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财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色2IMA（美国管理会计师协会）是致力于推动管理会计行业发展的全球性专业协会。了解更多信息，可访问imanet。 June 2020 / Institute of Management Accountants, 10 Paragon Drive, Suite 1, Montvale, NJ 07645* 本文仅为作者个人观点，不代表美国空军学院、美国空军或其他任何联邦机构意见。关于作者Kristine M.Brands，CMA Shari Helaine Littan美国空军学院*管理学助理教授IMA（美国管理会计师协会）企业报告技术事务部门经理商业和财务领域的数据分析实施过程财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色3目录执行摘要 .4背景 .5应用财务合作伙伴框架来整合可持续发展业务 .8与可持续发展业务团队进行有效合作所面临的挑战 . 9打造整合企业所需的三大核心内容和九个实用行动建议 . 9创建可持续发展业务活动合作方面的任务 . 91.推进适宜的文化建设 . 92.获得支持 .103.强调证据 .10确定信息：提高数据洞察的质量 .124.计量重要事项 .135.简化技术环境 .146.分类梳理数据 .15部署人员：有志于迎接挑战的财务专业人员 .167.创建有效架构 .168.规划重要能力 .169.转变财务观念 .17结束语 . 18财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色4执行摘要股东、客户、员工、政策制定者以及社会各界希望企业不仅能创造利润，还能在全球性经济、社会和治理问题（如气候变化、腐败、森林砍伐、性别和种族多元化、人人都能体面工作等）上发挥作用。作为回应，许多公司正在调整优先事项，以推动价值创造的方式来满足这些诉求。CFO和财务部门专业人士可能认为可持续发展业务计划和报告超出了其所承担的外部报告的职责范围，且工作量太大。其结果就是，这项工作落在了一个独立于CFO职能之外的可持续发展业务或企业责任团队肩上。但是，财务部门人员拥有独特而关键的技能，可以帮助可持续发展业务团队更加全面而准确地开展工作，并与企业业务紧密相连。建立内部合作伙伴关系，可使企业财务会计团队作为业务合作伙伴来优化整个企业的决策。IMA（美国管理会计师协会）和英国特许公认会计师公会（ACCA）在2014年联合发布了一份报告财务洞察：挑战与机遇（IMA-ACCA报告），其中所介绍的财务合作伙伴框架，可用于促进建立这种合作伙伴关系1。这一框架的开发旨在解决阻碍有效开展跨职能合作中的典型挑战，如领导力、时间承诺、技术、术语和培训等。为应对这方面的障碍，该框架鼓励CFO考虑三大部分内容：使命、信息和人才。针对每项内容，该框架提供了三个实用行动建议，任何组织都可以采用这些行动建议来改善自身的合作伙伴关系进程。对于更大的问题组织如何逐步将可持续发展融入自身业务，或者更狭义的问题财务部门如何创新来满足内部和外部利益相关者的预期，没有一个单一的“普遍适用”或“勾选式”的方法可以运用。但上述三大部分内容及其九个实用行动建议，可有效促进组织观察并发展相关能力。每一点都会引发一些问题，进而带来新的见解，即CFO如何能够将有益的创新引至企业整体视角下的可持续发展业务活动，无论组织是才开始关注可持续发展业务还是已经努力多年并取得了一定的进展。CFO及财务团队可运用该框架来与组织的可持续发展业务部门合作，推动企业向致力于绩效和长期价值创造的整合企业发展，满足各类利益相关者的需求。1 IMA和ACCA，财务洞察：挑战与机遇（Financial insight: challenges and opportunities），2014年9月，imanet/insights-and-trends/ business-leadership-and-ethics/f_inancial-insight-challenges-and-opportunities。商业和财务领域的数据分析实施过程财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色5背景当前，相当多的组织正根据其宗旨、价值观和战略来制定广泛的可持续发展业务目标。