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战略风险管理：优化的风险 收益概况优化的风险收益概况战略风险管理：本报告英文原版选自美国管理会计师协会（IMA）发布的管理会计公告，该系列公告由世界顶尖专家精心撰写，涵盖了管理会计领域的各项实务及专题，突出实务导向，注重文化、道德对企业管理会计体系的影响，对企业管理人员建立商业逻辑思维框架、提升商业判断力具有很好的借鉴意义。该公告由上海国家会计学院所属中国会计视野网视野瞭望社翻译，上海国家会计学院赵春光教授审定。后续IMA将与上海国家会计学院就“风险管理与创新”相关课题展开进一步研究。美国管理会计师协会（The Institute of Management Accountants，简称 IMA）成立于1919 年，是全球领先的国际管理会计师组织，为企业内部的财务专业人士提供最具含金 量的资格认证和高质量的服务。作为全球规模最大、最受推崇的专业会计师协会之一， IMA 恪守为公共利益服务的原则，致力于通过开展研究、CMA认证、继续教育、社交网络以及倡导最高职业道德标准等方式，转变传统财务领域的思维模式，服务全球财会行业，从而推动企业优化绩效，成就会员个人职业发展。在国际上，作为 COSO 委员会的创始成员和国际会计师联合会（IFAC）的主要成员，IMA 在管理会计、公司内部规划与控制、风险管理等领域始终参与最前沿的实践。此外，IMA 还在美国财务会计准则委员会（FASB）和美国证券交易委员会（SEC）等组织中发挥举足 轻重的作用。IMA 为会员免费提供战略财务杂志、管理会计季刊、管理会计公 告、IMA 教育案例期刊以及IMA 电子时事通讯五种专业出版物，呈现管理会计 和财务管理领域的最新趋势和最佳实践。IMA 在全球 140 个国家、300 个地方分会中拥有超过 85,000 名会员。总部设在美国新泽西州，通过设立在瑞士苏黎世、阿联酋迪拜和中国北京的代表处为会员提供本土化服务。美国管理会计师协会在朱镕基同志的亲自倡导和大力推动下，上海国家会计学院于2000年9月正式组建，是财政部直属事业单位，由财政部和上海市人民政府双重领导，实行党委领导下的院长负责制。学院还是中国政府倡导设立的亚太财经与发展学院（AFDI）所在地，这是中国政府在APEC框架下倡导建立的第一个旨在促进区域能力建设的机构。历经十余年的发展，学院逐步形成了学位教育、高层管理培训、远程教育“三足鼎立”的事业格局。2011年，学院被国务院学位办批准为硕士专业学位授予单位，目前已获得会计、审计、税务专业硕士学位授予权；2013年，学院中外合作办学项目（EMBA、EMPAcc）获教育部资格认可；其中，与美国亚利桑那州立大学合作的EMBA项目连续7年稳居英国金融时报全球排名35强。学院面向国家宏观经济部门、国有大中型企业、金融机构和中介机构等开展高层次继续教育，积极打造全国会计领军、国有企业总会计师等国家级财经管理人才队伍。学院积极承担社会责任，通过远程教育为广大基层会计人员和西部地区经济管理人才提供高品质课程。面向未来， 学院以“国际知名会计学院”为办学目标，努力发展成为中国顶尖的财会人才培养基地、国家财会政策与企业财务运作的重要思想库、全国性的会计信息集散中心以及重要的财会领域国际交流平台，以更好地为实现会计强国目标服务，为财政中心工作服务，为经济社会发展服务。上海国家会计学院战略风险管理：优化的风险 收益概况23为了在ERM中建立绩效反馈循环，公司必需首先界定可衡量的目标。例如，公司可将ERM的目标界定为将非预期收益的波动降到最低。（注意：这个目标不是将风险或收益波动的绝对水平降到最低，而是将未知因素造成的波动降到最小）。一旦确定了目标，我们就能够创建反馈循环。图6说明了如何使用收益波动分析并将它作为此类绩效反馈循环的基础。