企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷.pdf

bcg 2019 年 12 月 阮芳、黄一超 企业战略规划的力与美 行军路上的艺术画卷目 录 企业战略规划是力与美的结合 2 模式一：丛林越野 3 模式二：涉水过河 4 模式三：定向接力 6 艺术画卷的”形“、”神“、”意“ 8波士顿咨询公司 2019年12月 战略规划作为推动企业发展和增长的引擎 ，指引并保障企业的目标落地 ，使命必达 。 欧美企业得益于成熟的市场机制 ，已培育出较为完善 、具有持续生命力的战略规划机制 ， 而很多中国企业在实践中仍存在诸多困惑。 如今 ，技术变革和激烈的竞争加剧了对业务的冲击 ，也对企业战略规划提出了更高要 求 。企业应如何选取适合自己的战略规划模式 ？企业的集团和业务战略如何相得益彰 ？如 何利用战略规划及时应对挑战 、解决多元业务共赢 、推动转型进程 ？又如何保证战略规划 得以有效落地？这些都是企业需要解决的问题。 “战略 （Strategy） ” 的词源可追溯至公元330 年 ，源自希腊语 “Strategos” ，特指 “将军指挥军队的艺术” ，后逐渐在20 世纪中期被广泛应用于商业领域 。企业战略规划是 一个从思考 、制定 、执行到审视更新的动态过程 ，是企业在漫长的行军道路上克敌制胜的 武器 ；同时 ，企业战略规划凝结着管理者的智慧和团队的努力 ，是一幅独特的画卷 ，能够 描绘出企业基业常青的美好景色。 企业战略规划的力与美 行军路上的艺术画卷波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 2 企业战略规划是力与美的结合 一般而言 ，企业战略规划包括长期 （35 年） 战略规划 （Strategic Planning，SP） 和基于下一财年的业务/ 预算规划 （Business Planning, BP） 。通常 ，企业的SP 制定周期 会根据所处行业的变化速度而定 ，初创期或发展期的行业内 ，企业会每年进行SP 更新 ，以 更好的识别企业未来的机遇与挑战 ；而在发展较为成熟的行业中 ，外部环境相对稳定 ，企 业SP 制定周期可为每35 年 。对于BP 而言 ，绝大多数企业会遵循一年一次的制定周期 ， 以确保新财年的财政预算、绩效考核挂钩战略目标，有据可依。 企业战略规划机制的选择并非 “一蹴而就” ， 而是受多重因素共同影响， 如创始人特征、 股权结构 、企业文化 、企业内战略规划的人才 （能力） 储备 、所处行业的生命周期 、外部 环境的变革速度和不确定性等 。倘若将企业的发展比作一场远征 ，那么企业战略规划即不 同行军场景中的艺术品。 我们通过研究领先企业的最佳实践 ，总结出三类典型战略规划机制 ，展现了不同行军 场景下的力与美，可为中国企业提供参考。 力 带领企业走出困境 引导企业克敌制胜 支撑企业基业长青 展现企业家的管理艺术 凝结管理者的智慧 回归初心 美 图1 | 企业战略规划是力与美的结合波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 3 模式一：丛林越野 集团吹响“号角” ，精兵自由突围 该模式适用于战略愿景清晰 ，但战略目标尚未明确 ，行动路线有待探索的企业 ，多见 于互联网等外部环境高速变化的行业，或位于创业初期的企业。 这类模式中 ，由于外部环境复杂 ，风险和机遇并存且充满未知 ，集团通过吹响战略规 划的 “集结号 ” ，为企业发展注入 “活力 ” ，激发斗志 ，突破重围 。集团层面可不设置专门 的战略规划和管理部门 ，战略决策和制定权归于CEO 与核心高管团队 ；CEO 以企业愿景为 本 ，自上而下牵引SP 方向 ；业务部门自下而上主动完成战略举措与行动计划的制定 ，经管 理层批准后执行。 “丛林越野” 的行军场景下企业战略规划的制胜要点包括： 管理层准确表达并传递企业愿景 企业愿景是管理者对企业未来发展方向的高度概括 。在复杂多变的环境下 ，未来是模 糊且不确定的 ，管理层需要准确地将企业愿景转化为战略语言并指导战略规划 ；同时 连续向员工传递积极信号，推动愿景与初心共振，提高士气。 