2020-2021数字化发展对组织变革与人才突围的影响分析报告.pptx

2020-2021数字化 发展对 组织变 革 与人才突 围 的影响分析报告 主要发 现 组织管理能力是通过 IT能力建设支撑业务架构转变的中间变量与必要条件 ， 正成为数字化转型不可或缺的 关 键 ， 而打造学习型组织是强化组织管理能力的核心 。 学习型组织的核心目标在于通过依托于组织的思维方式激发群体智慧 ， 以解决问题 、 促进创新为导向支撑 企 业实现战略愿景 。 个体是构建数字化敏捷组织的基本单元 ， 其技能提升是打造学习型组织的根本抓手 ， 也 是 实现组织 、 企业层面路径目标的基本条件 。 数字技术融合是企业发展数字化能力的必经之路 ， 但深受内部人员缺乏必要技能和专业知识的掣肘 ， 企业 虽 然迅速加大员工数字化培训投入 ， 但在组织架构调整和文化建设等方面稍显滞后 ， 数字化转型之路正面临 根 深蒂固的障碍 。 为弥合员工 、 组织与企业间的鸿沟 ， 部分企业率先探索体验式学习 、 基于实践需求的个性化培训 、 促进组 织 层面的知识流动等方式 。 个体面对数字化浪潮展现出强烈的危机意识 ， 但被广泛采用的线上学习方式在过 程 掌控和结果认同方面存在严重制约 。 通过在线学习平台建立个体 、 组织 、 企业间的知识连接与流通可能成为企业打通各层传导路径 、 赢得数字 化 转型的关键 ， 多样化的课程形式 、 PG C内容生产体系 、 多维度的精准匹配模型或将成为在线学习平台的标配 。 目 录 01 数字化转型背景下学习型组织的理论与实践 企业数字化建设 、 组织管理与个体赋能 个体的危机意识与突围实践 02 03 1、 数字化转型背景下学习型组 织 的 理论与实 践 组织管理成为企业通过 IT能力影响业务架构的中间变量 ， 通过 组织管理的优化 ， IT能力将提升企业智力资源创造 、 集成 、 转 移 、 利用知识资源的能力 ， 从而进一步赋能业务架构 。 在产业数字化浪潮中 ， 单纯依赖企业 IT能力的升级早已无法支撑 业务架构转型升级的需求 ， 更多激发个人 、 乃至群体的主观能动 性 ， 特别是通过 IT能力升级赋能企业知识资源的创新和共享 ， 将 愈发有助于实现企业的转型愿景 。 基于此 ， “ 学习型组织 ” 的理 念在近年来重新受到广泛关注 。 长久以来 ， “ 技术为业务服务 ” 的思想成为共识 ， 二者的关系 分 为 “ 支撑 ” 、 “ 伙伴 ” 、 “ 引领 ” 三个阶段 。 “ 支撑 ” 即基 础 IT 作为业务的助手 ， 积极响应业务需求；进一步的 ， “ 伙伴 ” 即 IT 提供经验决策分析 、 强化 IT系统 ， 革新业务逻辑和流程； 最后 ， “ 引领 ” 即 IT牵引业务内外生态和供应链扩展 ， 成为业务 的核心 竞争力 、 实现数字化转型 。 然而，据麦肯锡全球研究院对 25年来数字化进程的追踪及调研 显示，仅 14% 的企业转型取得持续进展、变革成功的组织仅 3% 。 如此之低的转型成功率也说明企业 IT能力往往不能有效传导 、 驱 动业务发展 。 究其原因 ， 在数字化技术带来新价值的同时 ， 组织 管理的转型和革新往往无所适从 ， 人才的突围更是无暇顾及 ， 这 成为众多企业数字化转型之困 。 组织管理成为全面数字化转型的中间变量与必要条 件 企业数字化转型已由 IT能力升级驱动转变成为全面的 数 字化转型。组织管理能力是通过 IT能力建设支撑 业务架 构转变的中间变量与必要条件，正成为数 字化转型不 可或缺的关键。 IT投 资 战略愿景 IT架 构 IT产 品 组织管 理 IT能力升级驱动下的数字化转 型 IT能力 业务架构 全 面的数字化转 型 企业数字化转型之困 ： IT能力与业务架构的中间变量 ： 图：组织管理成为企业数字化转型的中间变量 打造学习型组织是升级组织管理的核心 ， 与企业数字化转型互为 表 里 、 密不可 分 数据与智力资源的融合将显著提升企业资源的使用效 率 ， 尤其有利于主观经验知识通过量化的形式产生 、 传播和转移 ， 知识的使用和创新形式将得到大幅扩展 。 