素的波动瞬息万变、战略机遇的把握转瞬即逝。拉开架势、系统分析，撰写中长期战略发展规划已经无法完全应对各类假设要素的随机改变。而如何以动态的视角，从市场、客户、产业、竞争对手等要素，不断审视自身发展定位，以更短周期的评估与澄清，快速迭代自身战略与经营目标，将对众多企业战略管理的灵活性与敏捷性提出新的挑战。自上而下、行政命令式的目标下达已然无法匹配业务前线快速变化的场景，要让听得见炮火的人决策，就必须实现目标的上下协同，以及战斗单元之间的目标拉手与融合，避免单一方向目标分解带来的效果衰减效应。而这将对各类企业在传统意识与管理习惯下如何提高组织细胞合力与发展张力带来新的挑战。从“自上而下”的机械式分解到“上下左右协同”的有机共识从追求“大而全”的发展纲要到“少而精”的目标聚焦任凭任务随机发生，不注重过程细节的粗放管理方式，必然造成较低的目标达成率。组织在经历了初期野蛮生长的阶段后，必将走向规范与成熟，从“盲目、随机的拍脑袋”到“有策略、有套路的拍脑袋”亦是走向精细化管理、提升经营水平的必经之路，而此刻迈出的第一步必将是对战略管理与执行能力的考验与挑战。01从“规划”中长期战略到“澄清”阶段性发展目标想干的事太多，力求目标覆盖完整，到头来只会带来资源与精力的分散。在缩短战略目标管理周期的前提下，如何快速筛选、锚定、聚焦最为重要的关键目标，提高管理压强，明确统一的目标策略与打法，通过战必胜、胜再战的方式实现战略目标的持续落地，促进团队气势的不断提升，亦将对众多处于快速发展期企业的经营策略与战术体系提出新的挑战。从“随机发生”的粗放管理到“规范标准”的精细管理让 OKR之光照亮战略执行，加速企业战略变现战略OKR战略 澄清经营 解码敏捷执行经营复盘归零迭代人才发展战略更新、商业模式重构，最后都需要从空中落到实处，现实管理场景下的“战略变现”需要的是快速形成战力、聚焦高挑战目标，允许失败，但避免无谓损耗。如何借鉴OKR管理思想， 构建符合自身实际的战略 OKR体系，形成追求挑战与创新、快速反应与迭代、及时复盘与归零的运行机制与规范 ，必将会成为企业转型升级最有力的助推器。佐佑顾问结合多年实践经验，总结形成以战略 OKR为核心的“敏捷目标管理体系”，助力企业聚焦目标，敏捷实现，加速目标落地与战略变现 。敏捷目标管理模型02战略目标 组织的发展愿景及目标内外部环境分析 行业环境及竞争对手研究 内部优劣势及资源分析导入战略澄清业务机会分析 解决“做什么”的难题 客户在哪里，产品是什么，如何竞争研讨 共识佐佑顾问 研讨模型及流程设计者 过程引导者、辅导者企业中高层 研讨会主体及内容专家 研讨结果的拥有者经营解码年度战略 OKR从 战略澄清到经营解码：经营视角下的目标生成与关联确定必须打赢的仗 未来一年 ,哪些是达成战略必须要做成的事，该由什么人负责，行动计划如何制定业务策略分析 解决“怎么做”的难题 基于业务定位，制定清晰的业务发展策略业务目标澄清 不是宏观的战略目标，而是更具体、更清晰的各业务、各职能模块的目标能力差距分析 为支撑战略落地，组织应如何设计、需要哪些关键机制、关键能力如何提升战略澄清与经营解码是为了在高不确定性的环境中，以锚定企业发展大方向为前提，找到战略落地的切入点和撬动点 ，牵引企业迅速进入经营 -行动逻辑，而非浮于假设性的规划逻辑， 以企业行动结果对战略目标形成正向反馈 。从战略澄清到经营解码，通过视角转换，穿透并聚焦年度经营重点，生成年度战略OKR，从而 将战略方向转化为当前行动，通过具体动作指明战略实现之路 。澄清解码 聚焦重点03从目标任务到分级计划：以战略 OKR为主体的目标计划体系部门 /团队级KR1 KROKR1 KROKR1 KROOKR目标树挑战型 OKR 承诺型 OKR聚焦目标 ，调动内部各级资源， 实现各级目标上下左右的横纵协同与一致关联 ，是战略目标落地执行中最为重要的环节。 建立拉手关系 ，让各级、各类目标建立有机关联， 实现目标间的相互支撑与协同 ，将有助于整个组织聚焦关键、形成合力，以稳定的支点实现整体目标。