以亚马逊为例 ，在互联网行业瞬息万变的背景下 ，创始人兼CEO 贝索斯提出了 “一切 以长期利益为重 ”的发展愿景 ，奠定了亚马逊以长期视角为基础的战略管理和决策根 基 。同时 ，贝索斯在每年的致股东信中一次次解读并传递 “长期利益 ”的内涵 聚 焦客户、 投资获取长期市场领先优势的新业务、 优先关注增长、 追求自由现金流最大化、 鼓励创新等自上而下牵引亚马逊战略规划的方向。 建设自我驱动的人才队伍 集团的 “号角”吹响后 ，需要有精干的士兵冲锋陷阵 ，自觉探索并寻找丛林的出口 ， 这就要求企业必须拥有一批自驱力强的人才队伍 ，可以自下而上自发进行战略思考 、 组织战略制定并推动战略执行。 适度放权与有效约束相制衡 在充满未知的丛林里穿行， 企业单凭号角和精兵并不足以应对风险， 还需机制上的 “放 权”和 “约束”实现平衡 。亚马逊作为互联网公司中典型的多元业务企业 ，一方面 ， 长期战略规划一直遵循问题导向 ，但对新业务则采取了灵活的思考框架 ，给业务发展 提供了更多想象空间和自主性 ，满足了亚马逊不断创新的发展诉求 。另一方面 ，亚马波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 4 逊著名的 “领导力原则”增强了战略规划的约束性 ，通过将原则挂钩绩效与晋升 ，促 使所有业务负责人 “心往一处想” ， 保障了业务的战略规划方向始终与集团愿景保持一 致，避免战略失焦。 模式二：涉水过河 集团树立“旗帜” ，业务探索前进 该模式适用于战略方向 （目标） 清晰 ，但实现路径尚不明确的企业 ，企业为达到其发 展目标， 需在一定的指引下 “摸着石头过河” ； 多出现在转型期和外部环境变化相对较快， 但变化（转型） 方向明确的行业中。 这类模式中， 行军路上 “水流湍急” 、 “深浅不一” ， 企业虽明确跋涉方向， 但需提防趟水 过河的隐性风险； 集团居高望远， 依托战略规划树立 “旗帜” ， 发挥指路避险的 “定力” 作用， 最终带领团队抵达彼岸 。在战略规划过程中 ，企业CEO 与核心高管作为最高决策组织 ，在 集团战略部的协调下 ，推动自上而下的战略宣贯 、高阶目标分解和资源分配 ；业务部门遵 1 2 3 适度放权与有效约束相制衡 管理层准确表达并传递企业愿景 建设自我驱动的人才队伍 图2 | “丛林越野”的行军场景下企业战略规划的制胜要点 来源：AMI/Enduse 模型；BCG 模型测算。 波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 5 循统一的方法论 （原则） 自下而上承接战略目标和任务， 通过制定详细的战略规划， 提供 “过 河” 的最佳路线和队形。 “涉水过河” 的行军场景下企业战略规划的制胜要点包括： CEO 做出战略选择，确立“靠岸”方向 行军如行舟 ，不进则退 。CEO 在 “前有险滩 ，后有追兵”的情境下 ，必须当机立断做 出战略选择 ，及时率领队伍跨越困境 ，攻上新阵地 ，重拾领先优势 ，这要求企业的管 理者需要具备清醒的战略头脑和坚定的信心。 2014 年 ，微软新任CEO 纳德拉在公司发展陷入瓶颈的背景下 ，明确了 “云优先 ，移动 优先”的战略方向，通过“云转型”带领微软重回高科技公司市值榜首。 集团战略插旗布点，提供高阶行动指引 以战略 “彼岸”为基础 ，行军过河需要考虑最优的路线 ，且尽可能规避风险 。在外部 复杂的环境下， 高层管理者和集团战略部虽然不能准确描述 “地形地貌” ， 但因为具有 更开阔的全局视野和丰富的经验 ，因此可以在 “险滩”为业务安插旗帜 ，帮助业务少 走弯路。 微软在SP 制定过程中，CEO 会根据战略部的意见，编写面向未来的愿景备忘录。从内 容上看 ，愿景备忘录不仅包括企业愿景的描述 ，也涵盖了实现愿景的重点举措和高阶 目标，可作为微软各业务负责人进行自身业务规划的起点。 中高层管理者是战略思考的“中流砥柱” 在最终目标明确 、旗帜已经树立的情况下 ，企业 “摸着石头过河 ” ，需要团队领导者 具有深入的战略思考和判断能力 ，不轻易下放战略思考权利 。以微软为例 ，业务负责人的 两大战略思考能力极大推动了规划的制定和落地： 战略解读和执行能力 ：业务负责人在SP 制定过程中 ，通过参加一年一度的 “圆 桌 会”, 学习并讨论集团战略愿景和方向 ；会后 ，基于集团战略带领团队成员制 定业务部层面的SP，实现战略“上下对齐” 。 