在报告期的开始阶段，公司进行在险收益分析，识别几项关键因素（业务目标、利率以及油价等），这些因素可能会导致每股亏损1美元，而非每股3美元的预期收益。在报告期的收尾阶段，公司进行收益归因分析，确定实际的收益驱动因素。这些分析结合起来就为风险管理绩效提供了客观的反馈循环。随着时间的推移，组织努力将不可预见因素对收益的影响降到最低。请记住，这仅仅是一个例子。对于特定组织（例如非营利组织）而言，这也许不是一个恰当的反馈循环，每个公司都应该针对风险管理建立自己的反馈循环。行动越快，效果越佳战略风险管理的一个重要好处就是能够针对潜在问题提供早期预警信号。如果方案或计划落后于预期，警报就会响起，让管理层有机会重新调整努力方向，规避风险。如果结果远远低于目标，没有挽回的余地，那么公司就应该尽早执行退出战略。“更快失败”，这种能力在改善公司的财务业绩方面，几乎强于其他任何因素。缺少可靠的指标不再是战略风险管理的障碍。经济资本是量化风险时经常采用的一种衡量工具；而根据不同的情景计算RAROC，让管理层能够确定哪些业务活动能够实现股东利益的最大化。虽然对绝大多数公司而言，战略风险构成了最大的威胁，但是只有少数公司将战略风险管理整合到它们的ERM计划中。战略举措总会涉及风险，无论如何精心规划，一些战略举措总是无法实现预期。公司对战略风险加以管理，让风险-收益整体情况向有利的方向倾斜。它们可以加大举措力度，让其超过预期；同时及时发现潜在失败，在重大损失形成之前采取纠正措施。风险管理应该提高举措的成功比率，创建一个类似于看涨期权的战略风险组合，让下行风险有限，而上行潜力无限。战略风险管理：优化的风险 收益概况22图6：在ERM中建立反馈循环在险收益分析最坏情况下的业绩预期EPS=$3.001. 业务计划2. 利率3. 原油价格4. 关键举措5. 费用控制$2.00$1.00$0.50$0.30$0.20$4.00预期EPS实际EPS差异业务计划利率关键举措不可预见的因素$3.00$1.00$2.00$1.00$0.50$0.10$0.40$2.00收益归因分析关键问题：1. 我们是否识别了重要的风险因素？2. 我们的EPS敏感性分析是否准确？3. 风险管理是否对我们的风险-收益产生正面影响？13Bridgewater是世界最大和最成功的对冲基金之一。基金创始人Ray Dalio支持使用绩效反馈循环来监控和塑造组织的有效性。参阅Ray Dalio，#66原则，原则，2011年，bwater。有效利他主义是一种基于证据的全新慈善捐助方法。联合创始人William MacAskill主张使用客观的反馈循环来确定利他主义追求的有效性。参阅William MacAskill，更好地行善，哥谭出版社，2015年。绩效反馈循环绩效反馈循环是一个重要的概念，指的是根据实际业绩与期望业绩之间的差异来调整流程，从而实现自我修正和持续改进。作为科学方法的基本组成部分，一直以来反馈循环在经济、工程以及医药等许多领域都被视作促进改进的必备工具。最近，对冲基金管理和有效利他主义也开始采用反馈循环13。如果没有绩效反馈循环，想要有效地评估和改进任何流程都将变得十分困难。风险管理也不例外！我们如何才能知道风险管理是否有效运转？这也许是当前董事会、高管、监管结构和风险经理面对的最重要问题之一。最常见的实践是根据重要里程碑的实现情况、政策的违反情况、损失或其他突发事件来评估风险管理的有效性。但定性的里程碑或负面证据不再充分，组织需要为风险管理制定业绩指标和反馈循环。其它公司和业务部门也建立了类似的指标和反馈循环。例如，业务开发部门有销售指标，客户服务部门有客户满意度得分，人力资源部门有员工流动率等。关于IMA由商界会计人员和财务专业人士组成的IMA是最大且最受尊敬的会计协会之一，专注于推进管理会计职业。在全球范围内，IMA通过学术研究、注册管理会计师（CMA）计划、继续教育、人际网络以及倡导最高标准的商业道德行为来支持管理会计职业的发展。