各业务模块的信息互通是企业实现数字化管理 、 构建 自驱型组织的重要基础 ， 更有助于激发个体学习的 “ 创造性张力 ” 。 高效的学习型组织需要以经营 、 生产等实际问题作为 场景基础 ， 数字化 、 自动化分析诊断与组织学习方式 的结合将大大提升组织对于实际问题的响应能力 。 学习型组织对战略目标的支撑将通过群体智力得以实 现 ， 数字化技术对业务侧的赋能也将实现群体的自我 超越 。 学习型组织最终服务于动态的企业战略愿景 ， 数字化 能力的快速迭代将与学习型组织共同驱动更高效的业 务流程和把握瞬时战略机遇 。 迭代升 级 智能决 策 精益分 析 信息可 视 数据连 接 推动业务层面实现数据采集 、 连通 、 整合 实现各个业务模块的信息可视化 ， 打 通业务组织壁垒 进行经营 、 生产 、 运营等问题的实时 数字化 、 自动化分析诊断 辅助管理人员进行快速决策 ， 实现综 合数字化管理 、 系统数字化运营 应对市场环境变化 ， 构建快递迭代 、 数据驱动的业务流程 把 握瞬时战略机 遇 群 体智力的最大 化 解 决应用问题的实践方 式 横 向拉通的组织形 式 与 智力资源的要素组 合 企业数字化转 型 打造学习型组 织 瑞定学习模 型 约翰 瑞定 (John Redding) 五阶段模 型 鲍尔 沃尔纳 (Paul W oolner) 系统动力 学 佛睿斯特 (Jay Forrester) 学习型组 织 彼得 圣吉 (Peter M . Senge) “ 学习型组织 ” 作为一个学术概念 ， 本质上属于组织理论范畴 ， 最初来源于佛睿斯特教授对于企业未来组织的理想形态 层次 扁 平化 、 组织信息化 、 结构开放化 ， 这构成了学习型组织的最初构想与实现基础 。 在此之上 ， “ 五阶段模型 ” 深入探讨了工作与学 习 的关系 ， 引入培训管理的视角划分企业发展阶段 ； “ 瑞定学习模型 ” 认为学习方式应支持企业实现战略规划 、 快速变革 ， 将学习 方 式与战略规划理论相结合 。 时至今日 ， 学习型组织已发展成为以适应外部环境 、 实现竞争力提升为目标的组织概念 ， 其理论和实 践 已经远远超越了管理学范畴 ， 在实现个人职业成长 、 企业可持续发展 、 乃至提升国家竞争力等方面发挥重要作用 。 描 述企业组织形 态 引入培训管理视角 划 分 企业 发展阶 段 支持战略规划 、 实 现 快速变革 的学习方 式 以适应外部环境 、 实现竞争力提 升 为目标的组织 概 念 追根溯源学习型组织理 论 利用系统学原理对企业 组织形态的描述 层次扁平化 、 组织信息 化 、 结构开放化 员工关系由从属关系转 变为伙伴关系 探讨学习与工作的关系 ， 划分实现学习型组织的五 个阶段 从培训管理的角度提出了 创建学习型组织的基础和 前提 将学习型组织理论与企业 战略规划理论相结合 认为企业生存能力取决于 组织能否实现系统的快速 变革 快速变革需要基于环境导 向的全员学习 、 终身学习 、 动态学习 组织应力求精简 、 扁平化 、 弹性管理 、 终生学习 、 不断自我组织再造 ， 以维持竞争力 提出学习型组织五要素 ： 系统思考 、 自我超越 、 心 智模式 、 共同愿景 、 团队学习 “ 持续创造 ” 是学习型组织的最主要特征 对学习型组织理论的普遍理解与实 践 组织形 态 培训管 理 宏观愿 景 + + 学习型组 织 1 自我超越 2 心智模式 3 系统思考 4 共同愿景 5 团队学 习 传统的学习型组织 “ 五要素 ” ： 个人层面 组织层面 战略层面 我们做到了什么 、 又忽视了什么 ： 目前 ， 培训教育几乎是打造学习型组织的唯一 手 段 。 企业引入了 各类培训工具 、 培训课程 ， 甚 至 尝试了诸如设 立企业大学 、 产学研联合培养等 做 法 ， 但面临 数字化转型浪潮 ， 组织职能失调 、 专 业数字化 人才的自给不足仍是困扰企业的最大 瓶 颈 。 组织架构 、 企业文 化 长久以来 ， 我们忽视了建立学习型组织的真正 基 础 ， 即学习型组织需要依 托于一种打通横向关 系 的组织形态 。 