解码未来HR：来自中国高科技企业的启示.pdf

bcg 2020 年 9 月 阮芳、蔡菁容 解码未来HR 来自中国高科技企业的启示目 录 1 、 职能定 位革新 2 2、运 作 架 构 革 新 4 3、系 统 工 具 革 新 6 4、分 析 方 式 革 新 7波士顿咨询公司 2020年9月 人才是企业发展最大的动力来源 ，而人才管理恰恰又是企业面临的最大难点之一 。在 这一背景下 ，人力资源职能 （HR） 扮演的角色至关重要 ，对优秀人才的 “选用育留 ” 决定 着企业发展快慢和前景盛衰 。如何更好地顺应业务需求 、更高效地开展人才管理是摆在所 有HR 面前不断演进的课题。 在新的数字化时代，企业发展面临着新的挑战与机遇： 终端需求变化飞速 ，业务更迭越来越快 ，新的营销 、运营和研发模式层出不穷 ，传统 自上而下的指令式管理、流水式工作方式效果愈退，敏捷工作成为企业新追求； 组织规模扩大 ，涵盖业务范围愈发多样化 ，涵盖地域日益全球化 ，高度复杂性下亟需 企业蜕变为第三代学习型组织； 地缘政治与经济的不确定性剧增，迫使组织在效率与韧性之间掌握平衡； 创新为王的时代下对人才的创造力、自驱主动性要求更甚以往； 数字化已成必须，人机协作重新定义组织潜能与人类价值闪光点。 以上趋势也对HR 职能提出新要求 ：如何响应快速变化的业务需求并协助企业保持韧 性弹性 ？如何适应组织的扩大化和多样化 ？如何打破枷锁 、充分赋能 ，让员工发挥自身潜 能？简言之， 如何让HR 华丽转身， 成为助力业务、 营造激发员工内驱力环境的 “仿生型” 超级职能? 与此同时 ，我们也欣慰地看到HR 得到了更多的资源支持和赋能 ，并以创新方式应用 在各类业务场景中 。BCG 在近期对一系列中国领先企业 ，特别是高科技与互联网公司的调 研中 ，发现一系列HR 最佳实践 ：领先企业往往在组织变革中给予HR 职能极大重视 ，结构 性调整HR 的运作模式 ，比如以产品化 、模块化 、仿生化视角组织HR 服务 ，并充分配备资 源( 特别是HR 数字化工具)，让HR 得以利用新思维 、新工作模式 、新工具 ，在组织中扮演 新角色，发挥新作用。 BCG 研究发现，新时代的HR 将在四个方面发生革新，从而促进业务发展。 解码未来HR 来自中国高科技企业的启示波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 2 1、职能定位革新 职能定位革新要跳脱纯 “管控” 或 “支持” 角色 ，在业务中更具主动权与影响力 ，在 不确定环境下激发员工内驱力和最大潜力，甚至进一步扩大到激发生态伙伴的潜力。 传统HR 角色偏向管控或支持性 ，侧重流程管理 。即使是HRBP（人力资源业务合作 伙伴） ， 由于受限于对业务理解不够， 在业务团队中也往往只能从 “人” 的视角出谋划策， 无法真正从业务需求出发，提出组织洞察和解决问题。 随着新时代业务不确定程度加深 ，组织管理需从僵化条框转为灵活多变 ，需具备更快 的组织调整能力、 更强的价值观和文化力。 这意味着HR 在团队管理中必须更加业务导向， 施加更深影响 ：例如基于业务需求及时调整组织规划 ，推动员工适应灵活多变的组织氛围 和工作模式等 。而HR 也需要更懂业务 、懂战略 ：例如顺应业务需求制定HR 解决方案 ；抓 住业务阻碍的根因、帮助提振团队士气；合理评估员工表现并识别潜在可提拔人才。 某中国互联网企业巨头自上而下建立 “政 委” 体系 ，驱动组织适应不确定性极强的商业环 境 ，推动员工积极拥抱变化 ，在业务高速扩张的 过程中保持企业价值观和员工战斗力。 在该组织里 ，每个百人以上规模的团队都配 备“政委” 。政委作为部门“二号人物” ，与业务 主管搭档 ，从 “人” 的角度出发协助业务领导管 “事” 。一方面 ，政委致力于帮助团队解决人力 资源问题 ，包括制定人力资源规划 、开发潜在人 才等 。另一方面 ，政委扮演着公司与员工间的同 心结以及公司文化的代言人 ，需要与每位员工深 入沟通谈心 ，提振团队士气 。政委在组织内具备 极强的授权 ，在年末考评中有占30% 权重的价值 观评分权，在人员晋升中则有一票否决权。 