跨期战略协同能力 ：业务负责人撰写业务部备忘录作为连接SP 和BP 的桥梁 ，将 长期目标和举措落实到下一年，实现跨期战略闭环。波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 6 模式三：定向接力 集团绘制“地图” ，业务遵迹奔跑 该模式适用于战略方向、 目标和举措都较为明确的企业， 且具有完备周密的行动计划； 多出现在外部发展环境相对稳定 、发展阶段较为成熟的行业中 ，如工业制造 、石油石化 、 交通运输等。 这类模式中 ，前行路上可做到 “脚下有路 ” 、 “心中有数 ” ，企业对自身定位 、方向和 路径都有较清晰的判断 ，也对战略目标的实现颇有信心 。集团和管理层凭借行业经验绘制 战略规划 “地图 ” ，为企业发展补充 “动力 ” 。在战略规划过程中 ，战略部作为集团大脑 ， 通过科学的方法论 ，为战略规划提供高阶洞察并支撑流程管理 。各业务部门有序承接集团 的战略目标和举措，并逐层向下拆分。 “定向接力” 的行军场景下企业战略规划的制胜要点包括： 严肃的契约精神和严谨的战略规划态度 1 2 3 中高层管理者是战略思考的“中流砥柱” 集团战略部插旗布点，提供高阶行动指引 CEO做出战略选择，确立“靠岸”方向 图3 | “涉水过河”的行军场景下企业战略规划的制胜要点波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 7 当企业面临的环境相对稳定， 风险可控的情况下， 战略规划成功的第一步是要克服 “温 水煮青蛙”的战略惰性 ，通过强化战略规划的契约精神和承诺性 ，提高战略思考积 极性。 以西门子为例， 作为多元化 “百年老店” ， 始终将居安思危的理念贯穿在战略规划过程 中 。受德国严谨 、细致的工程师文化影响 ，西门子每35 年会举全公司之力 ，制定长 期战略规划 ，将战略目标和举措拆分至未来每一年 ，并直接与绩效考核挂钩 。整套机 制的延续 ，在每一个西门子人内心埋下了战略契约的种子 ，无论外界如何变化 ，企业 内部这台精密的战略规划战车依然有条不紊的运转着。 设立严格的约束条件强化集团管控 不同于丛林中的 “自由”突围 ，当企业处于一个方向明确的行军场景中 ，集团战略部 可绘制地图为多元业务指明发展方向和行动路径 。这需要集团战略部与高层管理者以 “大局为先” ， 一方面在顶层规划中通过强管控， 有效隔离风险； 另一方面掌握资源分 配决策权，保障多元业务共赢。 财务约束是战略规划中较常见的管控抓手 ，通常企业会选取多个财务指标 ，如收入增 1 2 3 匹配支撑战略规划机制的组织与人才 设立严格的约束条件强化集团管控 严肃的契约精神和严谨的战略规划态度 图4 | “定向接力”的行军场景下企业战略规划的制胜要点波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 8 长率 、行业平均利润率 、现金流指标 、资本结构等进行监督 ，确保指标波动可控 ，财 务健康度良好。 匹配支撑战略规划机制的组织与人才 组织和人才的支撑可以提高战略规划的洞察力和执行效率 ，对于系统严密的战略规划 至关重要 。在西门子 ，战略规划主要依托集团战略部和中央研究院两大抓手 。集团战 略部由实战经验丰富 、业务理解能力强的 “战略老兵”组成 ，端到端支撑西门子业务 战略制定。 而位于德国总部的中央研究院， 是西门子技术规划的 “守门人” ， 主导技术 趋势洞察，并通过技术规划有序引导西门子新业务孵化。 艺术画卷的”形“、”神“、”意“ 事实上 ，并没有哪一种战略规划模式是万能或者完美的 ，企业战略规划的特别之处在 于其艺术张力 ，无论企业背景如何多元 、所处环境如何变化 、业务范畴如何拓展 ，一个完 善的战略规划机制应该在不同 “力道” 之外具有共通的 “美感” ， 做到 “形、 神、 意” 兼备。 企业战略规划是一幅“形、神、意”兼备的画卷 形 ：战略规划的骨架要轻盈 ，但结构要牢固 。企业战略规划的机制与流程是战略规划 的基本骨架 ，就好像一幅美术作品的构图 ，它应该支撑作品内容使其更加饱满 。