海尔共赢增值表研究：共赢增值表-物联网时代的财务工具.pdf

海尔共赢增值表研究共赢增值表 物联网时代的财务工具2020年9月海尔共赢增值表研究 共赢增值表物联网时代的财务工具2美国管理会计师协会（The Institute of Management Accountants,简称IMA）成立于1919年，是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的管理和财务专业人士提供最具有含金量的资格认证和高质量的服务。作为全球规模最大，最受推崇的专业会计师协会之一，IMA恪守为公共利益服务的原则，致力于通过开展研究，CMA认证，继续教育，相关专业交流以及倡导最高职业道德标准等方式，转变传统财务领域的思维模式，服务全球财务管理行业，从而推动企业优化绩效，成就个人职业发展。IMA在150个国家和地区拥有规模超过140,000名CMA考生及持证者，以及300多个分会和精英俱乐部。IMA的总部位于美国新泽西州的蒙特维尔市，将全球划分为四个区域，美洲，亚太，欧洲以及中东/印度，提供本地化服务。海尔集团于1984年在中国青岛创立，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。在持续创业创新的过程中，海尔集团始终坚持“人的价值第一”的发展主线。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年9月系统阐述了“人单合一”模式，人单合一模式如今以其时代性、普适性和社会性实现了跨行业、跨文化的融合与复制。海尔始终以用户体验为中心，踏准时代的节拍，历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略和生态品牌战略等六个战略阶段，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为引领物联网时代的生态系统，连续2年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ 最具价值全球品牌100强。海尔深入全球160个国家和地区，服务全球10亿+用户家庭，拥有海尔智家、海尔电器、海尔生物医疗、盈康生命等4家上市公司，成功孵化了5家独角兽企业和23家瞪羚企业，在全球设立了10+N开放式创新体系、25个工业园、122个制造中心、108个营销中心和143,330个销售网络，拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy、卡奥斯COSMOPlat、日日顺、盈康一生、海尔生物医疗、海纳云、海创汇、海尔兄弟等众多生态品牌和新物种。复旦大学管理学院：复旦大学是我国最早设立工商管理教育体系的高校，早在1917年就创设了商科，即为管理学院的前身。经过35年的发展壮大，学院目前设有8个系、31个跨学科研究机构。在2019年公布的QS世界大学学科排名中，复旦与管理学相关的三个主要学科领域： 商业与管理研究、会计与财务金融排名均进入全球第50名，统计与运筹排名进入全球前100名。 复旦大学管理学院师资力量雄厚，全院共有教师144人，其中教授55人、副教授64人。学院各专业和研究方向在国内外的学术影响力不断提升，在UTD发布的“全球商学院科研百强榜”（2015-2019）中，学院位列全球第96名，亚洲第10名，连续5年进入全球百强。海尔共赢增值表研究 共赢增值表物联网时代的财务工具3关于作者邵原（Jeffrey）复旦大学管理学院博士生，从事财务会计、管理会计、财务管理、企业管理等领域的研究工作，已在中国会计评论、企业管理等核心期刊发表论文数篇。刘玉声(Robert Liou)美国管理会计师协会中国区研究经理，美国注册会计师 (USCPA)， 密歇根大学Ross School of Business MBA，加州大学洛杉矶分校（UCLA）经济和会计学士。刘玉声先生拥有15年丰富的财会行业从业及研究经验，他先后在四大之德勤 (Deloitte)旧金山分部及美国亚洲基金会担任审计及内审管理工作。自2011年起，任中国胜利油田胜利软件有限公司首席财务官，之后服务于全球领先的关键信息分析和解决方案提供商IHS Markit， 担任能源研究与咨询高管。刘玉声先生的母语为英文并精通中文。朱振梅现任复旦大学管理学院会计系副教授，于西安交通大学获得应用经济学的学士和硕士学位，于英国曼彻斯特大学获得财务与会计学博士学位，是美国麻省理工学院访问学者，入选财政部“全国高端会计人才培养工程”（原全国会计领军人才计划）。