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CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用2IMA（美国管理会计师协会）是致力于推动管理会计行业发展的全球性专业协会。了解更多信息，可访问imanet。 June 2020 / Institute of Management Accountants, 10 Paragon Drive, Suite 1, Montvale, NJ 07645* 本文仅为作者个人观点，不代表美国空军学院、美国空军或其他任何联邦机构意见。关于作者Shari Helaine Littan Cornelis T.van der Lugt，博士Kristine M. Brands，CMA Brad J. MonterioIMA（美国管理会计师协会）企业报告技术事务部门经理南非斯坦陵布什大学商学院高级讲师美国空军学院*管理学助理教授IMA全球董事会成员、国际综合报告理事会（IIRC）成员（代表IMA）、美国加州注册会计师协会首席学习官商业和财务领域的数据分析实施过程CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用3致谢以下专业人士为本报告提供了宝贵意见，我们在此表示感谢： 企业财务与会计领域Ravi Abeywardana，奥兰集团可持续发展财务经理（Olam，英国伦敦）Stephane Bello，汤森路透集团执行副总裁兼CFO（Thomson Reuters，加拿大多伦多）Andr Besson，雀巢公司财务报告准则负责人（Nestl，瑞士沃韦）Alison Davies，伍尔沃斯公司独立顾问、曾任该公司副公司秘书兼风险主管（Woolworths Holdings Ltd.，南非）Shaun Steenkamp，澳大利亚国民银行集团会计政策团队/集团财务部副总监（National Australia Bank，澳大利亚墨尔本）Nicola Ross，南非联合银行集团有限公司综合报告财务报告与分析经理（ABSA Group Ltd.，南非）Deborah Wilson，特雷克斯公司财务报告经理（Trex，美国弗吉尼亚州温彻斯特）Delwin Witthft，飞利浦公司首席会计官（Philips，荷兰阿姆斯特丹）Julia Zicke，思爱普公司企业外部报告负责人（SAP，德国）企业责任/可持续业务领域Ginny Cassidy，美敦力公司企业可持续发展计划总监（Medtronic PLC，美国明尼苏达州明尼阿波利斯）Sharon Basel，通用汽车公司可持续发展高级经理（General Motors，美国密歇根州底特律）Dawn Emling，林肯金融集团可持续发展计划负责人（Lincoln Financial Group，美国宾夕法尼亚州费城），原汤森路透集团战略与可持续发展计划、企业责任及包容发展全球负责人Jennifer Leitsch，世邦魏理仕公司企业责任副总裁（CBRE，美国科罗拉多州丹佛）Brian Nash，宜瑞安公司可持续发展副总裁（Ingredion，美国印第安纳州印第安纳波利斯）Frdric Pinglot，施耐德电气集团可持续发展绩效经理（Schneider Electric，法国、匈牙利）Susan Robinson，废物管理公司可持续发展与政策高级总监（Waste Management，美国华盛顿州西雅图）Ben Ellinghaus，任职于澳大利亚国民银行公司事务部计量与报告部门投资者关系领域James Dymond，思爱普公司投资者关系经理Amandine Petitdemange，施耐德电气集团投资者关系经理（法国巴黎）企业战略领域Margie Gie，伍尔沃斯公司战略与业务发展经理（南非）银行领域Aila Aho，欧盟委员会可持续金融技术专家组（TEG）成员、欧盟绿色债券标准报告员；北欧联合银行可持续发展执行顾问（芬兰赫尔辛基）可再生能源领域自然资本合伙人（Natural Capital Partners）CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用4目录引言 .5研究发现 .71. 治理、支持与协作 . 72. 