同时 ， 学习型组织的最 终目标也 并 非提升个人技能 ， 而是通过新的组织 形态更灵活 、 高效的解决问题 ， 依靠群体智慧实 现共同愿景 ， 这之间的鸿沟还需要新的组织学习 方式进行填补 。 数字化转型中的学习型组织实践模 型 学习型组织的实践模型包括企业 、 组织 、 个体三个层面 ， 其核心目标在于通过依托于组织的思维方式发挥群体智慧 ， 以 解 决问题 、 促进创新为导向支撑企业实现战略愿景 。 个体作为构建数字化敏捷组织的基本单元 ， 其技能提升是打造学习型 组 织的根本抓手 ， 也是实现组织 、 企业层面路径目标的基本条件 。 主体 路径 目标 企 业 组 织 个 体 战略愿景 组织架 构 文化氛 围 依托于组织连接的思维方 式 IT基础设 施 IT资源配 给 敏捷组织 、 群体智慧 、 问题导向 跨领域学 习 数字技 能 数字化思 维 人机交 互 数字化管 理 业务架 构 个人职业成长 、 构建数字化 敏捷组织的基本单元 知识共 享 自主学 习 企业数字化能力建设 、 组 织 管理与个体赋 能 各行业数字能力建设整体处于起步阶段 ， 领军转型者的先进数字 化 能力正在形成核心竞争优 势 数据来源 ： 埃森哲商业研究院 、 国家工业信息安全发展研究中 心 图 ： 左 ： 各行业数字化转型指数得分 （ 0-100分 ） 右 ： 未来 1-2年增加数字化投资的企业占 比 36 36 34 31 30 60 50 40 30 20 10 0 0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 45 汽车及零部件 消费电子 物流 传 统零售 医药 消 费品 化 工建材 冶金 43 39 16% 25% 25% 27% 24% 20% 4% 9% 转型领军者均 值 全部样本均 值 =66 =37 图 ： 营收增长率对比 （ 三年复合增长率 ） 根据我国多年来企业两化融合数据 ， 以及埃森哲 、 国家工 业信息安全发展研究中心跟踪研究 ， 我国八大行业数字化 转型指数得分集中在 30-45分区间 ， 整体处于转型升级的 初级阶段 。 其中 ， 汽车及零部件 、 消费电子 、 物流三大行业得分最高 ， 分别达到 45分 、 43分 、 39分 ， 其未来 1-2年增加数字化 投 资的企业占比也相对较高 ， 分别为 16% 、 25% 、 25% ， 这 也对应了目前国内最庞大几类的消费市场 。 而相对的 ， 在 行业增速较为平缓的化工建材 、 冶金等国民基础行业 ， 数 字化转型得分 、 未来数字化投资意愿偏低 。 值得关注的是 ， 各行业领军企业的数字化转型得分远超行 业平均水平 ， 其绩效表现也遥遥领先 。 事实上 ， 企业强大 的数字化能力几乎等代表了更先进的生产力水平 ， 美的集 团大力推广的数字化营销 、 宝钢集团的智能制造体系 、 永 辉超市打造的 “ 超级物种 ” 新业态 、 顺丰快递的 “ 云仓 ” 和 “ 丰巢 ” 智慧物流平台 ， 都是将数字化能力转化为创新 优势 、 市场优势 ， 进一步形成企业核心竞争力的典型案例 。 转型领军者 其他企业 14.3% 2.6% 转型领军者 其他企业 12.7% 5.2% 图 ： 销售利润率对比 各行业数字能力建设整体处于起步阶 段 领军企业数字化能力正转化为核心竞争优 势 解构有助于企业建立优势壁垒的核心数字化能 力 数字化管 理 智能化运 营 数字化创 新 对 研发 、 采购 、 生产 、 销售等业务流 程 进 行信息化升级 ， 提升数据分析和处 理 能 力 ， 提升业 务全流程数据透明 度 优化组织架构 ， 畅通信息互通渠道 ， 进 行人与人 、 人与组织 、 组织与组织关 系 的数字化再造 ， 激发群体智 慧 利用数字技术赋能创新发展 ， 培育企 业 敏捷创新能 力 打造流程统一 、 标准一致的数据管理平 台 ， 消除信息孤岛 生产 、 研发 、 销售等环节数据互通 ， 形 成贯通的数据网络 打通上下游信息协同通道 ， 实现供应链 数据可视化 ， 搭建和管理多元化产业链 生态协作网络 加速上云 ， 实现数据 