IMA在全球140个国家成立了300个职业和学员分会，拥有8万多名会员，总部设在美国新泽西州蒙特威尔市。IMA划分了美洲、亚太地区、欧洲以及中东/非洲四个区域，为当地的学员提供本地化服务。如想了解更多IMA相关信息，请访问imanet。致谢在此，我要感谢大陆资源公司的企业风险经理Lita Cuen和芝加哥联邦住房贷款银行首席风险官Michelle Jonson对本文进行校订以及提出真知灼见。关于作者James Lam James Lam在2002年创建了风险管理咨询公司James Lam & Associates并担任总裁。他曾与大型的、结构复杂的组织的董事及高管合作，其中包括金融机构、能源企业、跨国公司、监管机构和非营利组织。欧洲货币杂志（Euromoney）一项调查显示，Lam曾被客户和同行提名为世界顶尖的风险咨询顾问之一。目录内容摘要 . 5战略风险的重要性 . 6战略决策具有非常高的失败率 . 6什么是战略风险？ . 7衡量战略风险 . 8经济资本 . 8风险调整资本收益率 . 9风险、经济资本以及价值创造三者之间的重要关联 . 9管理战略风险 . 10防御模型的三道防线 . 11战略规划和审查 . 12风险偏好 . 13确定最优的风险预测 . 13基于风险的定价决策 . 15并购决策 . 17风险转移 . 18情景分析 . 19持续不断的监控和反馈 . 20制定关键风险指标 . 20整合业绩和风险监控 . 21绩效反馈循环 . 22行动越快，效果越佳 . 23战略风险管理：优化的风险 收益概况21虽然制定有效的KRI是一项重大挑战，但一些现成的资源能够推导出KRI指标。这些资源包括：政策和规定：规范公司业务活动的规定以及管理层和董事会制定的公司政策和限制，它们提供了有用的合规KRI。这些KRI可能包括相对于限制或监管要求和标准合规的风险敞口。战略和目标：由高管层制定的公司和业务战略以及与之有关的业绩指标是另一个很好的资源。需要注意的是，绩效指标是用于衡量预期业绩，而KRI是用于衡量业绩的下行风险或波动性。先前的损失和事故：许多公司建立了损失/事件数据库，用于统计历史损失和事故。这些数据库，甚至是传闻证据，能够提供有用的信息，提示哪些流程或事件导致了财务或声誉损失。而后可以根据这些数据来制定KRI。利益相关人的要求：除了监管机构之外，客户、评级机构、股票分析师和业务合作伙伴等其他利益相关人各自的期望和要求也有助于制定KRI，需以这些关键群体的重要变量为基础。风险评估：由公司进行的、包括审计评估、风险控制自我评估以及内部控制测试在内的风险评估能够提供关于业务实体、流程或风险的有价值信息，而这些信息是制定KRI所必需的。整合业绩和风险监控ERM应该重点关注如何缓解下行风险（例如，最坏情况下的业绩），帮助管理层实现最优的风险-收益均衡。经过整合的业绩和风险监管流程包括以下步骤：1. 通过一系列可衡量的战略目标来定义业务战略。2. 基于这些战略目标的期望业绩来制定KPI和目标。3. 通过风险评估，识别能够使真实业绩发生变化（表现更好或更坏）的战略风险。4. 针对这些重大风险，制定KRI，确定风险承受水平。5. 整合报告和监控活动，为战略风险管理提供支持。为了有效地管理战略风险，必需全面整合上述步骤。然而不幸的是，许多公司由战略规划部门和（或）财务部门执行步骤1和步骤2，然后向执行委员会和董事会报告执行结果。另外，由风险部门执行步骤3和步骤4，向风险和审计委员会报告执行结果。战略风险管理：优化的风险 收益概况20案例研究：美国杜克能源公司上世纪90年代末，美国开始放开对公用事业的限制，在此之后，电力市场经历了痛苦的转变12。在2000年7月的战略会议上，杜克能源公司认为在未来的业务环境中公司可能会面临3种情景。美国经济原地踏步，年均经济增长率停滞在1%。市场网络化，互联网彻底改变了购买者与销售者之间的关系。有缺陷的竞争，能源行业的去监管力度不均，这一状况将持续下去，使得不同地区的能源价格差异高达33%。