可持续发展101：基本信息共享 . 93. 完善报告议程 . 114. 提高信息质量 . 145. 脱碳运营 . 166. 计量人力资本资源的价值 . 207. 改善供应链监管 . 208. 风险管理：气候和其他重大ESG风险 . 219. 运营、战略和规划 . 2110. 将可持续发展业务绩效评价与价值挂钩 . 23总结和下一步举措：思想领导力与培训 .25附录 .27商业和财务领域的数据分析实施过程CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用5引言企业的领导角色正在发生变化。许多公司都在调整优先事项，将重点转向制定更长远目标并驱动价值创造的战略上。客户、员工、政策制定者和普通大众都希望企业不仅能创造利润，还能促进解决全球性问题，如腐败、气候变化、森林砍伐、海洋塑料污染、合理使用人才包括提高多元化与包容性以及员工参与度等。2019年8月，公司总部位于美国的180多位CEO在商业圆桌会议发布的公司宗旨宣言书（Statement on the Purpose of a Corporation）中表示，所在公司、社区以及国家未来的成功取决于为每个利益相关者创造价值。今年新冠疫情的爆发给经济和金融造成重大影响，使各类组织的领导层和利益相关者不得不重新考虑其商业模式、发展韧性和资源依赖性。为应对这些不断变化的需求，企业持续采取措施纳入可持续发展业务活动，并采用整合企业（integrated enterprise）方法开展治理、战略和运营工作。这种转CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用61 Delphine Gibassier、Diane-Laure Arjalis和Claire Garnier合著，Sustainability CFO: The CFO of the Future? IMA，2018年8月，imanet/insights-and-trends/external-reporting-and-closure-management/sustainability-cfo-the-cfo-of-future。2 Jill Atkins和Mervyn King合著的Chief Value Off_icer: Accountants Can Save the Planet（Routledge，2016年）一书，让“首席价值官”概念得到普及。变反过来又影响到CFO及其报告部门（统称为财务）财务会计专业人员的日常工作。CFO具有独特的优势来直接领导可持续发展业务和整合企业活动，或成为其重要合作者。这些活动包括评估项目备选方案、实施新的工作流、提供决策支持信息、评估绩效、衡量与价值的关系1。借助这一企业视角和思维模式，CFO可从当前过于强调合规性工作向首席价值官（CVO）转变，其职责范围将更为广泛2。作为制定战略的企业高管团队一员，CFO应带头倡导和支持可持续发展业务和整合企业方法，引导所在公司不断向卓越迈进。CFO团队的职责包括响应利益相关者对额外披露的要求，这包括但不限于外部报告，还涵盖与整合企业概念相关的各种流程和活动。随着组织采用整合企业方法并日趋成熟，一个可辨别的总体进展模式便会出现。首先，文化、历史、高管层倡议或这些因素的组合，可推动组织在可持续发展业务和整合企业概念方面迈出最初的重要一步。高层领导是组织采取行动的催化剂。接下来是CFO团队与企业责任或可持续发展业务团队（统称为SB团队）之间的跨部门协作。来自投资者关系（IR）、人力资源（HR）、环境健康与安全（EH&S）、运营、生产、工程或设施等部门的人员也常常作为主要参与者加入讨论。通常情况下，在最初的沟通之后往往会组建一个工作小组，来致力于完善外部报告议程，提高组织收集、分析以及向市场发布的数据的质量。随着CFO团队不断熟悉数据及工作目标，其将促进形成越来越多的创新项目，如减少公司的碳足迹、增加人力资源指标、加强公司供应链间的信息共享、将可持续发展业务数据纳入运营和资本分配方案，其中包括减少温室气体排放或解决采购、生态系统服务、化学品、包装以及回收问题的项目。一个颇有意义的挑战是识别和了解相关的可持续发展业务的风险以及如何缓释这些风险。尽管某些投资者、监管机构和政策制定机构倡导额外披露，尤其是与气候变化相关风险的披露，但许多公司表示其团队目前仍在探索如何适当、全面地落实这一要求。