数字化转型，CEO应遵循的五条黄金法则.pdf

新新工作方式系列 数字化转型，CEO 应遵循的五 条黄金法则 Martin Danoesastro、Grant Freeland、汤睿科（Thomas Reichert） 本文属于探寻职场和工作性质新变化的 系统文章。第一篇文章探讨了工作方式的12 大宏观趋势，包括自动化、大数据、人口统 计和多样性。后续发布的文章将继续探讨数 字治理、人才和文化。 转 型的成功与否取决于企业领导者 ，特别 是 CEO 。在数字化转型中，由于变革的 规模 、颠覆的程度和强大的惯性 ，CEO 的作 用更加重要。 数字化转型需要新的工作方式 ，而不仅 仅是新技术 。许多企业最稀缺的资源不一定 是专业技术， 而是领导力。 领导者要能在大量 的数字化方案中慧眼识珠 ，缩短创新周期 ， 并围绕敏捷工作法等新工作方式重塑组织。 以下是CEO 在引领数字化转型时应该遵 循的五条黄金法则。 向外界学习 ，但要坚守自己的 DNA 传统企业需要拥抱推动数字经济发展的 创新。优步（Uber）、爱彼迎（Airbnb）和 Spotify 等原生数字企业已经通过利用技术创 新 、采取新方式满足客户需求的战略 ，成功 颠覆了出租车 、住宿和音乐行业 。同样重要 的是， 这些企业创造了新的运营模式和文化。 传统企业的CEO 需要向这些成功的颠覆 者学习 ，而不是假设它们的经验对自己不适 用 ，或仅对现状有些无足轻重的改变 。CEO 应该仔细研究普及新工作方式的途径 、客户 服务的新水平和对企业有用的新技术平台 。 只是到硅谷或班加罗尔走一趟 ，或者在董事 会里设置一位技术高管是远远不够的。 与此同时 ，企业不应放弃自己的核心优 势和文化 。一家已经存在了50 年、100 年甚 至更久的企业拥有长盛不衰 、久经考验的品 质 ，不会轻易消弭于数字时代 。例如 ，作为 本世纪最著名的商界传奇之一 ，乐高集团的 东山再起既是向数字化未来的迈进 ，也是对 历史沉淀的回归 。 “乐高当时已经失去了重 点和核心 这家公司究竟在哪些方面比其 他公司更胜一筹?”主导这次转型的乐高前 任首席执行官Jrgen Vig Knudstorp回忆道。 “围绕乐高品牌和乐高积木存在着一个不可 思议的群体 ，但我们没有好好地培育它 。这 就是我们开始着手解决的问题 ，带领我们踏 上了一段不可思议的十年强势增长之旅。”波士顿咨询公司 | 亨德森智库 2 按图索骥，但必须随机应变 愿景创造了目的 ，确立了方向和抱负 。 计划明确了职责和产出 。愿景和计划都是转 型的必要条件 。但数字化转型需要留出修正 的空间 。要想严丝合缝地对上每一个细节 、 精确锁定转型的着陆点是不可能的。 换句话说 ，领导者需要明确提出一个宏 观战略大纲， 以及变革的目的和背景。 但是， 他们也需要对企业内部人员 、客户和合作伙 伴的反馈保持开放的态度 。他们要能引领正 确的方向。我们称之为适应性领导力。 适应性领导力不是优柔寡断的代名词 。 提高适应性的一个常见方法是进行更加频繁 的复盘。 季度业务复盘取代了年度计划周期。 每周甚至每天校正方向，而不是按月调整。 另一个常见的观点是通过强制性的面对 面互动来消除分歧 。荷兰国际集团 （ING） 通过指挥室 （Obeya room） 主导数字化转型， 将这些互动硬性纳入决策当中 。荷兰国际集 团首席执行官兼首席转型官Roel Louwhoff 表示， 这个指挥室是 “ING 转型的核心” 。 “它 的目标很简单 ：全面了解所有项目的状态 ， 并迅速解决问题 。如果一个问题不能在五分 钟内解决，就会上升至更高一级。” 多管齐下 就像领导者必须建立一个宏伟的愿景 ， 但同时允许即兴发挥一样 ，他们也需要采取 多种方式来实现数字化转型 。市场的波动性 和不确定性使得领导者不可能准确预见奏效 的措施 、需要具备的技术和分析能力 。但他 们至少应该考虑两种方式： 开放式创新 。成功转型的企业通常会参 与更广泛的数字 、创新和移动生态系 统 。他们将外部能力和成果引入内部 ， 允许外部人员改进他们的产品和服务组 合 。例如 ，在开放银行业计划中 ，许多 银行都会发布应用程序界面 （API）或 将 API 入口添加到自身的软件系统中 ， 从而使金融技术初创企业能够打造附加 服务。 运用组合拳。 在交易、 合作和风险方面， 数字化转型建立在许多可管理的小型计 划上 。企业应该评估众多不同的方法 、 投资和合作伙伴关系 ；从中试点或培养 几个 ；然后只构建和推广最有前途的计 划。 这些试验需要符合企业的整体愿景。 “百花齐放”是一个不错的口号 ，但可 能导致企业迷失重点、浪费资源。 数字化组织 数字化战略只有在组织试图执行时才算 有效 。企业需要做数百个正确的事情才能 创建一个数字化组织 ，但其中有三件事最为 核心。 第一件事是确保发展势头和成功 。理想 情况下 ，CEO 、高管和业务部门领导将推动 数字化转型 。但对有些企业 ，特别是刚刚起 步的企业来说 ，任命一位临时负责和协调所 有数字活动的数字领导者也可能是有效的 举措。 计划越具有颠覆性 ，CEO 和数字领导者 越需要将组织从传统和习惯的束缚中解放出 来 。