、 系统 、 应用解耦 ， 强化数据应用的安全性 强化数据的管理的应用能力 ， 形成数据 信息化 、 数据可视化 、 数据自动处理和 辅助决策能力 打造柔性组织架构发挥数字化人才潜能 ， 利用数字化手段革新员工成长模式 、 协 作模式和管理模式 强化线上 、 线下多渠道运营能力 ， 优化 用户体验 ， 实现个性化营销策略 重塑企业文化 ， 营造自主学习氛围 ， 赋 予员工更多自主权 贴近消费者 ， 培育务实创新和敏捷创新 能力 ， 从需求出发进行创新的快速迭代 应用智能工具 ， 加速产品创新和人员技 能培训 ， 打造新型人机协同关系 ， 提升 创新效率 塑造企业内部创新孵化体系 ， 加强创新 制度保障和激励引导 中国企业正加速迈进数字化进程 ， 但在数字化技术应用 、 组织管 理 等方面依然面临诸多挑 战 93%的中国受访企业加速数字化转型计 划 93% 52% 51% 49% 加速部署网络安全防 御 加速重塑数字交付体 验 进行边缘部署转 型 三大加 速 数 字化转型项 目 94% 严重阻碍企业数字化转型的诸多障碍 ： 94%的受访企业和组织正面临根 深 蒂固的转型障 碍 数据隐私和网络安全问 题 缺乏必要的内部技能和专业知 识 不成熟的数字文化 ： 公司内部缺乏统一和协 作 数字治理和结构薄 弱 缺乏合适的技术以适应业务的速 度 数据来源 ： 2020戴尔科技数字化转型指数 （ DTI） 根据 2020戴尔科技数字化转型指数 （ DTI）， 中国企业正在更加积极地迈向数字化进程 ， 整体数字化水平名列世界前茅 。 其中 ， 有 93% 的中国受访企业正加速开展数字化转型计划 ， 网络安全防御 、 数字交付体验 、 边缘部署等最受关注 ， 且均领先全球平均水平 。 但企业持续的数字化转型依然面临严峻挑战 ： 94% 的受访企业和组织正面临根深蒂固的转型障碍 ， 值得关注的是 ， 大量企业意识 到 数字化转型的真正障碍不仅局限在技术层面 ， 更需要组织协同 、 知识应用 、 人才培养等层面的保障 。 数字技术融合是企业发展数字化能力的必经之路 ， 但深受内部人 员 缺乏必要技能和专业知识的掣 肘 图 ： 企业未来 1-3年数字技术投资计划 （ 计划投资该技术的企业 占比 ） 数据来源 ： 埃森哲技术展望 2019调 研 43% 39% 37% 35% 35% 33% 32% 32% 29% 28% 网络安全解决方案 数据管理工具 5G 基 础设施 混合云 环境 隐私保护 软件 5G 就绪硬 件 软件 :容器和无服 务器 人工智能算法 商业 /工业机器人 边缘计算 自然用户界面 量子计算 混合增强现实 /虚拟现实 分布式账本 24% 16% 16% 15% 基 础 技 术 新 兴 技 术 61% -80% 40% -61% 20% -40% 低于 20% 过去 3年 目前 未来 3 年 数据来源 ： 2020戴尔科技数字化转型指数 （ DTI） 图 ： 受数字技术融合影响 ， 未来三年需要再培训的人员数量激增 伴随数字化转型不断推进 ， 企业正试图建立多样化的数字技术投资计划 ， 多样化数字技术的不断融合正在带来新的挑战 。 根 据 2020DTI指数 ， 89% 的受访者表示需要一个更敏捷 /可扩展的 IT环境 ， 但仅有 41% 的受访者表示能够使用新技术应对业务需求 。 伴随多样化数字技术的广泛应用 ， 越来越多的企业意识到必须制定相应的员工学习和培训策略 ， 以确保员工能够应用新技能 、 适应 新 角色 。 根据埃森哲技术展望 2019调研 ， 受技术影响 ， 近七成中国受访高管表示未来 3年内将有 40% 以上的员工需要进行再培训 。 