主要从事基于资本市场的会计和审计的研究及教学，涵盖信息披露和市场有效性等领域。近年来已在Journal of Accounting Research (国际会计顶级前三期刊之一)、 British Accounting Review （英国会计与财务协会期刊）、International Review of Financial Analysis等国际顶级和重要会计期刊发表论文数篇，其研究成果获2014 British Accounting Review的年度最佳论文，并主持或参与国家自然科学基金课题多项。（通讯作者）单雨飞美国管理会计师协会中国区研究与知识总监，英国伯明翰大学金融学及美国莱斯大学能源经济学双硕士。美国注册管理会计师（CMA），美国注册会计师（USCPA），美国注册舞弊审查师（CFE）。加入IMA前在国内外多家大型上市企业担任高层管理工作，其负责领域涵盖财务计划与分析，资本运作，战略投资与融资，内控及内审等多个方面。曾任渤海证券研究所策略研究员，美国贝克研究院圆桌研究员，曾在渤海证券研究所内刊、China Business Review及China-USA Business Review上发表专业文章。海尔共赢增值表研究 共赢增值表物联网时代的财务工具4目录前言 .5共赢增值表的诞生过程 .61. 万物互联的时代背景 . 62. 战略的转型：生态品牌的战略定位 . 63. 组织重构：科层制变成网状节点组织-生态链小微群 . 74. 时代的模式：人单合一 . 85. 物联网时代的财务工具：共赢增值表. 9共赢增值表的创新优势 .121. 共赢增值表化实物资产为用户资产 . 122. 共赢增值表变会计主体为平台主体 . 123. 共赢增值表变责任中心为价值中心 . 134. 共赢增值表变管理控制为自驱体系 . 14共赢增值表的成功案例 .151. 海尔生物简介 . 152. 海尔生物的模式创新由生产厂商到解决方案 . 153. 海尔生物的生态构筑由小微链群到生态圈层 . 164. 海尔生物的价值创造由传统报表到共赢增值 . 195. 小结 . 21共赢增值表的推广应用 .221. 从用户价值制定企业战略 . 222. 用小微链群变更组织结构 . 223. 探索创客制激发企业活力 . 224. 尝试在企业建立链群合约 . 235. 将内部垄断转为内部市场化契约 . 236. 人单合一计分卡自评指引 . 24总结 .26主要参考文献 .27海尔共赢增值表研究 共赢增值表物联网时代的财务工具5前言该报告是2019年9月在IMA，海尔和复旦大学三方合作下进行的WWVA后续研究的12个月联合研究项目中撰写的。在过去的15年中，海尔与IMA通过各种共同举办的活动以及对“人单合一”和共赢增值表的一系列联合研究保持了长期繁荣的合作。海尔的转型是建立一个以用户为中心的共赢生态圈的平台，使利益相关者共享最大利益和最大价值，实现共赢和增值。这需要一套新的绩效指标。在过去的几十年中，海尔对这种新兴的商业模式进行了巨大的探索。历经四次迭代而形成的4.0版本的“共赢增值表”，包括价值动因和单位价值度量，结合了传统损益表的财务要素和诸如用户数之类的运营要素，以分析每个小微用户及海尔子公司的盈利能力。未来， IMA将继续与海尔合作，探索和研究物联网转型中的管理会计，开发并探索新的业务模型和财务模型。This report has been written in Sep 2019 in a 12-month-project of the follow up study of WWVA under the 3-party cooperation amongst IMA, Haier, and Fudan University. For the past 15 years, Haier and IMA have maintained a long and prosper cooperation through various co-hosted events and a series of joint research on “Ren Dan He Yi“ and WWVA. Haiers transformation was to create a platform of a user centric win-win ecological circle, making stakeholders to share the best interest and the greatest value, achieving Win-win & Value-added. This requires a new set of performance indicators. For the past decades, Haier has done great exploration on this emerging business model. The newly released 4th version of “win-win value-added statement“, including value drivers and unit value measures, combines both financial elements of traditional income statement and operational elements such as user counts etc. to analyze users prof_itability of each small and micro subsidiary of Haier. IMA will continue to work with Haier on the exploration and research of the management accounting in the Internet transformation and developing new business and f_inancial models.美国管理会计师协会(IMA)总裁兼首席执行官海尔共赢增值表研究 共赢增值表物联网时代的财务工具6共赢增值表的诞生过程共赢增值表，作为海尔独创的一套适应时代变革、驱动企业转型的新型管理工具，其诞生过程和公司的时代背景、战略定位、商业模式以及组织架构等密切相关。海尔目前已经成功地从全球白电第一品牌的产品品牌进化为全球知名物联网生态品牌。海尔的外部以用户为中心，精益求精地满足每一笔订单背后的需求，将传统制造型企业大规模标准化生产模式升级为根据市场变动和用户需求迅速调整的个性化定制模式；海尔的内部以员工为中心，把传统科层制下等级森严的“金字塔”式组织结构高度扁平化，通过成立小微和链群将自主经营权直接下放到一线员工手中。同时，海尔打破了传统企业的壁垒，将企业内外部的边界模糊化，真正将自身变成了物联网中的节点和枢纽，充分实现了内外部资源的互联互通和生态价值的共创共享。广为人知的人单合一管理模式，是海尔三十多年来不断在商业模式、战略管理、组织结构与人力资源管理等领域进行实践探索的系统化理论。凭借这套理论，海尔目前成功实现了物联网生态品牌下的共赢增值。海尔共赢增值表研究 共赢增值表物联网时代的财务工具71. 万物互联的时代背景2005年11月17日，国际电信联盟正式提出“物联网”概念，由此开启了“万物互联”的全新时代。物联网能够将特定空间环境中的所有物体连接起来，并进行拟人化的信息感知和数据交互，从而完成智能化生产和服务。当前，物联网已成为全球新一轮科技与产业变革的重要驱动力，正推动人类社会从“信息化”向“智能化”转变。物联网时代下，数字技术的广泛应用增强了用户在市场中的地位和作用，用户价值主导成为企业创造价值的核心理念，用户与企业共同参与价值创造也成为了未来产业竞争的主要模式。让用户实质性地参与到企业的生产活动中，赋予用户更多的话语权，从需求端向供给侧发力，是数字经济下企业追求价值最大化的必要条件。 同时在物联网时代，社会要素的组织形式和专业模式开始了新一轮创新再造，社群经济逐步成为改变中国未来的新经济模式；只追求流量的互联网产品思维已经无法适应用户的个性化需求，压低价格换取流量的打法将会被用户全流程的场景体验解决方案所替代；“开放边界、共生成长”将成为企业组织的进化路径，不同企业将在一个平台上协作，提供一个更完备的服务方案产生更多增值分享，共享经济意味着连接比拥有更重要，协同比分享更有价值。总而言之，物联网时代下的企业产品不可以孤立，必须要联合起来建立一个场景或者生态，变产品聚焦为场景聚焦，走共创共赢之路。因此物联网时代下的企业唯有坚持用户思维、生态思维、共创思维，才可以创造生态圈、生态收入、生态品牌，进而体现出社群经济、体验经济和共享经济的优势。2. 战略的转型：生态品牌的战略定位海尔积极拥抱物联网带来的企业变革机会，于2019年12月正式宣布进入第六个战略发展阶段“生态品牌阶段”。物联网时代下电器变成网器，用户需要的不仅仅是具有单一智慧功能的产品，而是个性化、可迭代的场景体验。用户的体验不可能聚焦在某一特定的产品或行业，因此不同的企业和行业要跨越边界联合起来，从封闭式企业转变为开放式平台，从产品品牌走向生态品牌，进而给用户构建场景、满足其需求。