诸多企业专业人员都从外部信息需求的角度来看待“可持续发展”一词，即公司如何在气候变化、森林砍伐等方面影响社会乃至整个地球。许多组织已经加入了联合国（UN）全球契约（Global Compact），该契约表示企业自愿调整自身行为来改善我们日益全球化的社会，并通过战略发展目标（SDG）的形式表述出来。但是，全面理解“可持续发展业务”这一概念反映出一种观点，即企业所依赖的广泛的非货币资源（如水、能源和人才）是有限且有价的。在经营方面，业务可持续发展还意味着需要认识到地球重新吸收现代化生产所产生的废物（如温室气体排放和塑料废物）的能力也是有限的。除非与财务业绩挂钩，否则我们通常很难为可持续发展业务计划制定业务用例。尽管在计量方面存在挑战，但近年来领先金融机构、咨询公司和学者的重要研究，已在下文所述的可持续发展业务实践（也称为ESG，即环境、社会和治理）和这些内容之间建立了联系：更佳的绩效、更少的破产和债务成本、改善的营业收入增长、财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色6图1:2011-2018，标准普尔500强公司编制可持续发展报告的比例治理与问责研究所研究结果标准普尔500强公司可持续发展报告报告者未报告者2 Robert G. Eccles、Ioannis Ioannou 和George Serafeim，“The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance”，Management Science，2014年2月，第2,835至2,857页；Johan Trocm和Kristina Kruse，The Death of Dirty Investing，Nordea on Your Mind， Nordea Markets，Corporate Research Report，2017年10月9日，nordeamarkets/da/nordea-on-your-mind-the-death-of-dirty-investing；“ESG Matters-US: 10 Reasons You Should Care About ESG”，美银美林，2019年，bofaml/content/dam/boamlimages/documents/articles/ID19_1119/esg_matters.pdf；Witold Henisz、Tim Koller和Robin Nuttall，“Five ways that ESG creates value”，麦肯锡季刊，2019年11月14日，mckinsey/business-functions/strategy-and-corporate-fnance/our-insights/f_ive-ways-that-esg-creates-value；Douglas Beal、Robert Eccles、Gerry Hansell、Rich Lesser、Shalini Unnikrishnan、Wendy Woods和David Young，Total Societal Impact: A New Lens for Strategy，波士顿咨询集团，2017年10月，media-publications.bcg/BCG-Total-Societal-Impact-Oct-2017.pdf；Mary E. Barth、Steven F. Cahan、Lily Chen和Elmar R. Venter，“The Economic Consequences Associated with Integrated Report Quality: Capital Market and Real Effects”，Accounting, Organizations and Society，2017年10月，第43至64页。基于治理与问责研究所开展的工作，2019年（见ga-institute/press-releases/article/fl ash-report-86-of-sp-500-indexRcompanies-publish-sustainability-responsibility-reports-in-20.html）。更低的成本、更少的监管问询、市场价值、流动性和预期未来现金流2。