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为何推行零基预算， 刻不容缓？ Luke Pototschnik、Mark Austin、Jackie Inglesby、Julie Graham 美 国创下了最长的经济扩张周期记录 ，首 次突破10 年大关 ，但对经济衰退的担 忧也在加剧 。企业纷纷寻求解放资金以节省 成本 、提振财报的方法 ，出现了推崇零基预 算（ZBB）的热潮。 零基预算是一种自下而上的成本管理方 法 ，很多企业实施后从中获益颇丰 。但是 ， 如果仅把零基预算当成是一个成本控制工 具 ，显然低估了它的潜力 。如果战略性地加 以应用 ，零基预算可以起到助推收入增长 、 重塑成本结构并释放投资资金的效果 。我们 称这种为重增长的零基预算法 ，需要思想 上的深刻转变以及企业和员工运营方式的改 变。 同时， 零基预算还是推动改革的催化剂， 从这个角度来看，它不仅仅只是一条纪律。 跟转型一样 ，实施零基预算的时间也是 越早越好。 与其思考如何在经济下行期求存， 成功的企业更愿意寻找在一切经济环境下都 能繁荣发展的方法。 对于还未采用零基预算的企业 ，或那些 未打算将其用于提振增长的企业 ，现在正是 时候 ，因为当前经济形势还未开始考验企业 的生存技能和整装以待的程度。 重增长的零基预算法 长期股东总回报 （TSR）主要取决于增 长。当企业用粗放的成本削减举措应对经济 衰退时，通常只会陷入收入和利润同步缩减 的恶性循环 ，可用于投资的资金也将随之 减少。 零基预算反对全面的成本缩减 ，它引入 极为严格的开支审查 ，通常每年都要重新调 整预算 ，以确保实现最有用且高效的资源利 用 。而重增长的零基预算则更进一步 ：将降 本节支与企业业务战略、 增长抓手紧密结合， 提倡区分高价值成本与低价值成本。 重增长的零基预算强调的是摒弃低效率 开支 ，并将节省下来的资金投入增长导向型 的战略用途。 当运用重增长的零基预算法时 ，企业首 先要从这三个问题入手 ：我们的收入愿景是 什么 ？为实现此愿景需要作出哪些必要投 资 ？我们应该如何调整成本结构以完成这些 投资 ？重增长的零基预算法认识到 ，仅靠成 本原则根本不足以筹措投资资金 ，也不足以 把握增长机会 。成功的企业不会将零基预算 当成一次性的权宜之计 ，而是会把它作为企 业的运作之道，贯穿于日常的大小事务。波士顿咨询公司 | 为何推行零基预算 ， 刻不容缓 ？ 2 为何推行零基预算刻不容缓 零基预算最早被消费品企业采用 ，如今 在消费品行业已经相当普遍 。但现在 ，零基 预算开始传入各个行业 ，这也是理所必然 ： 因为零基预算适用于各个行业 ，且时机已经 成熟 。面临全球市场巨大的竞争压力及动荡 的环境 ，加上随时可能出现的颠覆性威胁 ， 企业必须做到尽可能精简 、灵活 、具备极强 的适应能力 ，才能基业长青 。但是 ，随着经 济衰退的可能性逐渐增长 ，零基预算转型或 将成为企业巩固实力、 先发制人的重要策略。 零基预算支持战略性地降低成本 ，同时 释放资金用于增长 。因为零基预算根据类型 而非来源来划分支出 ，使曾经被隐藏的成本 也浮出水面 。这种方法加强了透明度 ，建立 了清晰的成本责任以及成本管理方法 ，推动 并鼓励推行更必要的成本原则 ，帮助企业更 好地识别高价值成本和低价值成本 ，从而作 出慎重的战略决策 。对跨国企业而言 ，这样 的透明度可以让企业超越平均水平 ，在经济 下行期尤为重要 。不同的市场和地区 ，其条 件和机遇也不尽相同 ，采用一刀切的降本政 策或是千篇一律的方法根本无济于事。 除了确保成本结构的效率之外 ，零基预 算还简化了组织流程 ，提高了组织效率 。降 低成 本 是根 本 的战 略 推动因素 ： 去 除冗余 ， 节 省 下来的 成 本 可 以投 资 于 新机 遇 和 敏 捷建 设。 