民营企业卓越管理特辑（二）：创新与企业家精神.pdf

与企业家精神创新民营企业卓越管理特辑（二）佐佑管理咨询公司佐佑管理咨询公司北京深圳成都zuoyou010-82861122创新与企业家精神民营企业卓越管理特辑（二）编者按寻找穿越危机的力量4一微软“中年自救”之路12二3M：藤蔓式创新典范19三德国博世，强劲隽永的持续发展26四万科的管理革命33五向左还是右，站在十字路 的 41 新 创 4 危， 创 3德的currency1“是 “管理fifl” 60一 的 新6一一 ”理的 4佐佑 成 8目 录4IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.凯恩斯有一句名言：长期来看，我们都是死人。任正非也曾说：华为的冬天一定会到来。活下去是最高理想。似乎只有祭出名人名企来说死亡的事，才能更加引起人们的注意，但实际上死亡却一直如影随形、童叟无欺。这也是在新冠疫情肆虐背景下再谈组织死亡的一个好处：感同身受之 ，才能 更 的 。言之，影 企 组织 的 为 ：一是 ，疫、 、 、 期 。 ，的人们一currency1“ fifl的 名人 ，”出 来最的 期 “ 到来，只是想到”随新冠疫情、新 、 、 一来再来 是 ，组织 理 。任正非、 斯 上 到 理、 ，定 我们组织的 会一直 ，直到 ，非组织能 出的 来 这一 。是的，只是 。组织 人一 ，总会消亡。从更 的尺度来看，求 才是万 展 的根本动，所谓的上帝视角是不 在的，或者说只有上帝才有。所 ，我们敬畏地 目光投向范围 几十穿越 期、老 弥坚的巨人标杆，试图从历史、从事实案例找到一些永葆青春的蛛丝马迹。的 创新自 三fifl展企 营、组织 理的正念，用 白话就是常识一些稀松平常却颠簸不破的 道理。在青春飞扬时，这些道理显得陈旧腐朽，时刻， 再品咂一番了。编者按一 持 ， 5IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.1. 的理时刻，今夕何夕？再提长期主义的一个最 前提是，我们正在步 一个低速 长的新 。 十来 今，我 的 速从十几到 再到 ，或者到 来更低。 来 ， 本也 历了这 一个历 ，直到 去的 的 之一 。 不 疫情这个 情 ，高速 长“不 。 之下， 有？在背景下，有句为的刻话去currency1“的，在实 去了。fi说， fl 、光、 会、速的 能 越来越低 fl 看， fl的高速展有”是的 动，有”是 的展能？新冠疫情， 名企 fi只能 个，历 的 在 前就 企 ， 的fi 企 营 的 ， 展 的 。 的上常几 的 ， 营 的 ， 的无 。这背 是长期主义理念， 的、 组织 能 提 的 求。不 是 ，这也是 本企 如松下、 、 这些老人 currency1 遵循的法则。长期主义理念， 紧之处不 在积粮，度饥荒，更currency1 的是营建组织的本态度。从做 意的角度出，什么挣做什么无厚非，但从 营企 、做组织的角度， 者 组织本形态 在的关注 度不 同 语。更何 ，在 一体化、化、资本化的今天， 科手术式的抽身 退何其难哉？从这个角度 言，王曾标榜的万科不挣超 5 的 颇有远见舒服惯了就劲儿了。欲 其灭亡，先让他疯狂。去 量突飞猛 、为梦想窒息的疯狂模式“ 敲 了警钟。在佐佑的咨询 中 ，越 越 的 “ ”的 华为本法 逻辑理念的追问的做法，在时境迁 被众企 顶礼膜拜。佐佑的很客 ，随规模壮 与 加 ，纷纷 展组织本法的咨询项目， 命、愿景、核心价值观、本 理理念 currency1新锤炼与定型。这其，有 巨头、有区域 、有 标杆、有 ，也有 似所、 fi型 识型组织。长期主义的 追问， 非 一下 顶、永 ，也 非在 的 化 ，这 的 有 组织更加 实， 心与 正的问 ， 敬畏。不是我死 ” 天， 是“ 的 ”6IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.长期主义的 动法则， 用 投资的一句：不想有 的，不 有 钟。再一句： 这么想，就去这么做。currency1 总有“， currency1 不fi人，fl的是似是 非 currency1标，不却从 试图 心。2.危 中 机好，我们currency1这是一句无”见的常识，但”是 的， currency1 的。其是如 所言 关注些意 的 意 的 ，的、他人的。，是旧有的，也是新的currency1新建。其的道理不言，这 不再 。再 到 动法则上，有 建：一是从众 去体会。 的说， fl刻求 地去 个 名的 案例也是有用的。 来再 的 ， 案例 一是向 来去找到的”见。 先一步，高天 ，这个 法，有就有、有就有 是 得想活， 有 心活下来， 这 心 出去。 ，事无。 的不是这个道理， 是一 客观的时： 是一 组织 的、不 的 。所有人 组织本 上都是被 的，说，所有currency1 都 一 。这 ， 不 求。用 影 松的名言：这是组织展历史上的 定 。在正念的 上， 新是组织的 命。我们不术理定义，直白地 新理为 化、 。