这一过程中，产品演变为企业价值的道具，而创造用户为中心的场景体验则成为企业价值的来源，因此生态收入也逐渐超越产品收入成为企业更为关注的目标。2020年5月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏先生在青岛全球创投风投网络大会上对目前实行的生态品牌阶段做了进一步阐释，“产品一定会被场景替代，行业一定会被生态覆盖”。另外，他还提到了詹姆斯 卡斯在有限与无限的游戏中的一句话世上至少有两种游戏，一种可称为有限游戏，另一种为无限游戏；有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。“企业帝国若只是将自身盈利进而在竞争中取胜作为唯一目的，就是有限的游戏；而海尔目前实行的生态品牌战略以共创用户最佳体验为目的，把各方资源集中在一起共创共赢，便永远没有终点”。正如张瑞敏所说，海尔一直以来充分挖掘用户需求，变价格交易为价值交互，持续为用户提供所需的个性化产品和服务，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深刻转型，持续推出物联网新物种，积极打造基于生活场景的物联网生态品牌。2020年6月，海尔以全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ“最具价值全球品牌100强”，全球排名较2019年提升21位。从“世界第一家电品牌”到“全球唯一物联网生态品牌”，海尔实现了从追赶到赶超，海尔共赢增值表研究 共赢增值表物联网时代的财务工具8从赶超到引领的蜕变，成为一个集智慧家庭、工业互联网、大健康等多个产业生态为一体的物联网生态系统。3. 组织重构：科层制变成网状节点组织-生态链小微群小微是海尔独创的一类具有高度自主权的经营体。通过内部孵化出4000多个小微，海尔真正打破传统科层制的束缚，将权力真正下放到一线员工手上。小微按功能来分有三种类型，第一种是用户小微，它们与用户直接交互，获取用户需求；第二种是节点小微，它们是研发、物流、供应链等部门被拆分成的小微；第三种是共享平台，即传统的职能部门转变为给用户小微和节点小微提供服务的共享平台。在物联网时代，小微需要主动连接内外部资源来共同满足用户愈加个性化的需求。因此海尔在以小微为基本单元的分布式组织基础上又发展出了新的组织形态“链群”。链群全称生态链小微群，是小微创新作战的基本单元。链群上的小微都可以自主选择如何与其他小微进行合作，也可以选择与外部资源方合作。海尔以股权和利益分享机制与小微链群保持基本联系，更多地与小微链群之间保持帮扶和赋能的关系。链群有两种类型：体验链群和创单链群。体验链群侧重于市场端，通过一些触点网络直接面向用户群体，通过与用户交互得到新的用户体验升级的需求并将其传递给创单链群；创单链群主要是通过不断迭代用户解决方案将来自体验链群的需求进行具体落实。链群是动态开放的，它包含集团内外甚至是行业内外不同的节点，两个链群所涉及的各攸关方有机结合成为一个生态平台，在用户体验迭代和增值分享机制的驱动下共同提出更完善的用户解决方案。以合肥冰箱工厂小微与郑州商圈小微结成的链群为例，前者负责生产保证产品质量和交付时间，后者负责销售证订单的准确性。随后，合肥工厂又相继与各个节点商议如何实现目标，这包括了物流、模具、研发、平台、人才节点等，其间各流程无需总部审批，完全是自主推动。在非线性链群中，薪酬不是由领导发放分配，而是团队分段对赌：完成第一阶段目标可获得相应兑现，并进入下一轮对赌更高的目标；达不成则失去继续跟投的资格。由此，前期投入者不会混日子，达到阶段目标后的激励又让下一阶段更有动力，就形成了“风险自担，增值分享”的良性机制。卡奥斯的建陶小微就利用这种激励机制，实现了行业独角兽的目标。建陶小微让“统一陶瓷”加入平台，对其进行制造、采购和销售的多项赋能，不到1个月就让统一陶瓷拿到了1000万的采购订单，同时采购成本下降15%。链群概念的提出，进一步完善了“人单合一”理论，让模式适应动态变化，做到自我迭代。海尔已然将金字塔型的传统科层制组织架构高度去中心化，实现了外部用户与组织内部的零距离和内部员工协同合作的零距离。链群能自适应“一切皆有可能”的变化，即动态的用户体验需求，不断自增强以实现边际收益递增，从而打破企业边际收益递减的魔咒。4. 时代的模式：人单合一“人单合一”模式是海尔在三十余年商业实践中不断进行探索改进所形成的系统化理论。