2% 8% 30% 58% 4% 24% 23% 52% 44% 15% 21% 10% 企业迅速加大员工数字化培训投入 ， 但在组织架构调整和文化建 设 等方面稍显滞 后 80% 60% 至 80% （ 含 ） 40% 至 60% （ 含 ） 20% 至 40% （ 含 ） 0% 至 20% （ 含 ） -5% 至 0% （ 含 ） 26.09% 4.35% 30.43% 8.70% 17.39% 13.04% 100% 75% 至 100% （ 含 ） 50% 至 75% （ 含 ） 25% 至 50% （ 含 ） 0% 至 25% （ 含 ） 0% 8.33% 16.67% 29.17% 25.00% 16.67% 12.05% 48% 未明 确 组织架构调 整 52% 79% 未明 确 数字化文化建 设 21% 在员工数字化技能培训方 面 ， 有超过 85% 的企业在 2020年对员工的数字化培 训支出有所增加 。 其中 ， 预算增加 40% -60% 的企 业数量最多 ， 占比达 30.43% 。 另一方面 ， 企业对员工数 字化技能的培训时长也相 应增加 ， 超过 85% 的企业 在 2020年同样增加了培训 时长 。 其中 ， 增加 25% - 75% 的企业数量占比达 54.17% ， 占半数以 上 。 在加强员工培训的过程中 ， 超半数企业进行了相应的组 织架构调整 ， 如增设专门负 责数字化转型项目的部门 、 打造业务和 IT等跨部门的敏 捷团队等 。 进行数字化文化建设同样对 企业推进数字转型至关重要 。 尽管大量企业逐渐意识到文 化建设的重要性 ， 但目前仅 两成企业制定了相应的数字 化文化建设方案并推进落地 。 数据来源 ： 中国企业数字化转型研究报告 （ 2020） 图 ： 企业 2020年员工数字化培训支出增速 分布 图 ： 进行组织架构调整的企业数量占比 图 ： 开展数字化文化建设的企业数量占比 图 ： 企业 2020年员工数字化培训时长增速 分布 迅速跟进的培训投 入 相对滞后的组织架构调整和文化建 设 借助先进工具进行体验式学 习 领 军企业已着手利用先进技术手段进行员工培训 、 教 育 ， 数字化技术 在提升培训学习效率 、 打造 学 习 型组织方面同样发挥了重要作用 。 弥合员工与企业的鸿沟 ， 探 索赋能个体的新方式 （ 1） AT&T为培育具备软件和网络工程 、 数据科学 、 人工智能 、 增 强 现实 、 自动化等新数字化技能的员工 ， 对其 25万名员工开展 了 新技能培训 。 AT&T不仅在 Coursera和 Udacity开设线上课程 ， 还运用 AI技术搭建职业情报 （ Career Intelligence） 平台 ， 员 工可以获得岗位趋势趋势 、 职位技能要求 、 以及薪酬数据等 相 关信息 ， 明智地决定自己要发展哪些技能 ， 并将其添加到自 己 的能力档案中 ， 自由开放的学习环境帮助员工更好的规划职 业 成长 。 宝马公司 （ BW M ） 在新车型的开发阶段应用 VR技术进行沉 浸 式学习 ， 并确保全球各地的员工协同参与设计工作 。 埃森哲应用 AI技术对员工进行转型 、 转岗培训 ， 将员工培训 时 间增加 50% 的同时 ， 使培训时间成本降低 25% 。 东南亚领航电商平台 Shopee采购极客时间企业进充值账户并 绑 定员工 ， 根据学习计划 ， 为员工匹配选课条件 。 之后 ， 员工 根 据个人职业发展规划和团队业务能力要求进行灵活选课学习 。 -11- 伴随数字化技术的发展 ， VR技术 、 AI平台 等 先进工具正在有效促进体验式学习方式 ， 帮 助员工还原真实的应用场景 、 加速特 定项目 冲刺效率 、 甚至突破现有业务模式 。 与此同时 ， 借助先进工具实现的体验式学习 需要更强的平台运营 、 知识管理 、 组织服务 等能力 ， 对开展学习活动提出了更高要求 。 目前 ， 大企业除自建学习体系外 ， 也在积极 通过采购外部知识服务的方式提升知识管理 和平台运营能力 。 而对于中小企业而言 ， 充 分利用高质量的第三方学习平台将有助于缩 小和大企业的差距 。 亚马逊的仓储工人并非从事体力劳动 ， 而是主要承担机器人 操 控师和技术监察员的角色 。 贝克休斯 （ Baker H ughes） 的现场技术人员佩戴增强现实头 戴 设备 ， 获取异地工程师提供的相关信息和专业知识 ， 以修复 出 现故障的涡轮机 。 