战略 规划的出发点是为了最大化企业的增长和繁荣 ，不该 “为了规划而规划 ” ，给企业日 常运营管理增添压力和负担。 精简流程主要可以通过充分授权、 注重 “非正式沟通” 、 统一汇报模板 、提高战略讨论密度等方法实现 。同时 ，在战略规划过程中 ，应注重流 程的衔接与制度约束，通过定期战略审视保障战略规划机制的稳健和严密。 神： 战略机制闭环是保障战略目标实现的关键。 艺术家通过 “点睛” 提高作品的 “神韵” ， 使其富有生命力 ；映射到企业战略规划中 ，规划的 “神 ”在于机制的闭环 ，重点体现 在 “人财事”闭环和 “长短期 ”闭环 。所谓 “人财事 ”闭环 ，就是要将战 略规划的目标和举措 （事）挂钩预算分配 （财）和人员的绩效考核及任免 （人） ，在 战略执行过程中形成良性循环 。而 “长短期 ”闭环 ，就是要实现战略的跨期协同 ， 避免SP 和BP 断层，防止因为战略不连续而失焦，动摇“军心” 。 意 ：战略机制是底限 ，文化是上限 ，能出奇制胜的永远是人 。形神兼备的画卷背后 ， 艺术家往往做到 “意在笔先” ， 通过 “意” 赋予作品生命， 企业战略规划亦当如此。 无 论多么 “天衣无缝”的战略规划机制 ，都可能在执行过程中由于人的影响而 “漏洞百 出” ， 可以真正鼓励和约束人行为的不仅是物质激励， 更需要精神共鸣， 而企业文化正 发挥着这种“润物细无声”的力量。波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 9 企业走向长期繁荣是一场漫长的行军 ，征途中风景与风险并存 。我们建议中国企业在 制定战略规划的过程中 ，首先要知道 “我是谁 ” ，挖掘企业的文化价值观 、初心和核心竞 争力 ；其次要明确 “我在哪 ” ，了解行军场景 ，洞察竞争 、机遇和挑战 ；第三要思考 “我 去哪” ，制定战略方向和目标并设计初步路线图 ；最后要承诺 “如何抵达” ，上下一心 ，共 同绘制行军画卷。 前路漫漫，愿我们始终怀抱初心，上下求索，让战略规划的力与美相得益彰。 形 神 意 内涵 战略流程 战略目标讨论与制定 战略发布与执行 战略审视与更新等 机制闭环 人财事闭环 长短期闭环 文化支撑 企业的战略落地文化 图5 | 企业战略规划是一幅 “形、神、意”兼备的画卷波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 10 关于作者 阮芳是波士顿咨询公司 （BCG ） 董事总经理， 全球合伙人， BCG 组织与人才专项亚太区 及大中华区负责人， 中国企业领导力学院负责人。 如需联络， 请致信ruan.fangbcg。 黄一超是波士顿咨询公司 （BCG ） 董事经理 ，BCG 组织与人才专项大中华区核心领导 团队成员。如需联络，请致信huang.yichaobcg。 此外，特别感谢陈晓白、郭铮言、程骁为本文撰写所做的贡献。波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 11 关于波士顿咨询公司： 波士顿咨询公司 （BCG ） 与商界以及社会领袖携手并肩 ，帮助他们在应对最严峻挑战 的同时 ，把握千载难逢的绝佳机遇 。自1963 年成立伊始 ，BCG 便成为商业战略的开拓者和 引领者。 如今， BCG 致力于帮助客户启动和落实整体转型推动变革、 赋能组织、 打造优势、 提升业绩。 组织卓越要求有效整合数字化能力和人才 。BCG 复合多样的国际化团队能够为客户提 供深厚的行业知识、 职能专长和深刻洞察， 激发组织变革。BCG 基于最前沿的技术和构思， 结合企业数字化创新实践 ，为客户量身打造符合其商业目标的解决方案 。BCG 创立的独特 合作模式，与客户组织的各个层面紧密协作，帮助客户实现卓越发展。 如需获得有关BCG 的详细资料，请发送邮件至：GCMKTbcg。 如欲了解更多BCG 的精彩洞察 ，请关注我们的官方微信账号 ：BCG 波士顿咨询 ；ID： BCG_Greater_China；或“BCG 洞察” 小程序。BCG 官微 BCG 报告集锦波士顿咨询公司 2019年12月 企业战略规划的力与美：行军路上的艺术画卷 12 波士顿咨询公司2020 年版权所有 12/19bcg