该企业独特的政委角色对其HR 人员素质提 出更高要求 。首先 ，政委必须要懂业务 。每位政 委近40% 的时间花费在业务会议上 ，接近一半的 政委来自于业务团队转岗的老员工 。第二 ，政委 需具备较高的情商和领导力 ，能了解团队每一名 员工的需求和痛点， 赢得员工认可和信任。 最后， 政委需要深刻认同企业文化 ，使自身成为企业文 化的表率，带领团队一同“拥抱变化” 。 此外 ，该企业的政委由首席人力资源官自上 而下垂直管理 ，从而保证政委人员的独立性 ，以 及政委体系能贯彻整体人员管理方针 ，特别是企 业独特的价值观与文化。 专题案例一波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 3 电子 、电器与液晶显示屏制造商TCL 在 HR 职能助推下 ，员工自发自愿地组成200 多个敏捷 “齿轮” 团队 。 “齿轮” 团队成立的初衷是通过 跨职能部门合作 ，解决制造 、产品设计 、销售的 业务痛点 ：例如 ，为减少面板抛光的故障率 ，来 自研发和制造团队的五名员工自愿组成一个 “齿 轮” 团队 ，每天下午5 点召开会议 ，讨论技术设 想 ，审核测试结果 。如此一来 ，公司目标分解为 互相关联的多个小目标 ，每个 “齿轮” 自行选择 一个小目标 ，当众多 “齿轮” 同心协力时 ，就能 共同驱动公司业务发展。 “齿轮” 团队通过敏捷工作方式实现 除 履行日常职责外 ，员工根据个人兴趣 、工作特长 以及工作相关性自愿发起或加入 “齿轮” 团队 ； 团队自行选择各自目标 ，设定流程和节奏 ，实现 自我领导 ；CEO 领导的 “齿轮委员会” 引导并支 持 “齿轮” 团队实现各自目标 ，并审批各个团队 的资源申请 （例如费用 、工具） ；每个 “齿轮” 至少每三个月向委员会报告一次工作进度 。 “齿 轮” 的组成与运作完全通过内驱激发 ，这种由员 工自行组合 ，自主定义工作内容和协作的方式 ， 不仅充分发挥了员工的智力贡献 ，也体现了TCL 所倡导的“当责” 文化。 “齿轮” 项目给予员工的 多为精神奖励， 而不是物质激励， 往往更具效果。 专题案例二波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 4 2、运作架构革新 以产品化视角、模块化服务，为不同的业务提供差异化内容支持及标准化质量交付。 传统HR 三支柱架构 （HRBP、COE 、SSC） 是中国企业运用最广泛的实践之一，HRBP 负责提出业务需求 ，COE 设计政策和规则 ，SSC 操作流程 、交付服务 。然而 ，三支柱尽管 将HR 角色专业分工了 ，但许多情况下依然无法解决业务 、HR“两张皮 ” 的问题 ，痛点可 能在于SSC 的操作存在差异 ，导致服务质量不一致 ；业务反馈未能立即传送给COE 进行优 化；人力资源服务不够灵活，无法满足各业务类型、职能或员工级别的个性化需求。 如今 ，我们看到领先企业纷纷向互联网企业的运作哲学与方式学习 ，并将产品化思维 以及敏捷开发交付的方法用于HR 职能的优化提升， 产生 “人力资源模块化” 的新趋势。 该 实践将人力资源服务作为一种产品提供 ，在这种模式下 ，HRBP 依旧作为内部客户 ，维持 与传统模式下类似的定位 ；模块化的人力资源团队则包含作为模块负责人的COE ，以及作 为服务执行者的SSC。COE 拥有更多的设计和操作权力 ，可以将标准作业流程 （SOP）和 工具打造为标准化产品，并持续优化；SSC 则负责操作SOP，交付服务、确保质量。 新模式带来的优势有三 ：首先 ，新模式将最佳实践嵌入到SOP 和工具中 ，指导SSC 遵 循一定的标准 ，减少对个人判断和经验的依赖 ，促使交付更趋标准化 。其次 ，COE 主导优 化过程 ，可根据SSC 从客户处收集的实时反馈 ，迭代模块设计 。第三 ，这种模式将过往标 准化的流程解构成一个个 “乐高积木” 模块， 为业务打造 “千人千面” 的差异化解决方案。波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 5 某中国领先科技集团采用模块化方式重新打 造人力资源平台， 将人力资源服务分为若干个 “大 积木模块” ，并相应组建COE 和 SSC 团队 。