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RPA 助力财务职能转型 管理会计公告 RPA助力财务职能转型 2 目录 执行摘要 .4 引言 .5 RPA技术 .6 技术能力 . 6 相关软件 . 6 RPA 对财会职能的影响 .9 RPA 的规模化应用 . 12 寻找RPA自动化流程 .16 自动化机会的筛选和优先排序 .17 F&A专业人士 RPA的推动者 . 19 RPA 职能概述 .19 后续计划 .23 结束语 . 24 RPA助力财务职能转型 3 IMA （美国管理会计师协会）是致力于推动管理会计行 业发展的全球性专业协会。 了解更多信息，可访问imanet。 July 2020 / Institute of Management Accountants, 10 Paragon Drive, Suite 1, Montvale, NJ 07645 关于作者 Loreal Jiles， IMA 数字技术与财务转型研究总监，IMA 内陆帝国（Inland Empire）地区分会成员。 她在财会和技术方面拥有15年的工作经验，曾牵头负责一家财务机构的RPA 实施工作。联系方式： loreal.jilesimanet。 管理会计公告 管理会计公告 (SMA) 展现了 IMA 关于管理会计最佳实践的观点， 这些权威专题研究涵盖了实务中 广泛涉及的问题。 RPA助力财务职能转型 4 执行摘要 随 着 CFO 实施各种计划以培养面向未来的团队， 财会专业人士正面临提升自身价值、降低企业成 本和掌握新技能的压力。新兴数字技术在满足高级分析、 高效运营和战略决策支持等企业需求的同时，也为财会 专业人士实现上述目标提供了途径。确切地说，机器人 流程自动化 (RPA) 为财务职能转型提供了明确的、可持 续的路径。 RPA规模化实施的成功使企业实现了运营效率的指 数级提升，淘汰了不合时宜的手工工作，节省了巨大的 财务支出。在那些将 RPA 应用于财会职能的企业中，自 动化解决方案更稳健，RPA 实施成本更低，员工满意度 也更高。如今这些企业的财会职能部门遥遥领先于同行， 因为它们配备了经过跨职能培训的专业人士，可以将更 多时间投入更高价值的工作。 财会职能部门的历史性质决定了它所执行的许多工 作流程具有重复性和基于规则的特点。这也是确认合适 的 RPA 应用对象最重要的两个标准。因此，大部分企业 的 RPA 实施始于财会部门也就不足为奇。RPA 是一项低 门槛的新兴技术，这对财会部门有两方面影响：其一是 RPA 可以使财会流程实现自动化，其二是财会专业人士 可以使用 RPA 来提升技能。 我们即将迎来必要的、革命性的财务职能转型。不 论组织规模大小，RPA 技术都是一个可行的方案，它将 通过更快速地向企业提供财务数据、结合其他数字技术 以提供高质量的分析、实现更准确的事务处理、强化控制和合规环境、大幅降低职能部门成本、为财会专业人士创 造新的工作岗位，以及更多其他方式来促进财务职能转型。 RPA助力财务职能转型 5 引言 I BM商业价值研究院（IBM Institute for Business Value）在2019年发布的一份题为弥合技能缺口之 企业指南的报告指出，“未来三年内，因受智能自动 化/AI 自动化的影响，全球12个主要经济体中有1.2亿 企业员工需要接受再培训或学习新技能”，这是个惊人 的数字。 1 或许更令人难以置信的是，尚未对此有所准 备的高管认为他们的国家或企业会为数以百万的员工提 供所需技能的发展。 如今，企业对技能的要求越来越高，新兴技术日趋 成熟。全球范围的消费者和市场期望更快的交付速度， 企业团队超负荷工作。敏捷性已经成为必要的条件。为 了应对这些变化，财会职能也在不断演变。 1 Annette LaPrade、Janet Mertens、Tanya Moore 和 Amy Wright，The enterprise guide to closing the skills gap: Strategies for building and maintaining a skilled workforce，IBM 商业价值研究院，2019年， 2 From Mirage to Reality: Bringing Finance into Focus in a Digital World，IMA 与德勤联合调查报告，即将于2020年8月发布。 