依托 OKR核心思想， 建立匹配目标的分层计划执行系统 ，在强化目标边界的前提下，释放各级行动计划的自由度， 鼓励挑战与创新、杜绝教条主义、实现条条大路通罗马 。聚焦贯通 拉手协同KR1 KROKR1 KROKR3OKR2KR1上级的关键指标（ KR）作为下级的目标（ O），再据此设置本层级的关键指标间接支撑 直接承接拉手融合（使命必达）（持续提升）公司经营计划经营 /公司级岗位 /个人级分级目标与计划体系年度战略 OKR部门任务计划岗位执行计划04从 目标跟进到校准评定：“小、快、灵”的敏捷管理机制 利用标准化模板，进行反复对话沟通，制定工作汇报机制，如周报、月报等。面对随时可能发生的外部变化，传统以监控、考核为核心的管理方式必将无法激发组织与员工的核心动能。聚焦的目标，需要的是更加敏捷的行动与创造力，因此，改变传统“管控”思维与惯性， 强化“赋能”与“激活”，通过更加敏捷、灵活的管理机制，保障目标执行过程的顺畅，将成为战略落地与目标执行的关键 。通过“对话辅导”，推动管理者的角色归位；以非量化的“合议、校准、共识”实现更大意义的公平与激发。赋能激活 校准纠偏对话辅导机制 评定校准机制SAIDSAID模型Specific（具体的）阐述具体时间或行为。Ask（问）让员工 阐述 原因及当时思考。Impact（影响）阐述行为对公司 /部门及个人绩效的影响。Do（做）希望未来持续改善的行为。 采用背对背打分 +集中合议的方式评定，针对目标与结果差异较大的进行讨论和校准。背对背打分 集中合议+目标计划反馈载体本周进度 下周计划（关键结果取得的进步情况？） （计划哪几项重要任务 /行动？）障碍 举措（是什么阻碍取得更大的进步？） （需要做什么来改善结果？）序号 目标 关键结果 完成情况 完成比例 完成日期1 O：KR1：KR2：周报：月报：目标结果评定校准议程评定校准会议议程：一 、 背对背打分 独立打分：明确标准 ， 形成独立判断与评价； 结果统计：分析评价离散度 ， 聚焦评价结果差异较大要项 。二 、 集中合议 共识讨论：明确不同评分者在评分标准和尺度上的差异 ，论述原因 、 补充例外信息； 校准评定：修正评价尺度 ， 形成共识 ， 明确结果； 经验总结：围绕合议的结果 ， 讨论与反思 ， 不断修正评价策略与标准 。05复盘清单果断决策 、 放弃 、 终止风险性 /偏离性目标 ， 完成当期阶段目标的锁定 ， 启动延续性目标及下阶段目标的执行 。目标归零与迭代针对未达成的里程碑事件 ，分析内外原因 ， 寻找差距 ，明确组织能力改进与提升方向 ， 聚焦下一步关键举措 。组织能力复盘通过阶段性目标的检视 ， 分析判断与战略主题是否保持一致 ， 有无偏差 ， 与战略方向及具体目标的匹配度如何 。战略匹配性检视从经营复盘到归零迭代：以精益管理为核心的复盘行动“澄清”明确战略方向，“解码”聚焦经营重点，“执行”关注敏捷行动，而在此基础上的 “复盘与归零”则意味着从外部视角的“检视与自省” 。鼓励创新与尝试就应改变“问责模式”，快速归零，实现目标的敏捷迭代，阶段检视与经营复盘，促进经验的内化与升级。避免纠结目标的达成状态，由外向内的审视与总结， 关注“意外的失败与成功”，萃取经验，将是再次起航，完成“目标 -执行 -检视 -提升”良性循环的导航仪 。复盘归零 螺旋上升分析原因亮点关键结果 好的做法 启发不足关键结果 不足的做法 改善变化关键结果 变化原因 经验总结规律下一步行动继续 更新 取消06从 战略 OKR到敏捷管理：聚焦经营内核的组织管理体系重构承担独立完整责任且灵活响应的敏捷组织打造基于价值贡献和角色划分的人才管理体系匹配短、中长期相结合的多元化激励组合团队中长期角色短期项目经理管理导向： ” 稳定性贡献 ”工作属性： 解决常规、流程化、标准化的工作任职要求： 知识、技能、经验角色管理职位管理 +核心成员一般成员经理主管助理管理导向： ” 发展性贡献 ”工作属性： 非标准、任务 /项目式的工作任职要求： 潜质、能力面向客户独立完整的责任1 业务群 BG (business group) 呈现形态：板块、子公司 呈现形态：事业部 模式：分立式 +组合式 划分方式：产品、区域、渠道 呈现形态：团队、小组业务单元 BU (business unit)作战小组 CU (combat unit)23战略 OKR理念下的组织管理，是思维方式的转变，更是管理假设的重置。