先人一步，回报喜人 BCG 亨德森智库 （BHI）研究表明 ，先 发制人的转型不管是以何种形式 ，通常都可 以带来更大的回报 ，因为它提高的不仅是企 业的生存能力 ，更是企业的增长能力 。BHI 分析了2010 年到2014 年间上百家美国大型 上市企业的转型案例 ，发现实施先发制人式 转型的企业 ，其长期价值要远远高于那些应 激式转型的企业 。变革开始后的三年内 ，前 者比应激转型者的年化股东总回报高出了三 个百分点 。此外 ，先发优势还将产生深远的 影响 ：企业转型越早 ，未来业绩越好 。事实 上 ，据观察可知 ，这也是企业转型的重要成 功要素。 先发转型还有其他好处 ：落地更快 、成 本更低 。这两大优势结合起来 ，产生的投资 回报率大约比应激式转型的企业高50%。 被动应对，成本高昂 与其他类型的转型一样 ，相比于按兵不 动的企业 ，主动调整成本结构的价值尤其显 著。2007 年，国际金融危机前夕，各大企业 为了激发业务量 ，持续吸收高昂成本 。但当 金融危机来袭时 ，业务量暴跌 ，企业不得不 缩减绝对成本基础 ，以最大限度保全利润 。 绝大多数企业被杀了个措手不及 ；尽管他们 并未忽视经济放缓的信号 ，但大大低估了未 来经济衰退的严重程度及潜在影响力 ，被动 的反应最终错失了行动良机 。对大多数企业 来说，行动力度太小、时间太迟。 此外 ，波士顿咨询公司 （BCG）的一份 深度调研报告探究了衰退开始后头几个月的 企业情况 ，调查发现 ，即使衰退已经开始 ， 一些企业依然出奇地自满 ，忽视了应该制定 应急计划， 以应对衰退的加深或延长。 当时， 一家大型工业企业的首席执行官表示:“管理 者们看着企业资产负债表和现金储备 ，觉得 自己很安全 。但当需求急剧下降的时候 ，他 们惊恐地发现自己几乎无暇应对。” 以一家大型消费品企业为例 。由于该企 业没有主动出击采取行动 ，在2009 年年中遭 遇两位数的利润下滑后 ，不得不采取严苛的 措施 。被逼无奈之下 ，该企业只能推广主打 品牌的基础款 ，降价并扩大包装 ，与自有品 牌竞争 。分析师警告称 ，这些权宜之计无助 于长期利润增长，也难以支持创新。 延迟反应还让企业付出另一个惨痛代 价 ：不得不动用从紧急紧缩措施中节省下来 的资金支撑资产负债表， 以确保能获得融资。 如此一来 ，他们节省下来的资金仅用于短期 补救，而无益于长期发展。 维持势头 为确保基业长青 ，企业必须做到无论市 场条件如何 ，都要维持战略发展势头 。他们 必须继续为市场营销提供支持 、实现内部完 善 、抓住并购机会 、不断追求创新 。好的一 面是 ，这些举措在经济下行期间成本较低 ， 且现金流紧张的竞争对手只能望洋兴叹。 在经济大衰退最严重的时期（2007 年至 2010 年），总部位于英国的跨国消费品企业 利洁时集团 （Reckitt Benckiser）正是采取 了这样的措施 。它不仅推出了自己的广告和 营销计划 ，抓住媒体价格下跌的时机 ，以同 样的成本获得了更多的媒体曝光 ，而且在营 销上的投资也比以往任何时候都多，2008 年 增加了25% 的支出 。 1 因此 ，当同行们从消 费者的视野中消失 、由于成本上升而被迫降 价时 ，利洁时却加大了对自有品牌的投资 ， 打消了人们对自有品牌销售受到侵蚀的担波士顿咨询公司 | 为何推行零基预算 ， 刻不容缓 ？ 3 心 。尽管生活用品市场增长乏力 ，利洁时在 2008 年的收入仍然实现了10% 的自然增长。 大多数处于应激模式的企业难免会削减 研发支出 ，但从长期来看 ，这将对创新造成 不利影响 。在经济衰退期间 ，当竞争对手 削减研发支出时 ，利洁时却继续投资于创 新 此举有决定性意义 ，因为在消费品行 业 ，新产品和产品延伸线通常卖得更好 ，价 格也更高。 时任首席执行官巴特 贝赫特 （Bart Becht）认为 ，无论经济状况如何 ，消费者 都愿意为创新支付更高的价格 事实证明 的确如此。