时间证明了杜克能源公司具有先见之明。杜克能源公司在2000年年初任命了首位首席风险官，而当时美国经济开始下滑，互联网泡沫即将破灭。杜克能源公司针对每个情景设定了早期预警信号：宏观经济指标、监管趋势、技术变革、环境问题、竞争态势以及能源行业的整合模式。很快，“有缺陷的竞争”场景慢慢清晰起来，最有可能成为现实，杜克能源公司据此采取了规避措施，以避免潜在的负面后果。与许多竞争对手不同的是，杜克能源公司缩小了产能扩张，即便是剥离资产，也要专注于实现现有组合的收益最大化。杜克能源公司预计随后几年田纳西州的电力供应将会出现过剩情况，因此，它出售了一部分位于该州的、尚未完工的新工厂项目。在随后的几年，杜克能源公司的远见为它带来了回报，相对于竞争对手，杜克能源公司的业绩继续保持良好态势。12Bernard Wysochi, Jr，电力网：软着陆还是硬着陆？，华尔街日报，2000年7月7日持续不断的监控和反馈“凡是能够衡量的东西就能够进行管理”，在风险管理中，这句古老的商业格言再正确不过。为了支持战略决策，公司的绩效管理系统必须将关键绩效指标（KPI）与关键风险指标（KRI）结合在一起。这两类指标在一个重要方面有所不同：KPI审视的是过去和现在的业绩，而KRI洞察的是未来的风险，甚至可以指明未来风险的规避或缓解方法。例如，对零售商来说，关键的风险指标可能是消费者投诉数量。这项KRI可以作为早期预警指标，KRI的上升意味着有营运问题需要解决。如果不能及时解决问题，零售商就可能遭遇客户流失，而这是该例的KPI指标。制定关键风险指标对绝大多数公司来说，制定有效的KRI是一项重大挑战。虽然金融机构通常拥有大量的信用风险和市场风险指标，但在汇总数据和制定营运风险指标方面仍然面临挑战。另一方面，非金融机构虽然能够从平衡计分卡和质量管理活动中获得非常多的业务和质量信息，但它们在针对财务风险或技术风险制定KRI时也可能遇到困难。制定领先指标以便针对潜在的未来损失提供有效的早期预警，在这一方面所有公司都面临挑战。战略风险管理：优化的风险 收益概况51James Lam，有效实施风险偏好，美国管理会计师协会（IMA）管理会计公告，2015年8月内容摘要身为董事会或高管团队的一员，你最应该关注哪些风险？近期的商业头条关注了美联储利率政策、中国的经济下滑、石油价格下跌、中东动荡的局势、国际和美国国内的恐怖主义以及网络安全。在2016年全球风险报告中，“世界经济论坛”确定了五个能够影响全世界、具备非常大的潜在影响力的风险：1. 未能减缓和适应气候变化2. 大规模杀伤性武器3. 水资源危机4. 大规模非自愿移民5. 剧烈的能源价格震荡身为董事会成员或经理，你在风险监督或风险管理方面的工作是，根据上述宏观风险的相互作用以及你所在行业和所采用商业模式的特有风险，来审视这些宏观风险，而更为重要的是，优化你所在公司的“风险-收益”状况。一直以来，风险的性质、水平和发展速度都在发生着变化。未来，这种变化趋势将继续延续。而战略风险始终是风险管理的前沿问题。战略为组织提供了实现其核心使命、增加重要利益相关者（如消费者、员工、股东、监管机构等）价值的整体规划。战略风险可能源于战略的制定和执行过程，包括：设计和制定公司战略，其中包括与核心使命、业务单元战略以及经营预算保持一致。执行公司和业务单元战略，以实现重要的组织目标。针对消费者、供应商、竞争对手以及新兴技术的影响采取措施，做出响应。执行公司和业务单元战略所产生的风险（分为战略风险、营运风险和财务风险），包括了风险偏好和风险容量的利用1。这份管理会计声明（SMA）为董事会成员、公司高管以及风险、合规、财务以及审计等领域的专业人士提供了一整套资料，其中包括指南、最佳实践以及实践范例，帮助他们评估和管理战略风险。在这份SMA中，我们讨论了：战略风险的重要性尤其是在战略方案的失误率通常非常高的情况下，且实证研究表明，战略风险的影响程度超过了其他所有类型风险总的影响程度。