从岗位工作到任务角色转变，把关键管理命题置于时间维度加以审视， 将“聚焦、敏捷、融合、协同” 渗入管理的方方面面，方可拓宽企业战略变现之路。面向经营 聚焦成效岗位绩效 经营绩效 战略绩效事业合伙人经营合伙人职业人工作人角色阶段岗位薪酬月度奖金季度奖金年度奖金任期奖金（月度、季度） （年度） （ 3-5年） （长期）短 中 长期权分红权股权人力资本收益项目跟投利润分享事业成长项目激励超额激励里程碑激励 退休计划年度 +阶段中期 +长期股权 现金 +利润分享 +股权 +福利07 战略澄清研讨会设计与组织 经营解码共识会设计与组织 年度战略 OKR梳理与共识 经营分析与战略 OKR清单佐佑顾问将围绕战略 OKR体系，为企业提供如下一揽子专业咨询服务佐佑战略 OKR管理咨询服务：战略 -经营 -组织 -激励 -人才战略 OKR是通过一种面向经营实际、倡导企业自我挑战、实现创新目标的理念构建。以“战略 OKR”为核心的敏捷目标管理体系建设，融入 OKR核心思想，聚焦共识、强调关联、指向行动、持续迭代，以此为基础，实现企业自我挑战与革新， 将战略变现的过程与组织能力的建设相互融合 ，通过目标管理的持续实践与过程赋能，推动核心人才的发展与培养， 最终形成“战略 -经营 -组织 -激励 -人才”一体的系统与机制建设 。佐佑顾问期望能够凭借多年实践与经验，助力相关企业实现上述战略变现与组织建设。战略OKR战略澄清与经营解码分级目标与计划体系经营复盘与归零迭代敏捷机制与敏捷执行 分级 OKR目标树体系构建 承诺型与挑战型 OKR设计 目标生成与过程管控设计 分级计划管理体系设计 OKR检视与经营复盘设计 经营复盘研讨会策划与组织 OKR分级归零机制建设 战略 OKR执行匹配性评估 目标与计划跟进机制设计 多层次会议管理体系设计 CFR对话辅导机制设计 OKR评价与校准机制设计敏捷组织模式优化设计三元激励体系设计人才管理与发展体系设计08战略 OKR相关体系建设与实施 某大型模具制造企业基于 “ 寻找业务增长第二极 ” 的战略澄清 /经营解码设计与实施 某通信设备制造企业 “ 战略澄清 -组织重构 -激励机制设计 ” 的整体解决方案设计与实施 某军工核心部件配套单位以 “ 战略澄清及战略解码 ” 为核心的业绩管理体系设计 某多元化产业集团各核心板块 “ 基于增量拓展 ” 的经营解码及战略 OKR体系建设 某飞行器主机制造企业 “ 基于 OKR的目标与绩效管理 ” 体系建设与实施 某 大型高科技制造企业以 “ 战略 OKR” 为核心的全面绩效管理体系建设 战略 OKR相关配套机制设计与实施 某产研合一零部件配套单位基于 “ 战略 OKR” 的阿米巴组织模式优化设计 某互联网科技公司以 “ 经营绩效 ” 为核心的事业部及战斗单元模式设计 某大型高科技制造企业围绕 “ OKR体系 ” 建设的三元激励体系设计 某集团中央研究院基于 “ 战略主题 ” 的创新任务工作包与激励机制设计 某 企业研发中心匹配 “ OKR敏捷机制 ” 的业务单元考核计奖模式设计 某高端装备制造企业围绕 “ 分级 OKR” 的任务角色与职业发展体系设计 战略 OKR相关专业赋能与实施辅导 某高科技制造企业目标与绩效管理专业队伍 “ 拉力赛式 ” 培养计划设计与实施 某大型装备制造主机单位基层管理者及 HR专业队伍 “ 培养 +认证 ” 计划设计与实施 某大型集团 “ 全面绩效管理 ” 项目落地设计与实施辅导 某 TMT龙头企业 “ 目标管理与 OKR体系 ” 培训及实施辅导 某互联网创新团队以 OKR为核心的 “ 敏捷组织建设项目 ” 实施辅导 某互联网龙头企业私董会 “ 敏捷组织与 OKR” 主题分享与培训 典型项目经验09