在这场70 年来最严重的全球衰退 中 ，该企业不仅取得了骄人业绩 ，而且正如 一位华尔街分析师所指出的那样 ，还经历了 自成立以来最大幅度的业绩预期上调。 比起困难时期超越同侪的出色业绩 ，更 为耀眼的是 ，该企业也维持了长期的卓越业 绩 。这并非个案 。在衰退中表现突出的企业 在随后的几年里也依然会是市场的领头羊 （在收入和股价方面） 。贯穿2007 年到2012 年间的衰退期和恢复期 ，利洁时的股东总回 报率为5.9%，显著优于同行 。不仅如此 ， 其表现还超越了标普500 指数 （股东总回报 率 -0.6%）以及标普500 必需消费品指数（股 东总回报率3.8%） 。更令人印象深刻的是 ， 该企业在十多年的时间里一直保持着强劲的 股东总回报表现。 从 2007 年到2017 年 ，利洁时的股东总 回报率为9%，而标普500 指数的股东总回报 率为6.2%，标准普尔500 必需消费品指数的 股东总回报率为7%。 思维、工作方式以及文化的变革 零基预算既是一种思维理念 ，也是一种 工作方式 ，唯有经过大规模文化变革 ，创建 适合的组织环境， 零基预算才能大放异彩 （参 阅专题 “塑造重增长的零基预算文化” ） 。 文化变革需要从顶层开始 。首席执行官和首 席财务官必须积极参与 ，不仅要明确采用零 基预算的理由 ，还要清晰地向企业上下传达 零基预算能够推动长期增长的理念 。首席执 行官和首席财务官还需要设计最合适的零基 跟所有转型一样 ，成功实施零基预 算也免不了组织文化的变革 。BCG 通过 研究和经验发现 ，塑造和维持企业文化 的是组织环境 ，例如领导者的行为方式 和企业现有的绩效管理系统 。通过在五 个关键方面做出改变 ，企业能够逐渐培 养起有助于推行零基预算的文化。 运营模式。 企业需要调整组织架构、 层级及控制范围 ，同时需要变革流程 、 职位及决策权 。例如 ，企业可以通过设 定成本类别负责人和预算负责人来建立 双重问责模式。 人才与发展 。企业应该调整招聘的 人才类型 ，改变其为员工提供的职业道 路和发展计划 ，以及晋升和留住人才的 方式 。企业需要确保招聘到并留住那些 努力遵守零基预算价值观的员工。 绩效管理。 企业应该调整薪酬方案， 其中包括福利类型 。企业也可以改变激 励方式 ，包括跟踪绩效和奖励的方式 、 识别并奖励模范工作和行为 （例如 ，遵 守零基预算政策以及高于零基预算标准 的绩效）的方式 ，以及处理不当行为的 方式。 资源与工具 。企业应该改变投资项 目的类型 ，以及给员工提供工作所需的 资源与工具的途径 。例如 ，企业应该确 保未来的IT 解决方案能够支持零基预算 的目标和工作方式。 仪式和准则。 企业应该重新思考如何 将员工组织起来， 学习并拥抱文化变革。 例如 ，企业可以利用季度或年度预算会 议， 让员工分享自己的成功经验和教训。 领导者可以借这些会议之机 ，显示组织 将节省的资金用于投资与发展的决心。 不管是什么样的变革计划 ，都有赖 于领导者对计划的宗旨进行阐述 ，并以 身作则 ，树立榜样 。员工也不能将零基 预算简单视为新一轮削减成本的举措 。 领导者需要坚定不移地践行零基预算的 关键原则 。这意味着不断地作出能够提 升企业市场地位的选择 ，同时削减与宗 旨不符的支出。 塑造重增长的零基预算文化波士顿咨询公司 | 为何推行零基预算 ， 刻不容缓 ？ 4 预算方案 ，并与其他领导者一起 ，重新调整 团队的工作重心 ，认可零基预算是一项长期 任务 ，使团队拥抱成本问责新文化 。领导者 必须做出表率 ，向员工展示在沟通交流 、设 定优先级以及与他人互动等方面的理想做 法 。领导者也可以事先讨论 ，就如何将节省 的资金进行再投资以促进增长等事项达成一 致，再将统一的结论传达给组织上下。 企业可以通过许多方式来塑造组织环 境 ，例如将理想行为与绩效激励挂钩 、组织 培训和鼓励员工参与、 交流 “是什么” 和 “为 什么”的问题 ，并提供合适的工具 。效率即 目标 。