使用经济资本、股东价值增加值和其他基于风险调整的绩效指标来衡量战略风险。通过战略规划、风险偏好、开发新业务、并购以及资本管理流程来管理战略风险。持续不断地监管和反馈，包括关键绩效指标、重要风险指标、绩效反馈循环的结合，为董事会和管理层的监管活动提供支持。战略风险管理：优化的风险 收益概况62Mark Hughes，组织变革计划的失败率真有70%？，变革管理月刊，2011年11月，第451- 464页。3John Kotter，紧迫感，哈佛商业评论，2008年9月3日。战略风险的重要性董事会和高管层最为重要的职责之一（或许就是最重要的职责，而不是之一）就是设定公司战略方向，能够让股东价值实现最大化。为了做到这一点，高管们必须能够预测重要趋势和未来机会。当然，无论你如何自信满满，未来都是不可预知的。换而言之，战略都是包含风险的。在SMA中，我们回顾了在过去的几十年时间里，战略风险管理实践是如何随着企业风险管理（ERM）的逐渐成熟而发展的。我们检视了风险分析和管理在风险规划中的作用。此外，我们提供了在连续的基础上，准确衡量、管理以及监测战略风险的方法。与此同时，我们还提供了数个耳熟能详的跨国公司案例，分析了它们是如何管理战略风险的。高管在确定战略重点时都将面临艰巨的任务。从本质上来说，每一个决策都是以公司可用的资源作为赌注，来验证公司对于宏观经济、行业以及市场趋势的预测，豪赌公司的核心竞争力以及自身发现增长领域的能力，同时还要避免或明或暗的陷阱。管理层和董事会愿意下多大的赌注取决于组织的规模和成熟度，以及公司在面对风险和机会时具有怎样的能力。赌赢了能够增加股东的价值，考虑不周或赌输了就会减少股东价值，最坏的情况是将公司完全摧毁。战略决策具有非常高的失败率虽然很难获得可靠的统计数据，但是许多战略计划都未实现预期，这已经不是什么秘密了。虽然70%的失败率经常得到引用并且被管理界所认可，但缺乏实证支持2，然而高成功率仍然是例外而不是普遍现象。2008年，变革管理领域的顶尖专家John Kotter归纳总结了他的经验3：根据多年的研究，在各种必要的变革中，我估计现在有超过70%的变革压根就未能得到启动；即便有人清楚地认识到了变革需求，但变革也未能完成；抑或即便投入了极大的精力尝试或超过了预算，最初的设想还是没能实现。无论战略计划的真正失败率有多高，公司都会在一定程度上通过采取各种激励措施来增加战略目标实现的可能性，进而提升业绩。战略风险具有不同的形式。一种风险就是一味追寻错误的战略，如新产品投资过度或寻求不合适的并购对象。即便制定了正确的战略，未能有效地执行战略也是另一种风险。此外，还有一种风险是未对重要的市场趋势做出响应。消费趋势和新兴技术等外部因素会使现有战略不再有效或过时，在移动设备取代桌面电脑（而桌面电脑取代了大型主机）的时代，这种风险愈发常见。在这些情况中，站在科技革命的对立面将会造成非常大的价值损失。但如果你是一个颠覆者，你就可以实实在在地利用相同的机会创造出极大的价值。最后，战略执行会影响公司的整体风险状况，包括第二级战略风险、营运风险以及财务风险。所有这些风险都应视为ERM的组成部分。战略风险管理：优化的风险 收益概况19然而，即便是在一个风险仓中，通过将单个项目分组并纳入组合当中也能大大降低风险转移成本。例如，通过宏观对冲资产负债表，而不是微观对冲每项资产和负债，财务主管能够降低利息风险的对冲成本。与此类似，通过利用内部多元化、采用覆盖多个风险的多年保险政策来转移剩余风险，保险经理能够节约大量的保险费用。ERM可以进一步利用多元化，将风险仓整合到公司层面的风险组合中。通过考虑所有风险敞口的波动性和关联性，公司能够实现多元化收益或内部对冲收益的最大化。既然如此，公司可以整合自身的风险转移活动，关注净风险敞口。采用ERM方法来进行风险转移，公司将获得四个重要好处：整合多元化的全面影响，从而降低风险覆盖的名义金额和风险转移成本。