瑞士电信的 21000名员工可以通过 “ Ask the Brain” AI系统 提 出问题 ， 并锁定相关专家解答问题 、 分享经验 ， 超过一半的 问 题在不到两个小时内即可得到解答 。 中国银联 （ China UnionPay） 通过极客时间定制了 “ 联现技 术 咖 ” 系列直播课程 ， 由极客时间的导师做主讲 ， 收集员工的 学 习需求和业务难点 ， 进行专题解答直播 ， 同时践行 “ 赛训结合 ” 模式 ， 帮助员工学以致用 ， 快速提升技术能力 。 快速响应需求 、 进行个性化培 训 企 业通过数字化开拓创新的过程也衍生了大量 的 全 新岗位 、 全新 角色 ， 如何判别复合型岗位的 新 需 求并进行针对性 、 个性化培训成为 关键 。 弥合员工与企业的鸿沟 ， 探 索赋能个体的新方式 （ 2） 快速的需求响应一方面体现在企业对于新职 位 、 新角色的敏感度 ， 提前洞察可能发生的 变革并思考如何应对 ； 另一方面 ， 上传下达 的陈旧模式应践行充分开放 、 互动 、 共享的 工作方式 ， 建立迅速应对市场变化的敏捷型 组织 。 同时 ， 敏捷性原则也迅速延伸到了 IT能力之外 的其他方面 ， 柔性 、 敏捷组织支撑下的战略 快速迭代为企业提供了巨大的市场空间和机 遇 。 -12- 一家领先的油气公司应用一套 AI系统将超级员工的经验和知 识 持续转化为流动的知识库 ， 进而帮助其他员工学习 、 应用先 进 经验 。 该 AI系统以知识图为基础 ， 收集有关油井设计和运营 的 动态信息 、 预测设备绩效或分析组件失效的类型和原因 。 该 系 统不仅存储了现有知识 ， 还可以帮助员工检验更多的洞察 。 利 用这一技术 ， 企业本身也转型成为学习型组织 。 得到技术团队采购极客时间 VIP年卡 ， 供员工进行自由选课学习 。 每个技术团队会根据近期工作计划设置学习计划 ， 定期给团 队 成 员分配任务 。 当学习到典型问题解决思路和案例时 ， 团队 会 组织 共同分享学习所得 ， 将知识沉淀下来 ， 形成内部 “ 知 识 库 ” 。 雅诗兰黛公司开展反向导师计划 ， 将高绩效的青年员工和高 管 领导者配对 ， 帮助他们了解年轻消费者在数字化 、 社交媒体 和 购物方面的最新偏好 。 其开展的第一个活动是一日零售沉浸 式 体验 ， 青年导师与高管学员一起购物 ， 并互相分享知识和比 较 洞察 。 促进组织层面的知识流 动 打 造组织层面的知识架构 ， 形成动态更新的知 识 库 ， 借助超级员工的经 验技能 ， 帮助其他员工 快 速 掌握 、 应用新技术 ， 在知识层面激发 “ 1+12” 的 聚合效应 。 弥合员工与企业的鸿沟 ， 探 索赋能个体的新方式 （ 3） 数据作为新的生产要素 ， 其获取和加工不仅 可以支持企业洞察 、 决策 ， 更有助于促进先 进经验 、 知识的沉淀和分享 。 形成知识在组 织层面的流动和共享 ， 将成为通过个体发挥 群体智能的有效方式 。 -13- 个体的危机意识与突围实 践 面对数字化浪潮 ， 个体职业发展表现出强烈危机意识 ， 具有数字 化 技能升级的强烈愿 望 遇到职业危机 /瓶颈 未遇到职业危机 /瓶颈 学习新技能 跳槽 调整心态 其他 100% 90后 75% 80后 50% 70后 25% 60后 0 图 ： 不同年龄段职业状态分布 图 ： 如何应对职业危机 数据来源 ： 新职业在线学习平台发展报告 面对数字化浪潮 ， 个人危机感较企业更胜一筹 ， 几乎 所 有人都自认为面临一定程 度的职业危机 /瓶颈 ， 而学 习 新技能被普遍认为是走出职业危机的关键 。 根据人社部中国就业培训技术指导中心联合阿里钉钉发布的 新职业在线学习平台 发展报告 ， 分别有 83% 的 80后和 82% 的 90后面临一定程度的职业危机 /瓶颈 ， 而 95% 的人认为学习新技能 、 提升自身潜力是走出职业危机的关键因素 。 数据来源 ： BCG 和 The N etw ork调研分 析 图 ： 数字化专家工作因素排名 在 BCG 与 The N etw ork联合进行的一项针对 197个国家的 366000位 受访者的最新调查结果显示 。 