所谓“人单合一”，“人”就是员工，“单”就是用户价值，“合一”就是指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。员工不是从属岗位，而是因用户而存在，有“单”才有“人”。每个员工都直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。海尔共赢增值表研究 共赢增值表物联网时代的财务工具9在海尔集团的实践探索中，“人”的含义有了进一步延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有三权（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是“抢”来的，而不是上级分配的；其次，“单”不是狭义的订单，更不是封闭固化的，而是引领的，并动态优化的。人单合一的核心是人的价值第一，让员工和用户的价值直接联系在一起。为此，海尔对自身的组织结构展开了大刀阔斧的变革，颠覆了传统的线性管理模式，以非线性管理的思维，激发每个员工的最大潜能，为用户创造价值。人单合一成为了创新的土壤，开放的海尔也打破了传统企业的围墙，正在成为像热带雨林一样生生不息的生态体系，全球一流的资源在海尔的平台上集聚、耦合、创业，并不断诞生出新的物种。5. 物联网时代的财务工具：共赢增值表共赢增值表是一套海尔内部正在使用的财务工具，是对海尔现行战略、组织架构和商业模式的一致性呼应，它被美国管理会计师协会称之为第四张表，并被IMA在全世界的科创企业和大型企业之间推崇。表1：共赢增值表V4.0项目定义和计算1.用户资源1.1交易用户在平台上有过交易的用户数量1.2交互用户在平台上购买过产品或服务后，持续参与交互的用户数量1.3单用户价值贡献衡量平台上单用户产生的价值贡献(3.1.2生态利润+3.2增值分享)/1.1交易用户1.4终身用户持续参与平台交互，帮助平台持续迭代进而丰富社群生态的用户资料来源：第一财经.IMA总裁杰弗里汤姆森：上市公司需要“财务第4张表”(原文链接：baijiahao.baidu/s?id=1634219149352633370&wfr=spider&for=pc&isFailFlag=1)时代背景万物互联公司战略生态品牌组织架构小微链群商业模式人单合一财务工具共赢增值表图1：海尔共赢增值表的诞生过程共赢增值表内涵丰富，主要有六大构成要素，即用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本和边际收益。报表囊括了整个生态平台核心的财务数据和非财务数据，目的是以用户为中心，动态监测、评估和驱动价值创造的整个过程，准确地衡量了生态平台的价值增值，并展示了价值增值如何在用户、小微链群、资源方和海尔集团等攸关各方所构成的生态平台之间进行分配共享。海尔共赢增值表研究 共赢增值表物联网时代的财务工具102.资源方2.1交互资源方平台连接的所有资源方2.2活跃资源方能参与共创的资源方3.生态平台价值总量生态平台价值总量聚焦用户体验增值的各方共创共享实现的物联网生态圈的价值总量3.1利润+3.2增值分享3.1利润3.1.1传统利润+3.1.2生态利润3.1.1传统利润4.1传统收入-5.1传统成本3.1.2生态利润4.2生态收入-5.2生态成本3.2增值分享3.2.1链群分享链群共创获得的价值分享3.2.2支持平台帮助链群实现价值创造和传递的支持平台获得的价值分享3.2.3共创攸关方各利益攸关方（包括资源方、用户以及外部资本方）在平台上获得的价值分享3.2.3.1资源方分享各合作资源方（即供应商或品牌合作商等）在平台上获得的价值分享3.2.3.2用户分享参与平台、产品、服务共创、设计的用户获得的价值分享3.2.3.3资本分享社会化资本方获得的价值分享可分享利润+(期末估值-期初估值)*股权比例4.收入收入4.1传统收入+4.2生态收入4.1传统收入聚焦用户交互与体验的持续迭代，通过销售电器或网器、提供服务等经营业务所形成的收入4.2生态收入聚焦物联网生态品牌的引领目标，小微与各合作方在社群生态平台上通过价值共创持续迭代所形成的收入4.3单用户收入(4.1传统收入+4.2生态收入)/1.1交易用户5.成本成本5.1传统成本+5.2生态成本5.1传统成本聚焦用户交互与体验的持续迭代，通过销售电器或网器、提供服务等经营业务所形成的成本5.2生态成本平台持续迭代升级过程中的投入资源成本及服务成本5.3边际成本（5.1传统成本+5.2生态成本）/1.1交易用户用户资源越多，边际成本越小6.边际收益边际收益4.3单用户收入-5.3边际成本