因此，实体应仔细斟酌和规划如何运用所有可用的宝贵资源，来实现以无形资产价值、长期绩效和组织长期价值等形式表述的收益。由于人们越来越关注ESG问题，越来越多的公司开始发布对外报告，满足投资者和其他利益相关者的需求。如，治理与问责研究所（GovernanceAccountability Institute）在2019年发布的报告称，2011年至2018年期间，编制可持续发展报告的标准普尔500强公司从20%增长到了86%（见图1）。商业和财务领域的数据分析实施过程财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色72019年8月，公司总部位于美国的180多位CEO在商业圆桌会议发布的公司宗旨宣言书（Statement on the Purpose of a Corporation）中表示，所在公司、社区以及国家未来的成功取决于为每个利益相关者创造价值。2020年1月，贝莱德公司（BlackRock）CEO Larry Fink对可持续经营绩效做出进一步认可，声称这家全球最大的资产管理公司将把ESG纳入其投资决策之中。为了应对这些不断发展的需求，公司正采取措施来纳入可持续发展业务活动，并在其治理、战略和运营中采用整合企业方法。然而，许多财务专业人士注意到，在过去几十年中，财务部门已因报告、治理和合规工作不堪重负，且这些工作的工作量和复杂程度还在不断增长。在许多公司中，这一状况束缚了财务团队的能力，让他们无法响应不断变化的公司信息需求。因公司所处的行业以及自身结构不同，主导组织可持续发展业务活动和外部报告工作的专业人员通常不隶属于CFO领导的部门，而是散布于各类业务部门之中，比如企业社会责任（CSR）、公共政策、综合报告、企业公关或可持续发展业务等部门。一些公司寻求外部会计师和顾问来解决可持续发展业务问题。无论采用何种名称，这些专业人员都可以称为公司的“可持续发展业务”团队。尽管这些职能部门相对独立，组织仍可通过提高能力和完善流程来落实共同目标，进而向整合企业方向发展。具体而言，可应用IMA-ACCA报告所阐述的合作伙伴框架，推动财务部门和可持续发展业务团队之间开展有效的跨职能协作。财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色8应用财务合作伙伴框架来整合可持续发展业务在许多组织中，为应对可持续发展业务计划和绩效信息方面不断增长的需求，CEO一直与财务团队之外的部门接触以发展相关能力，其中包括项目监督和外部报告。IMA-ACCA报告确立了一种方法，可以帮助公司财务部门与其他业务部门通过合作来实现共同目标。这个财务合作伙伴框架提供的具体指引，可以推动财务部门和其他业务部门之间的跨职能协作。通过这种方式，财务合作伙伴框架展示了“能力成熟度模型集成”（CMMI）（cmmiinstitute）所阐述的诸多针对流程管理能力建设的技术。IMA-ACCA框架提出了三大部分内容，每个部分还包含三个实用行动建议，如图2所示。图2：财务合作伙伴框架C:部署人员A:创建任务息信定确:B1. 推进适宜的文化建设9. 转变财务观念2. 获得支持3. 了解证据4. 计量重要事项5. 简化技术环境6. 分类梳理数据7. 创建有效结构8. 规划重要能力资料来源：IMA-ACCA报告。财务合作伙伴框架可用于确定具体步骤及其背后的设想，而CFO和财务部门的专业人员可以借助它来解决挑战，作为重要合作伙伴为组织其他团队提供服务，帮助他们制定和实现整个企业范围内的战略、策略与目标。框架所建议的行动步骤包括：避免使用过多的技术性语言和缩略词；建立基础构架、制定政策和流程；提升能力。这些实用的要点可改善结构和激励机制，支持领导以及在财务部门和可持续发展业务部门之间建立内部战略联盟。商业和财务领域的数据分析实施过程财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色9与可持续发展业务团队进行有效合作所面临的挑战在可持续发展业务活动推进过程中，许多公司主流财务会计部门的人员要么零星参与其中，要么完全不参与。财务部门专业人员经常提到的阻碍他们有效参与企业内部事务的实际挑战包括：领导力和战略联盟：认为财务部门承担了过多监管和合规工作的观点，常常使财务专业人员不愿承担新的职责，如参与可持续发展业务计划和报告。无效的工具：通常，可持续发展业务团队缺少正式的流程和适当的基础架构，如资源和标准化工具、政策、平台以及数据收集和分析软件，而财务部门恰恰拥有这些东西。