因认识到宏观趋势对其工作的影响 ， 81% 的中国员工在技能提升方面投入大量精力 ， 70% 亦愿意为新工 作进行技能重塑 。 即使是具备先进数字化技能的专家人才 ， 在其择业过程中 ， 相较于薪 酬 ， 人们也更注重学习与培训机会 、 职业发展机会 ， 这表现出数字化 人才进行技能持续升级的强烈愿望 。 1 工作与生活的良好平 衡 2 3 4 5 6 7 8 9 学习与培训机 会 职业发展机 会 与同事的良好关 系 薪 酬 与上司的良好关 系 雇主的财务稳 定 工作内容有 趣 工作得到赏 识 81% 在技能提升方 面 投入大量精 力 愿为新工 作 重塑技 能 70% 图 ： 个体技能重塑意愿强烈 随时随地满足学习新知识的兴趣 希望通过知识与时俱进 平台能 获取平时无法习得的知识 51% % 提升技能 通过考试 、 取得认证 求职 、 跳槽 58% 关注社交关 系 获得资质 /能力证书 ， 获得社会认可 获得同业交流机会 和相关领域大牛学习交流 50% % 33% 图 ： 选择线上学习的原因 关注学习本 身 51% 16% 关注个人技能提 升 据统计 ， 近七成在职者选择线上学习方式 。 灵 活 主动的学习方式 、 以及 看重学习结果的实用性 ， 是在职者选择进行线上学习的主要原因 。 数据来源 ： 中国在线职业教育市场发展报告 14% 53% 17% 16% 67% 62% 30% 8% 62% 每天使用 每周使用 每月使用 轻度使用 单次 1小 时 单次 1-2 小时 单次 2小时 在使用频次上 ， 67% 的用户体现出高频使用线上平台的特征 ， 其中 ， 14% 为每天使用 、 53% 为每周使用 。 在单次使用时长方面 ， 62% 的用户单次学习时长不足 1小时 ， 体现出学习 时间碎片化的用户需求 ， 但也为学习质量提出了新的挑战 。 图 ： 在线学习平台用户的学习频次与单次时长 数据来源 ： 中国在线职业教育市场发展报告 在线学习平台因其灵活自主的学习方式正在成为技能升级首选工 具 33 16% 27% 15% 31 19% 图 ： 线上学习与线下学习方式的价值差异 线下学习 数据来源 ： 中国在线职业教育市场发展报告 线上学习 充实生活 快速提升技能 挖掘擅长能力 提升效率 获得更高收入 晋升 7.91 7.53 7.65 7.3 7.38 7.16 7.18 7.1 6.75 6.8 6.97 6.73 根据腾讯发布的 中国在线职业教育市场发 展报告 ， 在充实生活 、 快速提升技能 、 挖 掘擅长能力 、 提升效率等方面 ， 线上学习的 价值得到了更充分的体现 ， 其评分普遍高于 线下学习 。 但在特定场景中 ， 线 下学习的成效显然更 受认可 ， 如晋升 、 加 薪等 ， 线下学习效率 更高 、 成效更好 。 职业技 能 前沿热 点 知识图谱 生活爱 好 认证课 程 音乐 电影 书法 绘画 摄影 棋牌 用户增长 项目管理 运营管理 云原生 中台 机器学习 AI算法 数据分析 Python 音视频 C+ 可视 化 数据库 G o语言 分布式 线上学习平台提供了丰富的自主选择权 ， 但 线 上与线下培训的价值 实现存在显著差异 ， 线 下 学习不可完全替代 。 线上学习平台丰富的课程设置更有助于用户根据自身需求选择课程 ， 职业技能 、 前沿热点 、 生活爱好 、 认证课程等各类需求都将得到满 足 。 线上学习平台满足了多样化学习需求 ， 但并非万能解决方 案 录播课程缺少师生互 动 无完善评价体系来判断课程质 量 通 过线上学习获取的证书缺少含金 量 缺少教师监督 ， 难以持续自主学 习 难以评估学习成 果 30% 20% 15% 13% 12% 图 ： 线上学习方式的短板 、 所面临的严峻挑战 数据来源 ： 中国在线职业教育市场发展报告 1、 平台与组织的连接 ： 提供丰富的课程形式适配学习型组织进行专题式集体学习和自发式 按需学习 。 采用独家 PG C课程内容生产体系 ， 依托教研中心和专家网络 ， 以 教学实践为导向打磨精品课程 ， 最大限度把控课程质量 。 重点把控个体分层评估 、 岗位能力匹配 、 知识结构透视三个关键环 节 ， 助力个体实现组织效能最大化 。 