合理实施各类风险转移战略，避免不同风险的对冲过多或对冲不足。优化保险和再保险政策的限制和连接点以及优化衍生交易的对冲结构在传统和选择性风险转移产品之间以及不同的产品提供商之间进行套利操作，实现风险转移成本的最小化。此外，经济资本和RAROC方法不仅可用于基于风险的定价，它同时也是一个有用的工具，能够评估不同风险转移战略的影响。例如，执行任何一项风险转移战略，其经济收益包括减少预期损失和降低损失波动等，而经济成本包括保险费或套期保值成本、更大的交易对手信用风险和营运风险敞口。从某种意义上来说，公司放弃了风险和收益，才能产生了被放弃的RAROC。通过比较不同风险转移战略被放弃的RAROC，公司能够在同类事物具有可比性的基础上比较不同的结构、价格和交易对手，进而选择最佳的交易。可以用收益的增加量除以经济资本的增加量来计算被放弃的RAROC。从本质上来说，被放弃的RAROC代表了风险转移的有效成本。如果被防弃的RAROC小于权益资本成本（Ke），那么风险转移就能创造股东价值。相反，如果被放弃的RAROC大于权益资本成本（Ke），那么风险转移就会损害股东价值。情景分析另一个有用的战略风险管理工具是情景分析。一种情景分析是从上往下的假设分析，衡量某一特定事件（或事件集合）对企业的影响。例如，情景分析可以用于评估类似于2008年经济危机的全球经济衰退所产生的财务影响。除了经济或市场情景之外，公司还可以评估关键的监管、客户和科技趋势，它们可能对公司未来的经营业绩造成重大影响。美国杜克能源公司的案例研究显示了，当行业趋势高度不确定时，情景分析是如何为战略规划和战略决策提供信息支持的。战略风险管理：优化的风险 收益概况18图5：并购我们并没有考虑多元化收益（例如风险相关性）的影响，但是，ERM在对这2个潜在并购方案进行评估时考虑了这一影响。多元化收益的影响可以通过合并实体的经济资本线显现出来。收购B公司将产生30%的多元化收益：A+B的经济资本为210，而收购之前为300（A公司200，B公司100）。另一方面，收购C公司将产生10%的多元化收益：A+C的经济资本为270，收购之前为300（A公司200，C公司100）。同样的，收购B公司之后，合并之后的公司能够获得更高的RAROC和M/B比。正如我们看到的那样，风险管理能够给战略规划提供有机增长以及并购活动所带来的增长的相关信息。其中的关键是使用经济资本和RAROC等定量衡量指标清楚地确定风险偏好，然后从“可能如何影响股东价值”入手，对每个方案进行评估。通过这种方法，公司能够限制其活动的下行风险，拓展上行机会。风险转移相对于自身的战略风险状况和风险偏好，公司也许会发现并购活动会带来风险敞口，抑或认为核心业务过于集中或是效率低下而不具有保留价值并蕴含风险。在这种情况下，风险转移也许是合适的解决办法。传统上，风险转移一直被公司视为解决特定微观风险问题的一种办法。公司实施风险转移的原因通常有两个：（1）公司的风险敞口过大，需要摆脱风险；（2）由对冲基金或保险商等第三方承受风险，这样做更具财务效率。例如，在一家公司中，财务主管可以采用金融期货和掉期交易来对冲利率和外汇风险敞口，而保险经理可以购买产品责任险、财产和意外险，避免某些业务和营运风险的侵袭。通过风险转移，财务主管和保险经理寻求解决特定的风险问题。他们会对产品提供商的不同方案进行评估，然后根据最佳的结构和价格来做出决策。战略风险管理：优化的风险 收益概况74James Lam，企业风险管理：从激励到控制第二版，Wiley，2014年，第434 - 436页。5德勤，探索战略风险，2013年忽视战略风险的公司将自食其果。针对大型上市公司的独立研究一再表明，公司市值大幅下降，其60%左右要归结于战略风险，而营运风险和财务风险分别占比30%和10%4。在实务中，许多ERM程序都不重视战略风险，甚至完全忽视。导致这种状况是有历史原因的。在上世纪90年代初，各家公司开始制定正式的ERM程序。