本报告以对一些企业专业人员访谈的形式，了解了财务部门在组织的可持续发展业务和整合企业活动中所承担的职责与开展的工作。其中一项非常重要的共识是，需要采用经过验证的、受支持的方法来展示提升的绩效与附加的价值。对于有志于担任更高领导职务的CFO和专业人士来说，这是一项重要任务。为打破通向高管之路的藩篱，这些企业专业人士需要具备价值创造的思维方式，并有效掌握风险管理、治理、创新、人才管理、技术、环境管理以及社会责任等概念。商业和财务领域的数据分析实施过程CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用7研究发现治理、支持与协作文化、历史以及高管层灵感似乎是最初推动企业采取措施来提高业务可持续性并形成整合企业视角的因素。一些公司是在经历了重大的文化变革事件（如重组）后发现这一点的。而在其他情况下，变革的火花在更简单的环境下被激发出来，比如“我们CEO去了一趟达沃斯，回来之后显得非常兴奋，欲大展拳脚”。在更为务实的层面上，高管层将可持续发展转换为公司的宗旨、使命、价值观和战略，并清晰传达给外界。例如，美敦力公司可持续发展计划总监Ginny Cassidy说道：“就我们公司而言，我们生产救生产品，因此这已成为我们文化的一部分，扎根在我们的愿景之中。”1再比如，通用汽车公司宣扬“通用汽车的可持续发展战略就是其经营战略：为我们的客户提供更安全、更简单和可持续的运输解决方案。通过这样做，我们将实现我们对个人出行的愿景一个零事故、零排放和零拥堵的世界”。思爱普公司的声明与此相似，“我们力求将可持续发展体现在我们所做的每件事上：我们的解决方案、我们的运营乃至我们的社会投资”。许多公司将这类宽泛的声明转换为倡议和整个企业的战略规划。这些规划表达了公司的意愿，并为制定将公司的使命与业务可持续发展联系起来的战略提供路线图。一些公司的CFO已经在领导实施这些战略，如管理跨部门工作小组或对间接监管SB团队。Cassidy曾谈到其公司CFO负责领导可持续发展业务指导小组，该CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用8“一旦财务部门更好地了解了我们如何实施、计量和监控以创造长期价值为目标的可持续发展绩效，CFO就会成为我们工作的重要支持者。”小组每季度会与公司几个不同团队举行例行会议。通过这种互动，CFO或能成为推动可持续业务计划发展的热心倡导者。宜瑞安公司可持续发展副总裁Brian Nash指出：“一旦财务部门更好地了解了我们如何实施、计量和监控以创造长期价值为目标的可持续发展绩效，CFO就会成为我们工作的重要支持者。”林肯金融集团可持续发展计划负责人Dawn Emling（此前曾任职于汤森路透集团）持类似观点，认为CFO的参与能带来两大好处监管和高管层支持。雀巢集团会计和报告部门财务报告准则负责人Andr Besson对这种协作推进的描述具有启发意义：“过去，我们（财务和控制，或称FC）更为边缘化，但近年来情况有所改变。我们公司内采用的创造共享价值（CSV）方法，是我们开展业务的基础。我们认为这将是雀巢公司取得长远成功的原因所在为股东和社会创造价值。我们的活动和产品应该为社会带来积极影响，同时也有助于雀巢公司的持续成功。我们有很好的共享价值故事值得讲述，（我们FC团队）需要参与（公司政策）的制定，形成更为综合的报告方法。此外，我们的公共事务团队也会使用公司的某些财务报告信息。他们采用的是全球报告倡议组织（GRI）的定义，而我们遵循国际财务报告准则（IFRS）的定义。在某些领域，GRI报告会用到一些财务指标（如“培训支出”），这些指标可从我们财务团队那里获取。我们开始以结构化方式来开展更为正式的合作。”如果缺乏高管层的支持，组织的财务部门仍有可能在可持续发展业务计划领域被边缘化。即使CFO或其他高管大力倡导可持续发展业务和整合企业方法，但此类活动也未必能层层下达给初中级财务专业人员。在大多数情况下，财务专业人员的才能和贡献在创新和其他跨职能活动中似乎未得到充分展现，这些活动需要具备很强的企业全局视角。如，一位财务专业人士曾透露，其公司高管团队尚未能认识到业务可持续发展与价值之间的联系，因此，她很想知道在全球这方面需求不断提高的情况下，基层专业人员如何才能获得关注。