关 新，有一个 式 ：人 天 新，是被 无 才新， 新者 价与 险高昂的 新者窘境，但不 新就有活路。企 组织也是如：所有组织都在追求更高的 垄 、建起高高的护城河、护有 的格。但是，一个既有格的突破，flfl来原先格的边缘 。例如，近 欧 新驱动 工命时 ，但欧洲却在互联网命走得步履蹒跚。稍加 理研究就会， 型企 言，几乎所有的死亡均来固步封，几乎所有的穿越 都来源 新。二创新是 的 命7IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.既然创新是宿命，如何创新就成为核心命题。1.以藤蔓式创新为常态我们简单把创新分成三类：颠覆式创新、藤蔓式创新、补充式创新。“颠覆式创新”是一种革命性重构与替代，是重大非持续性创新。每一成功的颠覆式创新，都创造出下一个相对平稳的持续阶段。如电商模式之于传统商业，智能机之于功能机；“藤蔓式创新”是一种持续性且连接性创新，不一定是革命者，却一定是连接者。静水深流、暗通沟渠，像一棵大榕树，不断延伸根系枝叶，回头一看已是一片树林；“补充式创新”可粗暴理解为，更加接近于末梢应用创新或创新型的模仿追随。从分析逻辑的角度看，显然三者的力度、效度以及激动人心的程度高下立判。然而从行动逻辑的角度看，我们以为更应该以藤蔓式创新为常态、为基本态，虽然这与著名的“第一性原理”有所相悖。原因也很简单：颠覆式创新风险太大、难度太大，且需要整个相关系统的同步推进。德鲁克说，每一项重大的技术创新，至少需要十几年、几十年的需求与供给条件逐步成熟的过程。而这，需要钱、需要时间、需要定力，也需要运气和天才型人物。你看，电商模式的背后站着马云，电动车背后站着马斯克，苹果的背后是乔布斯。他们都是人类中的“外星人”。8IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.更为 紧的是，颠 式 新 维 ”见 求高，却很难通常态的组织 为转化为 常的、本的 理 为，”是不连 的。2. 中， 扔出去我们在研究标杆公司表 了一批藤蔓式 新的超级 在。名的 企 3M， 前一款 磨砂 起，如今 产的品 高万 ，几乎涵盖了 工 门 ， 3 之 有3M。 ，”连 道 斯 展 榜 ， 新能 苹果 ， 名第 。3M能 一项不起的fi或技术 为敲门 ，从 出一产品 ，再 一个 域为 头 在这个 域 地 的 ， 得 得新的能 会，再引出 近的其他 域， 出一一 域先者的 ，像 、 、 化、 新，形 了一个 的 。 似的例，有 currency1 ， 本马“、 。我们，这些标杆的藤蔓式 新遵循一个同的法则：同源的技术，围客 求 蔓。也就是说 新的源动来客 求的 化或白，紧fi供 的非均fl态，从 推动技术产品 的新， 非 。同时，所有的技术 新 展 非无， 是同根同、同连枝，是围 核心技术的化 新。这与转型 的 本企 所遵循的原则 同工：向 头，但头的 ”在同一只手 。例如3M 的产品技术源 域， 形 了其看法5个核心技术平 的 期表， 之 互接、，产 新的 。技术 期表，正是3的核心 ， 不 来了技术 新的 能，也提供了组织模式 新的 能 。前 我们提到了 。这个是心的， 非的M 。意 ，意破组织 级 的，一 组织的组织命 了。组织模式命的 ，同时一定是一个组织 的 。这也是近 来 理 理 域最定最活的 ，我们 为个 去理这一组织 化的 。三自 ： 的自解放9IStrategic PartnerZuoyou Management Consulting Group. ALL Rights Reserved.阶梯一：复杂 力封装 人、网 、 的 量新技术的实用，新冠疫情一定 度上加速了这一 。从组织的角度看，这是 型 直接的 能封 。有 识法的 、 息 的 、到 的通 ，同 是组织能的封 。这些能被逻辑化、化、 息化， 一个个 ，个 之 形 一个有的。我们高的互联网下 是 、产 互联网、 联网的 ，正是 为企 与 会 的 形，资源 的效 ，直接 了 营 组织currency1 本规则的 。这就是 ，一 规范 资源。阶梯二：巨 下沉 基础设施巨头企 展到一定 ，有 能的向：一 ，在个 域 一 一 ，则下 为 ， 技术的 化 逻辑 ，为万 能。是 ， 是，头 也是。 也是，不 ，也向 提供 ，向 提供 服 件。本的松下、 、 也是。在去 的转型， 量 本企 了消 目的头，地退到上 、退到核心供 的角 ， “。能封 ， 下 ，为 会 提供了前 、 件： 的门 低了，fi 型企 站在巨人的 上去展，去颠 巨人。阶梯三：自 裂变封 与 的 在，组织 的currency1 模式正在 刻的 化。最直接的表是fi字塔科 组织的塌， 式组织的 量涌。 巴、网 状组织、 弄 组织 一 概念的核心，都是组织。华为的铁 角， 角，让听见炮声的人来挥 、 尔的人 一、韩都衣 的fi组 ，都是组织的实践探。在组织模式下， 息的 不是 向的上 下、 损耗， 是心到一 围的 网 。原先的一 不再是 与命令操 下的操 执 ， 为一定 的个fi 脑 高 则褪去了 挥官的角 ， 为资源、平 与规则 定者。一句话，组织去心化了。