在 COE 部门之下设立若干个COE 团队，每个COE 团 队分别负责一个 “大积木模块” ，例如在人才招 聘 COE 下又分为预算管理 、候选人搜寻 、面试流 程管理、 面试官面试、 头衔薪酬确认等 “大积木” 。 相对应的 ，成立若干个SSC 团队 ，分别隶属一个 “大积木模块” ， 其下再细分成若干个标准流程 （小 积木） ，例如在 “候选人搜寻” 的大积木下 ，又 分为校招 、猎头 、高管搜寻 、简历筛选等流程 ， 每项流程分别由不同的子团队或专家负责运行 。 在这种新模式下 ，数字化工具的运用扮演重要角 色，透过移动端App 使以上新模式运作流畅。 这种新模式如何实现标准化的提升? 以简历 筛选为例 ，传统模式下COE 负责设计筛选规则指 南，SSC 根据规则指南进行筛选 ，但COE 一方面 无法确定SSC 是否严格遵守筛选规则 ，另一方面 也无从收取反馈意见 、不清楚筛选规则该如何优 化才能提升招聘结果 。而SSC 员工可能对筛选规 则有不同的理解 ，或是为节省时间而忽视一些原 本应遵守的步骤 。而在新模式之下 ，COE 为 SSC 提供已嵌入规则的标准数字化工具 ，例如筛选 SOP、关键词清单 、人工智能算法等 ；SSC 则主 动为COE 提供面试官对候选人简历的反馈 通 过上述方式 ，SSC 运用数字化简历筛选工具 ，减 少个人经验依赖 ，COE 与 SSC 更加紧密工作 ，获 取反馈后进行开发工具的迭代设计。 在提升差异化服务业务需求方面 ，新模式也 提升了按需提供的灵活性与匹配性 。当HRBP 针 对某岗位提出特定招聘需求（如国内985、211 应 届毕业生 ；技术知识过硬 ；文化契合度高 ；大多 数候选人在外地无法亲身面试等) 后 ，该 HRBP 便 可按招聘解决方案端到端的流程一步步挑选服务 “积木” （如 “校招”+“技术面试官”+“人力 经理面试官”+“视频面试” ） ， 组成想要的 “产 品” ， 相应 “积木” 的COE 与SSC 则按需提供服务。 专题案例三波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 6 3、系统工具革新 不断优化系统工具，支持业务决策。 HR 管理工作免不了流程 ，而传统企业HR 往往面临流程堆叠和低效 ：一些HR 系统工 具使用不便 、效率低下 ；流程之间依赖人工操作对接 ；系统拥有大量数据却无法提供决策 指导等 。我们常听到业务团队对HR 系统效率 、功能等方面的抱怨 ，诸如 “不好用” 、 “效 率慢” 、 “没参考价值” 。 HR 系统工具的低效不仅限制业务效率， 也影响员工体验和满意度。 对于未来HR 系统的优化和改进将大大提升效率并支持业务决策 。传统的碎片化HR 系 统将被逐步整合对接 ，成为 “HR 一站式解决方案” ，在云端一键完成不同模块间的数据调 取和转换 ，大大提升流程运作对接的效率 。系统升级也解放了HR 人员的操作沟通成本 ， 原本依赖人工的邮件 、电话 、数据整理等工作都将被自动化系统取代 。系统的数据积累和 算法能力更将得到充分利用 ，为HR 和管理层决策提供支持 ，真正让HR 成为管理决策的左 膀右臂。 顺应这一潮流 ，一些领先企业的HR 已转变思维 ，转型成为 “HR 产品经理” ，致力于 优化HR 系 统。HR 结合自身实践和需求痛点 ，以流程效率和用户体验为导向 ，带领IT 团 队一同改造系统，并不断实现升级。 某中国互联网企业巨头的系统 ，将绩效与激 励流程合并到一个系统中 ，并借助数据和算法为 管理决策提供支持。 该系统作为企业的自建系统 ，涵盖360 度绩 效考评、 奖金/ 股票分配、 薪酬调整、 人员晋升、 组织规划等一系列流程 ，实现流程间的无缝对接 和数据的自动传输 过去两万多名员工耗时 近半年的全流程加快到一个多月完成 ，大大提升 管理效率 。