关键不仅仅在于消除浪费 ，还在于精 简流程及架构，避免冗余。 因此 ，变革管理对长期坚守零基预算至 关重要 。在宏观层面 ，企业需要确立背后的 合理性及传递的信息 ，找出受影响最深的员 工 ，制定计划鼓励他们踊跃参与 ，支持打造 有助于建立正确组织环境的一切杠杆 。在微 观层面 ，企业需要秉持积极务实的态度 ，为 每一项倡议制定文宣方案 （比如 ，把 “停止 打印”描述为“无纸化办公”） 。 如 果运用得当，零基预算不单单只是一种 成本原则，它还能帮助企业维持战略发 展势头 ，无论经济环境是好是坏 。历史告诉 我们 ，在经济下行期间 ，释放资源以投资增 长十分重要 。企业可以借此从一众举步维艰 的竞争对手中脱颖而出 ，获得明显的竞争优 势 ，而且这种优势将会持续存在 ：在经济下 行期表现良好的企业 ，在经济复苏后很长一 段时间内也将维持领先态势。 零基预算并非一次性举措 ，它需要新的 思维和文化 ，而这些都需要时间的沉淀 。现 在就采取行动 ，无论未来发生什么突发情 况，企业都可以灵活、有力地做出响应。 注： 1. Consumer Goods in the Recession: The Game Has Changed ， 经济学人 ，2009 年8 月20 日。波士顿咨询公司 | 为何推行零基预算 ， 刻不容缓 ？ 5 关于作者 Luke Pototschnik 是波士顿咨询公司 （BCG） 董事总经理， 全球资深合伙人， 常驻纽约办公室。 如 需联络，请致信pototschnik.lukebcg。 Mark Austin 是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，常驻伦敦办公室 。如需联络 ， 请致信austin.markbcg。 Jackie Inglesby 是波士顿咨询公司 （BCG） 董事经理， 常驻纽约办公室。 如需联络， 请致信inglesby. jackiebcg。 Julie Graham 是波士顿咨询公司 （BCG）副董事 ，常驻阿姆斯特丹办公室 。如需联络 ，请致信 graham.juliebcg。 关于中国区专家 胡玲是波士顿咨询公司 （BCG）董事总经理 ，全球合伙人 ，BCG 运营专项中国区负责人 ，常驻上海 办公室。如需联络，请致信hu.lisabcg。 陆 赟 是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，常驻上海办公室。如需联络，请致信lu.leonbcg。 波士顿咨询公司 （BCG）与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战的同时 ，把握 千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和引领者 。如今 ，BCG 致力 于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、赋能组织、打造优势、提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业 知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践， 为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特合作模式 ，与客户组织的各个层面紧密协 作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKTbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信帐号 ，名称 ：BCG 波士顿咨询 ；ID：BCG_ Greater_China；二维码：BCG 官微 BCG 报告集锦 波士顿咨询公司2020 年版权所有 3/20