中级财务专业人员普遍意识到其需要更广泛地了解业务，而非局限于财务报表合规工作，他们希望看到组织能够围绕企业视角、可持续发展业务理念及实践的整合，制定出更加具体的目标和激励措施。商业和财务领域的数据分析实施过程CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用9可持续发展101：基本信息共享CFO团队和SB团队开展协作之前，通常会召开启动会议或一系列会议，这些会议被称为“可持续发展101”。投资者、评级机构或利益相关者群体往往发现公司的外部报告或对外沟通信息中，缺少或缺失可持续经营绩效方面的信息，而要求公司提供额外相关信息，这成为信息共享的直接触发因素。公司需要做出回应，而CFO团队需要了解并熟悉这些新的外部报告类别。通用汽车公司可持续发展高级经理Sharon Basel指出：“我们需要培训CFO团队（包括资金管理和投资者关系），让他们了解如何参与到这些新领域中。”这推动形成“可持续发展101”初次会议议程，与会者包括CFO团队、SB团队、投资者关系和公司其他部门（如人力资源、设施、运营、法律顾问、政策、环境健康与安全、市场营销、企业传播等），与会具体部门取决于公司业务性质及其报告计划和流程。一些CFO最初可能会抵触“信息披露”这一观念，尤其是在美国这些可持续发展和综合报告仍属于自愿披露的国家地区，这与监管规定的报告有关，如美国上市公司年报（Form 10-K）。Nash说道：“财务团队可能发现了解哪些属于强制性报告、哪些属于自愿报告是非常有益的。”明确法定报告要求与基于报告使用者的要求与预期的自愿报告，有助于财务团队安排自身的报告工作。CFO团队熟悉了这类外部报告概念之后，跨职能工作小组通常就能更深入地讨论各种报告框架和准则。首2先，这种由首字母缩略词和准则混杂而成的各类字母很容易让人不明所以。这包括GRI或可持续会计准则委员会（SASB）发布的报告准则，可能还包括国际综合报告理事会（IIRC）的综合报告框架。自2018年以来，许多公司都在研究金融稳定委员会（FSB）气候相关财务信息披露工作组（TCFD）发布的气候相关财务信息披露建议。此外，这些公司可能还需要考虑联合国于2015年发布的可持续发展目标（SDG），这是联合国2030年可持续发展议程的一部分。许多SB团队非常看重“碳信息披露项目”（CDP）和其他组织所发布的调查报告，这些组织包括MSCI（msci/esg-ratings)、道琼斯可持续发展指数（spglobal/esg/csa/indices）以及Sustainalytics（sustainalytics）等，它们根据发布的信息并结合专门调查问卷，对组织的环境、社会和公司治理（ESG）进行评级。尽管报告框架和报告方案众多，但大多数较为成熟的SB团队都能很好地理解各类准则和某些关键指标，担当起指导者的角色。思爱普公司企业外部报告负责人Julia Zicke说：“我们围绕资本市场预期对人力资源部门进行培训，内容包括员工敬业度和满意度等可靠的非财务指标。”但是，可持续发展和综合报告指引使用了许多与主流财务报告相同的术语，如“价值”、“重要性”和“资本”等，而它们在意思、解释或含义上不尽相同。总的来说，这些初步沟通应该是在整合企业方法上迈出的重要一步。CFO：价值创造者财务部门在整合企业中的领导作用10表1： 主要的可持续发展和综合报告框架及标准 组织实施年份所在地方法主要目标用户GRI全球报告倡议组织1997荷兰阿姆斯特丹发布外部报告标准多个利益相关者CDP以前称为“碳信息披露项目”（现在的正式名称由首字母缩写组成）2000英国伦敦在四个不同领域开展专属调查：碳足迹、用水量、森林砍伐、供应链。根据调查结果评级。投资者、政策制定者CDSB气候披露标准委员会2007英国伦敦调整现有披露法规和指引。提倡执行TCFD的建议。各类使用者IIRC国际综合报告委员会2010英国伦敦推动外部报告采用其综合报告提出的六类资本方法。投资者SASB可持续会计准则委员会2011美国加利福尼亚州旧金山发布外部报告准则投资者SDG联合国全球契约可持续发展目标2015联合国（全球）获得对17个可持续发展目标和年度进展报告的签字承诺多方利益相关者TCFD金融稳定委员会气候相关财务信息披露工作组2015不限建议将气候变化的财务影响纳入现有财务信息披露。在实现既定目标后于2018年解散。投资者