同时 ，系统内置的数据和算法可为管 理者制定奖金和加薪决策提供建议 ，帮助管理者 更快做出决策 ；它还能引导管理者遵循最新激励 规则 ，确保公司薪酬政策得以落实 ，并使HR 一 览全部员工的绩效激励情况 ，管理全公司流程进 度 ，并易于分析识别当前问题并相应调整HR 政 策。 值得一提的是 ，该公司的HR 信息系统建设 依托于其HRIS 团 队（HR Information System） 搭建。HRIS 团队作为企业中台的一部分，专注于 HR 系统建设 ，其中包括专职的产品经理 、运营 团队以及系统开发团队 ，总共有近百人规模 。这 一专职团队可以基于HR 的需求不断开发和优化 各类HR 系统，以支撑HR 管理模式的不断演进。 专题案例四波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 7 4、分析方式革新 利用大数据实时分析提升组织效能。 在大数据时代 ，每个企业都积累了大量人员数据 ，但如何利用数据产生洞察一直是困 扰HR 的难题 。HR 坐拥员工档案 、绩效 、培训 、考勤等丰富数据 ，但日常数据分析却局限 于传统的基本人事报表 ，无法从中提炼出有价值的观点 ，更谈不上支持业务发展 。缺少分 析工具、分析方法和意识是HR 在人事大数据方面普遍面临的痛点。 未来的HR 将真正利用数据资产为组织助力 。HR 可以基于数据分析识别组织当前存在 的痛点 ，发掘根因并制定解决方案 。管理者可以利用实时数据分析结果仪表板 ，在第一时 间了解人员动态 ，并得到系统对于员工活力 、离职风险等方面的预警 。除此之外 ，HR 可 以利用员工数据识别并客观评估潜在的优秀人才 ，建立人才梯队 。HR 还可以利用数据模 型预测各项HR 政策的效果，并相应优化政策制定。 HR 数据分析离不开数据基础设施的搭建和跨部门的通力合作 。IT 将帮助HR 打通各项 人事、 财务和业务数据， 建立HR 数据湖 （data lake） 。 数据科学家将针对各类管理问题搭 传统每年1 2 次 、至少要花30 分钟才能完 成问卷填写的员工调查方式 ，其往往带来结果滞 后 、回应率低 、结果准确率低等痛点 。另一中国 大型互联网企业的新调查方式采用在手机App 上 随机从问题库中挑选的 “每日一问” 进行每日员 工调研 ：员工登录企业系统时强制要求回答 ，但 只需花不到五秒钟的时间点击App 上的一个选项 按钮即可完成。 如此将所有人的回答整合在一起， 便可获得公司或部门的每日快照 ，可用于人力资 源团队诊断组织实时情况 ，一旦发现问题可立即 采取行动，最多几天便可获得反馈与改变。 该企业还利用外部招聘数据 ，提取竞争对手 情报 ，支持业务决策 。企业通过API 从外部在线 招聘平台提取竞争对手招聘职位信息数据 ，透 过竞争对手招聘的职位信息分析 ，总结对手的招 聘趋势 ，从招聘数据结果中解读竞争对手战略动 向，并每月向管理层汇报。 该企业亦利用大数据对各个部门团队开展活 力盘点 ，识别影响团队活力表现的因素 。基于各 个团队过去一年的员工基本信息、 员工绩效表现、 员工调研结果 、员工行为 （工作时长 、邮件收发 等） 数据， 评估各项数据与团队活力间的相关性， 识别出驱动团队活力和绩效的关键因素 。基于数 据分析成果 ，HR 团队从中找出影响组织活力的 最佳实践 ，并在各个团队推广 ，从而提升整个公 司的活力和绩效水平。 企业还基于大数据建立人员晋升推荐AI，作 为晋升决策的左膀右臂。AI 分析了过往晋升记录和 人员数据，利用机器学习方法迭代得到人员晋升算 法，从而为人员晋升提供推荐建议。AI 建议可以作 为一面镜子 ，供HR 将团队管理者推荐的晋升人员 名单与AI 推荐名单进行比对 ：对于AI 和管理者双 重认可的候选人（占80% 以上），可简化流程，直 接批准晋升决定 ；对于AI 和管理层意见不一致的 候选人 ，可再提交高管层讨论审阅 。如此一来 ，AI 帮助公司简化了晋升审评流程，也提升了晋升评选 的公平性，有助于减少管理者人为判断中的偏差。 专题案例五波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 8 建算法 ，帮助HR 从数据分析中获取洞察 。