由于金融衍生产品造成的损失人尽皆知，而且能够更为容易地定量计量财务风险（如利率风险、市场风险、信用和交易对手风险、流动性风险等），所以各大公司几乎只关注财务风险。90年代中期，因金融企业未获授权交易而引发的数起业务灾难使得人们将注意力转移到营运风险上，虽然这些风险很难计量。营运风险的计量难度在于运营故障的性质，它们大多数都是常见故障，对财务的影响不大。在罕见的情况下，一旦营运控制失效，结果将是灾难性的不仅仅只是针对银行。一个例子就是2010年的“深水地平线”钻井平台原油泄露灾难。除了漂浮原油本身的破坏和影响外，英国石油公司、Transocean和Halliburton还蒙受了巨额的经济和声誉损失。但如果ERM的目标是帮助管理层对重要风险进行识别、排序和管理，那么ERM程序就应该给予战略风险最高的优先等级，随后才是营运风险，现如今在ERM中占据主导地位的财务风险只能排在第三位。什么是战略风险？战略风险指的是能够影响到公司经营战略、战略目标以及战略执行的风险或是以上三者的固有风险，包括：消费者需求法律和监管变化竞争压力并购整合技术变革高管层更替利益相关人施压根据商业特性的不同，公司可能还具有其他特别的风险。欧洲大集团西门子公司董事会在定义战略风险时就持这种观点：“（风险是指）会对我们实现战略目标产生潜在重大影响的每件事物、每个干扰以及每个问题。”5区分营运风险和战略风险是非常重要的。如果消费者不再需要公司的产品，那么即便是拥有无以伦比的制造工艺，这个公司也会走向灭亡。当Henry Ford在1908年推出T型车时，无论是否意识到了威胁，即便最有效率的马鞭生产商也面临着生存威胁。而近年来，随着第一代iPhone的发布，苹果颠覆了移动手机制造商的竞争格局。良好的营运意味着正确地做事情，良好的战略意味着做正确的事情。公司要想成功必须在不确定的情况下（风险管理）实现上述两者。对任何公司来说，战略风险的识别和管理能力是其可持续成功的关键。SMA阐述了如何在规划流程中考虑战略风险、如何用经济资本和风险调整资本收益率来衡量这些风险以及如何在实践中应用这些成果。战略风险管理：优化的风险 收益概况8衡量战略风险业界曾经只能采用定性描述来衡量战略风险。但现在，用于衡量财务风险的最新指标经济资本和风险调整资本收益率（RAROC），也可用于衡量营运和战略风险。这为战略风险管理铺平了道路，战略风险管理已经成为风险控制和管理挑战的另一个前沿领域，是ERM实务者最为关注的对象。为了评估风险管理的有效性，组织必须首先界定战略成功执行的衡量指标，例如产品创新、企业收益、股权回报和股东价值。下一步是识别和评估关键战略风险，这可能包括监管机构的批准、产品定价、销售效率以及市场份额。如果说整体战略意味着提高成功衡量指标的预期价值的话，那么战略风险可能会让给相同的衡量指标的可变性偏向更好或更坏。经济资本风险识别和评估是第一步，但是一家公司必须在管理风险之前衡量这些风险。经济资本是一种共同的货币，藉以量化任何风险，所以它是现有的最佳指标之一。不论身处哪个行业，企业持有资本都出于两个主要原因：（1）为持续进行的营运和投资活动提供资金；（2）为企业提供保护，免受意外损失的拖累。账面资本是一项会计衡量指标，表明投入资本和留存收益的总额，而经济资本与它不同，代表的是消化意外损失所需要的资金数量。下面用一个简单的例子来说明账面资本和经济资本的差异：由于外汇风险或营运风险不断增加，公司的风险敞口也随之增加，但账面资本并没有同步增加。只有当公司发生了真正的损失，留存收益发生了实际变化之后，账面资本才会逐渐反映这一变化。而风险敞口一旦增加，经济资本需求就会立刻随之增加。鉴于二者有所不同，比较账面资本和经济资本对于确定资本充足率非常有用。如果公司的账面资本高于经济资本，那么该公司就存在资本过剩的情况，反之，则存在资本不足的情况。此外，还有一个重要的差别需要注意，账面资本是反映过去业绩的财务指标，而经济资本是反映未来业绩