财务团队可能在发现可持续发展业务部门缺乏基础架构与正式政策后，感到沮丧。技术语言：财务团队的许多成员使用“财务语言”，如速记符号、缩略词和技术用语来阐释法规、强制性财务报告准则、市场预期及计量技术等。可持续发展业务部门的许多工作通常也会采用同样的术语，如“披露”、“重要性”和“资本”，但他们使用这些术语时有着不同的解释或含义。人才、培训和能力：整合企业这一概念对许多财务专业人员来说似乎还很新颖，但在可持续发展业务领域，经过多年的发展，它已成为一门学科。因此，财务团队人员可能会觉得自身尚未准备充分，无法与可持续发展业务团队进行合作。打造整合企业所需的三大核心内容和九个实用行动建议财务合作伙伴框架提出了三大部分内容，每部分还包含三个实用行动建议。应用这些行动建议，可促进财务部门和其他部门合作，进而支持可持续发展业务的整合协作。创建可持续发展业务活动合作方面的任务不断变化的商业环境为财务部门提供了帮助企业创造和维护价值的机会，财务部门比以往任何时候都能为企业提供更大的决策支持，从而真正影响企业绩效（见IMA-ACCA报告）。1.推进适宜的文化建设。不少已经成功打造和整合了可持续发展业务的公司，均认为治理（即企业高层通过其语言和行动）已成为变革的催化剂。高层基调传递和展示了一种平衡职业道德、价值观与绩效的文化。作为高管团队的一员，CFO负责与董事会直接互动、风险管理和战略制定，因此具有相当大的优势来通过传达和体现组织的宗旨和价值观，推动企业文化朝着业务可持续发展的方向转变。大胆自信的领导力、简单的创新性设想，就能够带来变革。作为组织高管层与财务部门日常工作之间重要纽带的CFO，拥有独特的专业知识和能力，可作为一个成功的、拥有实战经验的支持者来发挥作用。CFO设定部门内部的基调，进而推进形成一种部门文化，让财务部门专业人员成为组织内部变革的推动者。也就是说，通过领导和指导，CFO鼓励财务部门将整合方法看作企业成功的重要因素。财务部门在企业可持续发展整合中的合作伙伴角色10可深化行动的提问：可深化行动的提问：组织所公布的价值观和职业道德政策是否反映了CFO的意见？组织是否有鼓励高管人员实现可持续发展业务目标的激励机制？是否有针对中层管理人员的激励机制？组织是否将CFO的薪酬同时与财务目标和可持续发展业务目标的实现情况挂钩？CFO在职业道德和价值观方面是否发挥了榜样作用？是否为财务部门人员提供了指导？2.获得支持。有效的合作伙伴关系要求财务部门完善其组织构架（包括正式和非正式结构），以方便可持续发展业务团队或其他相关团队向他们寻求帮助。IMA开展的访谈显示，那些成功整合可持续发展业务计划的公司，已经在财务团队和可持续发展业务团队之间建立了充满活力的协作关系（见“IMA白皮书”）。总而言之，在一些公司中，CFO已通过以下几个步骤来推动这一合作进程： 首先，通过介绍性会议来建立联系。 随着时间的推移，通过基础事项方面的培训和知识分享，持续进行信息交流。 最终，建立一个综合工作小组，其成员来自财务会计、可持续发展业务、投资者关系、资金管理以及其他相关部门，如人力资源、设施和工程。这个跨部门工作小组定期召开会议，通常由CFO领导。建立这一跨职能工作流程时，若其他团队在规划和实施可持续发展业务计划，可请他们让财务团队加入。创建合作构架有助于在整个组织内获得支持。团队一旦建立，组织就可予以正式化，从而加快建立问责制，衡量共同目标的推进程度。CFO是否召开了财务部门和组织可持续发展业务部门专业人士的介绍性会议？如果确实如此，那么，跨部门讨论是否涉及共同的目标和责任？关于组织的商业模式和战略是否形成一致观点？组织可持续发展业务部门专业人士是否感觉自己受欢迎，能够轻松地接触财务部门，并在考虑新项目和新设想时邀请财务部门加入？CFO是否鼓励财务部门和可持续发展业务部门的员工参加知识共享会议，解决影响组织的最新问题？组织是否组建了一个多个部门工作小组来处理可持续发展业务计划和报告？是否有正规的沟通？是否正式组建了可持续开展工作或永久性的工作小组或跨职能团队？3.强调证据。财务部门可证明自身在可持续发展业务方面的见解是如何创造价值的，甄别出合作的成功点并进行宣传是有益的。财务团队接受过专门培训，具备专业知识，可以为可持续发展业务计划制定业务用例，并将项目预期与财务绩效联系起来。在许多公司中，财务团队并未参与这些工作，但财务人员非常适合通过估算财务影响来评估可持续发展业务计划的贡献，例如估算以下方面的价值：