方法之一是为新的商业理念创建一个组 织结构 ，符合我们所说的 “向上两级管理” 原则 临时向比所属级别高两级的领导汇 报，确保上层能够了解情况、提供支持。 第二件事是权衡集中和下放 ：数字资源 将投向企业内部何处 ，以及如何管理 ？ “正 确的”答案取决于各种力量的相互作用 。无 论哪种方式 ，CEO 都需要在规范化和试验之 间权衡 ，并为数字活动设立负责人 ，下放决 策权 。许多企业一开始倾向于集中化 ，但随 着组织整体数字能力的提高 ，数字资源最终 会向业务线和区域业务转移 。当这种情况发 生时，首席数字官的作用往往就会消失。 第三件事是领导者必须在企业中引入敏 捷工作法 。对于那些一步步爬上来的传统领 导者来说 ，敏捷会让他们迷失方向 。从设计 来看 ，敏捷团队具备迅速 、跨职能 、试验且 自管理的特点 。拥有一些敏捷试点团队是一 回事 ，而对于一个跨国企业来说 ，大规模采 用敏捷工作法完全是另一回事。 在敏捷组织中 ，领导者的角色会发生根 本性的变化 。他们需要学习新的行为 ，摒弃 旧的习惯 。例如 ，敏捷是以向员工授权赋能 为基础， 而非建立在严格的体制和治理之上。 敏捷组织中的领导者设置工作环境和目标 ， 确保两者协调一致 ，并给予员工充分的自主 权 。在一致性和自主性之间找到平衡 ，是数 字化转型对领导力的终极考验。 搭建人才梯队 数字战略的效果最终还是取决于执行的 人。人才总是CEO 最关心的问题之一，在数波士顿咨询公司 | 亨德森智库 3 字化转型中尤其重要。 虽然纯靠聘请外部人员来开展数字计划 可能听上去很诱人 ，但更长远的方法是培养 现有员工的数字能力 。有几家企业已经建立 了内部学院或数字中心 ，对员工进行特定能 力的培训 （如人工智能和分析）以及有利于 数字活动的新工作方式 （如敏捷工作法） 。 通常经过连续数月的培训 ，这些员工可以带 着新技能和新方法回到自己的岗位 。当然 ， 对于某些职位， 企业可能需要招聘外部人才。 但鉴于对技术人才的竞争愈演愈烈 ，企业只 能选择性地采用这种方案。 传 统的观点认为，转型是一场需要纪律和 约束的马拉松。但数字化转型不同。节 奏会无休无止 ，目标可能比传统转型更加模 糊 ，需要的外部支持也更多 。需要快速决策 时，CEO 也要能够当机立断 。他们可能需要 在信息不完善的条件下开展行动 ，用 “不像 CEO ”的方式来工作 。但在敏捷时代 ，CEO 不能指望小步慢跑的团队来冲刺。波士顿咨询公司 | 亨德森智库 4 关于作者 Martin Danoesastro 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，BCG 组织与人才 专项数字化议题的全球负责人 ，在数字化和敏捷转型领域拥有丰富的经验 ，常驻阿姆斯特丹办公室 。如 需联络，请致信danoesastro. martinbcg。 Grant Freeland 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球资深合伙人 ，曾任BCG 组织与人才 专项全球负责人 ，专注于大规模转型和领导力 ，常驻波士顿办公室 。如需联络 ，请致信freeland.grant bcg。 汤睿科（Thomas Reichert）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，是BCG 全 球专项主席 ，数字与分析业务全球负责人 ，常驻纽约办公室 。如需联络 ，请致信reichert.thomasbcg. com 。 关于中国区专家 廖天舒是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG 中国区主席，BCG CEO 教练 业务亚太区负责人。如需联络，请致信liao.carolbcg。 阮芳是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，BCG 组织与人才专项亚太区及中国区负 责人，BCG CEO 教练业务亚太区核心领导，中国企业领导力学院负责人。如需联络，请致信ruan.fang bcg。 蔡菁容是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG 组织与人才专项中国区核心领导，BCG CEO 教练业 务亚太区核心领导，BCG 全球领导力与人才发展中心专家。如需联络，请致信tsai.reginabcg。 BCG 亨德森智库是波士顿咨询公司的战略智库 ，致力于采用远见卓识来探索和开发新鲜的商业 、技 术和科学领域的宝贵洞察 。亨德森智库邀请商业领袖进行思维碰撞式的讨论和实验 ，以拓宽商业理论和 实践 ，并从业务内外汲取转化创新理念 。欲了解BCG 亨德森智库的更多观点和灵感 ，敬请关注我们的 Twitter: BCGHenderson。 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKTbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码：BCG 官微 BCG 报告集锦 波士顿咨询公司2020 年版权所有 1/20