随着 CFO 实施各种计划以培养面向未来的团队， 财会专业人士正面临提升自身价值、降低企业成本和掌 握新技能的压力。新兴数字技术在满足高级分析、高效 运营和战略决策支持等企业需求的同时，也为财会专业 人士实现上述目标提供了途径。确切地说，机器人流程 自动化 (RPA) 为财务职能转型提供了明确的、可持续的 路径。 IMA （美国管理会计师协会）与德勤对财会专业人 士进行的一项联合调查研究了未来的劳动力人口以及技 术、人才和自动化将对其产生怎样的影响。近76%的受 访者认为他们的会计流程自动化程度不足75%。当被问 及有关财务工作类型的变化预期时，超过90%的受访者 表示，在未来五年，事务性处理的数量将有所减少或显 著减少，而分析性工作则会增加。 2 目前，财会专业人 士仍将更多时间用于手工处理流程，而不是从自动生成 的高质量财务数据中获取见解。但与过去不同的是，现 在人们更趋于认同一种观点，即这种传统工作方式无法 持续，而且在未来五年内将无法维持。RPA 使财会人士 不再依赖信息技术 (IT) 部门处理中、低复杂度的流程， 而使他们有能力自己掌控自动化。 本报告旨在向财会专业人士提供有关 RPA 足够的信 息，使他们能在其组织或合作的RPA项目中扮演重要角 色。本报告通过对RPA技术的概述，阐明了RPA对财 务职能的影响，强调了成功实施RPA的关键，并进一步 论证了财会专业人士应如何推动RPA价值的实现。 RPA助力财务职能转型 6 RPA技术 人 们对 RPA 技术有几种极端的误解，从“它将实 现所有工作的自动化”、或“只有 IT 部门才能 实施”，到“RPA 做不了我做的事”、“RPA 不适用于 财会流程”。通过了解 RPA 是什么以及这个技术的实际 能力，我们可以消除这些误解。 3 Loreal Jiles，“Govern Your Bots”，战略财务2020年1月刊，第24-31页， 同时，本文也刊发于战略财务中文刊2020年第1期，名为管理你的机器人程序。 4 Forrester 公司，The Forrester Wave: Robotic Process Automation，Q4 2019，2019年10月， Robotic+Process+Automation+Q4+2019/-/E-RES147757。 5 同3。 RPA 是一项让机器人（数字员工或机器人程 序）模仿人类与计算机应用程序的交互”， 在用户界面上“执行流程的技术”。 3 技术能力 机器人程序（或译为软件机器人）在利用文档化流程步 骤的同时，模仿人类用户进行点击和键盘输入，就可以 登录到会计和操作桌面及云应用程序中执行任务，访问 并检索网站上的数据，通过思杰 (Citrix) 或其他应用程序 输入数据，生成报告，阅读 PDF 文档，发送电子邮件等。 RPA 之于终端用户可访问的任何应用程序，好比宏之于 微软的 Excel。通过调用应用程序编程接口 (API) 及利用 各种编程语言和定制化算法来实施更复杂的用例，RPA 还可以访问应用程序后端（通常对终端用户不可见）。 因单个机器人程序能够7x24小时全年无休地执行程序， 如果在利用率最大化的情况下（多个流程分配给同一个 机器人程序），其潜在的生产力大大超出人类（一个机 器人通常能完成三到五个人的工作）。 领先的 RPA 软件供应商通过先进的本机解决方案和 技术集成，增强了 RPA 的单机运行能力。 4 传统的 RPA 技术要求流程完全基于规则且无需做出判断，而人工智 能 (AI) 与 RPA 深度结合的智能 RPA则不同，它使虚拟 机器人能够像人类一样监控事务处理过程，在必要的位 置做记录，拟定结论，甚至还能基于学习改进其执行流 程的方法。 再回看上述的几种误解，我们就知道 RPA 可适用于 大量的财会流程，执行目前财会专业人士从事的许多工 作任务。我们将在下文中探讨 RPA 软件以及 RPA 对财 会工作的影响，同时消除人们对 RPA 的另外两种误解。 相关软件 “大多数 RPA 软件由三个基本部分组成：若干机器人程 序，一个机器人程序管理软件和一个工作流设计模块。 机器人程序执行流程；机器人程序管理软件调度和分配 已开发的流程；工作流设计模块负责流程开发。 5 但人 们倾向于认为且普遍认为，在 RPA 实现过程中，人 们不开发机器人程序，而是机器人程序执行的流程。 机器人程序。跟人类一样，机器人会收到与企业网络和 单个应用程序相匹配的用户 ID 和密码，以便使用相应 的 RPA 技术。