应用线上学习平台赋能学习型组织 、 助力数字化转型的两个根本 问 题和三个对策探 索 3、 组织与个体的连接 ： 2、 平台与个体的连接 ： 一方面 ， 学员对于缺少师生互动 、 教师监督的担忧表现出个体对 于学习过程的掌控力不足 ， 学习过程难以形成及时的正向反馈 、 且持续性差 ， 平台与学员的弱链接也难以促进平台保障课程质量 。 另一方面 ， 学习证书缺少含金量 、 以及难以评估学习成果则体现 出所学知识与应用场景的偏差 ， 线上学习的成效依然不能没有体 现在解决实际问题 。 线上学习薄弱的过程掌控和结果认 同 极客时间的思考及三个对 策 在 个体的线上学习场景中 ， 主要问题在于学习成效难以 保 障 和被认可 ， 究其根 源 ， 更在于线上学习平台与个体的 弱 连 接 ， 导致个体薄弱的学习过程掌控和学习结 果认同 。 应用在线学习方式进行平台与个体 、 组织与个体 、 平台 与 组织的强连接 ， 进而加强 个体对学习过程 、 学习结果的 掌 控与实践应用 。 平台与组织的连接 ： 丰富的课程形式适配学习型组织进行专 题 式集体学习和自发式按需学 习 适配学习 型 组织的多 样 化学习形 式 200+专栏 /课程 10000+讲内容 1500+长短视频 50000+分钟干货讲解 50+实践专题 300+问题最优解 7个学院 30+教职人员 20000+学生 100000+分钟 学习场景 ： 围绕公司战略和技术发展方 向 ， 建设团队技术共识 ， 提升团队效能 。 学习目的 ： 掌握新技术 ， 学习落地实践 。 强化技能领域 ， 夯实团队技术基础 。 解决方案 ： 批量为员工购买指定课程 。 学习场景 ： 员工基于自身岗位成长路径 ， 提升工作胜任能力 ， 完成职业进阶 。 学习目的 ： 优化知识体系结构 ， 提高技 术实践能力 。 扩展知识面 ， 提升岗位综 合技能 。 解决方案 ： 员工选课 ， 企业支付 ； 开通 VIP年卡 ， 365天畅学 。 专 题 课 程 知 识 延 展 案 例 实 战 集 体 攻 坚 平台与个人的连接 ： 独家 PG C课程内容生产体系 ， 依托教研 中 心和专家网络 ， 以教学实践为导向打磨精品课 程 PGC课程内容生产体系 ： 丰富的专家关系网络 ： 聘请来自 BAT、 G oogle、 Facebook、 Intel等 国内外一线互联网企业的资深技术专 家担任导师 。 稳定可控的内容生产体系 ： 建立 专业教研团队协同导师共同打磨课程 ， 每门课程经历上百个关键检查项 、 打 磨 6个月 。 教学实践为导向的知识内容 ： 知 识内容源于大厂项目实战 ， 经 6个月品 控交付 ， 并不断迭代 ， 保证用户看得 懂 、 学得会 、 用得着 、 有长效 。 用户分层分级评估模 型 匹配岗位能力模 型 透视 IT知识地 图 组织与个体的连接 ： 重点把控个体分层评估 、 岗位能力匹配 、 知识结构透视三个关键环节 ， 助力个体实现组织效能最大 化 将企业员工分为基层 、 骨干层 、 领导层 、 决策层 四个层级 ， 再划分初 -中 -高级三个技术职级 ， 进 而进行进一步匹配 。 技术管理人才 （ M 4 M 5） CTO 、 技术总监 、 技术 VP、 产品总监 、 首席架构师 后端工程 师 前端工程 师 架构 师 算法工程 师 建立关键岗位能力模型 ， 依据用户画像及岗位发 展趋势 ， 梳理透视岗位职责 、 通用能力及专业能 力 。 . 透视岗位所需技能的底层知识结构 ， 将岗位能力 进一步对应 IT能力地图 ， 制定个性化课程计划 。 计算机组成原理 ： 计算机网络 ： 网络编程 ： 软件工程 ： 数据结构与算法 ： 领导 层 基 层 （ 执行层 ） 决策 层 骨干 层 （ 执行层 ） 技术管理人才 （ M 2 M 3） IT部门经理 /主管 、 研发项目经理 、 产 品经理 高级专业技术人才 （ P7 P8） 高级工程师 、 技术专家 、 架构师 初 、 中级专业技术人才 （ P5 P6） 新员工 、 初中级前端 /后端 /测试工程师