HR 自身也需要更强的数据分析意识和跨部门合 作能力，以便更好运用新的数据分析方法。 对企业的启示 数字化时代 ，企业需要转型 ，HR 更需转型 。从上述案例中 ，我们可以看到未来HR 转 型的方向，并尝试从定位、架构、系统、数据分析等各个方面予以提升： 定位 ：更懂业务 ，更深入业务 ，主动发挥影响力 。HR 在业务团队管理中发挥更重要 的角色 ，积极塑造企业文化 ，推动员工适应灵活多变的组织氛围和工作模式 ，从而让 人才发挥最大潜能。 架构 ：更灵活 、更敏捷 、更能量体裁衣 。HR 运作架构从传统三支柱转为模块化 、产 品化视角，灵活组织“菜单” ，满足内部客户差异化需求。 系统 ：更整合 、更高效 、更智能 。利用系统提升效率并支持业务决策 ，打造 “HR 一 站式解决方案” ，利用系统的数据积累和算法能力为HR 和管理层决策提供支持。 数据分析 ：更深入 、更动态 、更前瞻 。深入挖掘数据资产价值 ，基于数据分析识别组 织痛点、了解组织和人员动态、预测筛选高潜人才、优化HR 政策制定。 对大多数企业来说 ，企业转型方兴未艾 ，HR 转型更是道阻且长 。对企业CEO 和CHRO 而言， 需要认识到未来HR 转型的重要性和迫切性， 同时也意识到这背后所需的团队能力、 系统基础设施以及跨部门合作支持。 正如 “现代HR 之父” 戴维 尤里奇教授所说 ： “一个好的HR 领导者应该像CEO 一 样， 带领企业在不断变化的市场中获得成功” 。 在这个变化的时代， 企业愈发需要HR 为组织创 造提升效率的环境氛围，网罗并善用天下人才，为企业发展加油添力。波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 9 关于作者 阮芳是波士顿咨询公司 （BCG ） 董事总经理 ，全球合伙人 ，BCG 组织与人才专项亚太 区及中国区负责人 ，BCG CEO 教练业务亚太区核心领导 ，中国企业领导力学院负责人 。如 需联络，请致信ruan.fangbcg。 蔡菁容是波士顿咨询公司 （BCG） 合伙人 ，BCG 组织与人才专项中国区核心领导 ， BCG CEO 教练业务亚太区核心领导 ，BCG 全球领导力与人才发展中心专家 。如需联络 ，请 致信tsai.reginabcg。 致谢 感谢张奕蕙和Roy Hu 为本文作出的贡献。波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 10 关于波士顿咨询公司： 波士顿咨询公司 （BCG ） 与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战 的同时 ，把握千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和 引领者。 如今， BCG 致力于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、 赋能组织、 打造优势、 提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提 供深厚的行业知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践 ，为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特 合作模式，与客户组织的各个层面紧密协作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKTbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信账号 ：BCG 波士顿咨询 ；ID： BCG_Greater_China；或“BCG 洞察” 小程序。BCG 官微 BCG 报告集锦波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 11波士顿咨询公司 2020年9月 解码未来HR：来自中国高科技企业的启示 12 波士顿咨询公司2020 年版权所有 9/20bcg