机器人被授予特定的访问权限，访问那些 RPA助力财务职能转型 7 与它们被允许执行的任务或流程相关的应用程序，同时 应遵守虚拟员工的职责分离规定，这些规定不一定与人 类员工的相一致。 目前的机器人有两种类型：有人值守型和无人值守 型。有人值守型机器人是装在计算机上的、分配了特定 流程的虚拟执行引擎。它们需要人工触发启动，即通过 一系列点击，选择一项分配到的流程，并指示机器人执 行该流程。通常，当有人值守型机器人执行流程时，人 类用户无法在计算机上执行其他任务。但一些 RPA 供应 商的最新技术允许在后台运行流程。有人值守型机器人 适用于执行时间较短的流程，或是那些需要人工即时做 出决定的流程（例如，机器人程序生成一份报告，提醒 人员审查，在人员点击按钮确认审查完成后，机器人就 会继续执行流程的后续步骤）。 无人值守型机器人是无需人工启动流程的虚拟执行 引擎。无人值守型机器人按日程表或通过监测正确的先 决条件启动流程执行，随后自动运行流程。这些先决条 件包括监视电子邮箱里主题包含特定字词的邮件，或定 期访问某个共享驱动器，搜索包含特定文件名或扩展名 的文件。为了使操作更加灵活，无人值守型机器人也可 以通过人工启动，或根据特殊需要在日程外随时启动。 机器人程序管理软件。对不同的 RPA 工具而言，机器人 程序管理软件的名称也不尽相同，但它们的基本用途是 一样的。通常，领先的 RPA工具的机器人程序管理软件 都设有加密库，以存储机器人程序证书，证书放置在加 密库后对所有人都是不可见的。机器人程序管理软件是 所有机器人程序和流程的中央分配调度中心。流程会分 配给特定的机器人：一个机器人可以接受多个流程，一 个流程（通常是大容量的事务性流程）也可以分配给多 个机器人。这两种情况安排的都是在无人值守型机器人 上运行的程序，记录所有机器人每次流程执行细节的日 志都存储在机器人程序管理软件中。这些日志对检查已 执行流程或整个 RPA 项目来说至关重要，类似于确认完 成重要流程的某些特定阶段后，捕获确认信息并提供给 审核员。其他捕获的信息还包括已处理的单个事务的成 功和失败统计、事务计数和流程执行时长等。作为RPA 软件中基于web的组成部分，机器人程序管理软件是管 理 RPA 项目最耗时的方面。 工作流设计模块。同样地，不同 RPA 工具的工作流设计 模块也有不同的名称。RPA 开发人员在这方面花费的时 间最多。机器人程序执行的流程就是由工作流设计模块 开发的。财会专业人士在学习执行一项重要的业务流程 时，通常会获得一本桌面手册或循序渐进的操作流程， 以免遗漏重要的步骤。在开发过程中，工作流设计模块 作为一个平台，允许人工（开发人员）详细记录流程（开 发一系列活动来设定工作流）在基本操作上配有屏 幕截图和个性化指令，使机器人能够阅读和转发。工作 软件流设计模块实现了 RPA 的开发。 工作流设计模块使 RPA比许多其他新兴数字技术更 容易入门，这也对财会行业产生了有利影响。无需学习 编程语言和编写脚本，RPA 通过使用工具中的大量拖放 操作就可以实现自动化。正如 RPA 的“点击”和“键入” 等操作名称，这项技术方便用户操作，因此熟悉具体业 务流程比具备计算机科学背景更有价值。这一特点还可 以消除前述的另一个误解，因为它证明业务人员和 IT 专 家都能够使用 RPA 实施自动化解决方案。值得注意的是， 复杂的用例确实需要具备专门技能才可以实施。 RPA助力财务职能转型 8 技术集成。领先的RPA 供应商大力投资于工作流设计模 块中本机解决方案的开发以及与其他领先技术公司的合 作项目，从而提供大量集成技术来提高可通过 RPA 实现 自动化的流程的复杂程度，同时提升 RPA 可实现的综合 价值。例如，一些现有的手工流程要求阅读邮件或低质 量的 PDF 文档扫描件，再根据其内容进行特定操作，或 将提取的数据输入到数据可视化工具并进行分析。这些 情况可能需要使用自然语言处理、智能光学字符识别、 数据分析和可视化工具等，所有这些工具都可以在本 机上获得，或通过合并拖放操作以及从组件库（library components）中获得。 RPA助力财务职能转型 9 RPA 对财会职能的影响 自 动化正在给企业员工带来广泛的影响。彭博 (Bloomberg) 开发了一项工具，用于模拟不同行 业的工作岗位受自动化影响的可能性。该工具将两个来源 的数据结合在一起，一个是美国劳工统计局的工资和学历 要求数据，另一个是牛津大学学者Carl Frey和Michael Osborne合著的研究报告中的自动化概率数据。 6 彭博的 模拟结果显示，会计和审计师的工作受自动化影响的可 能性是94%。该报告中另一个值得关注的观点是，需要 本科学历且受自动化影响概率超过90%的职业不到10 个，会计和审计工作位列其中。 7 数据科学、使用编程语言和编写脚本的传统自动 化、在企业资源计划系统中更好地利用本机自动化解决 方案、人工智能等数字化手段都可用于实现财会流程自 6 Carl Frey 和 Michael Osbourne，“The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation?”，Technological Forecasting and Social Change，2017年1月刊，第254-280页。 7 Mark Whitehouse 和 Mira Rojanasakul，“Find Out If Your Job Will Be Automated,”Bloomberg，2017年7月， graphics/2017-job-risk/。 8 Frank Plaschke、Ishaan Seth 和 Rob Whiteman，“Bots, algorithms, and the future of the f_inance function”，麦肯锡咨询公司，2018年1月， 表1： 你认为未来三年内对财会行业影响最大的新兴技术是什么？ a. 机器人流程自动化 (RPA) 34.4% b. 数据科学14.1% c. 人工智能22.7% d. 数据可视化5.8% e. 区块链6.6% f. 预算、规划和预测工具12.1% g. 其他0.9% h. 不确定3.5% 动化，但 RPA被认为是目前少数几个最有能力实现大 量端到端财会流程自动化的新兴技术。IMA近期举办了 一场RPA 网络研讨会，在1,500名全球与会者中， 34% 的与会者表示 RPA 将是未来三年内对财会行业影响最大 的新兴技术（参见表1）。此外，超过75%的与会者认 为，其所在组织的财会流程会在一定程度或很大程度上 从 RPA 中受益（参见表2）。 麦肯锡咨询公司对财会流程和自动化软件能力进行 了详细的分析。结果表明，2018年问世的自动化工具可 以“将42%的财务活动完全自动化，还有19%的财务 活动可以实现基本自动化”。 8 我们结合了该研究中评 估的财会工作和其他常见财会活动，以展现财会流程的 相对复杂度和实现自动化的相对概率（参见图1）。 RPA助力财务职能转型 10 表2： 你认为所在组织的财会流程可以在多大程度上受益于 RPA？ a. 显著！我认为50%以上的的财会流程将受益于 RPA。28.4% b. 一般；我认为16%-50%的财会流程将受益于 RPA。46.8% c. 略微；我认为1%-15%的财会流程将受益于 RPA。20.4% d. 完全没有；我认为 RPA 不会给我们的财会流程带来好处。4.5% 图1: 财会流程的 复杂度与自动化的 可能性 战略制定， 业务拓展， 战略决策支持， 风险管理 内部审计和税务 财务控制和外部报告 编制日记账和 财务关账 现金支出 核对账目与 银行对账业务 应付账款和 应收账款 工资单 一般会计活动 财务规划和分析 完全自动化或高度自动化的 比例不高于20% 完全自动化或高度自动化的 比例为50%-70% 完全自动化的 比例高于70% 复杂度和附加值较高 复杂度较低 自动化可能性较小 自动化可能性较大 麦肯锡的研究结果突出反映了过去几年中启动 RPA 项目的组织在实施方面的情况。领先的RPA软件供应 商共享的透明信息表明，无论何种行业，大多数企业的 RPA 实施都从财会部门开始。初级财会人士和财会共享 服务中心所从事的工作受到的影响最大。图1未列出的 适合 RPA 实施的其他财会流程包括： 记账 工资单 数据迁移和数据输入 每日损益报告 控制测试 RPA助力财务职能转型 11 9 Eva Nagarajah，“Hi, Robot: What does automation mean for the accounting profession?”，Accountants Today，2016年7-8月刊，第34-37页， 这些流程都是基于规则且具有重复性，因此尤其适 合 RPA 的实施。而且，它们通常已经配有标准的输入或 输出报告格式和详尽的文档。因此，RPA 的技术能力极 为广泛地体现在各种财会流程中，至少会对全球每个财 会专业人士所执行或接触的一些流程产生影响。合适的 RPA 应用对象是手工化和重复性高的流程。许多理想的 候选流程还具备低异常率，标准和可读的输入信息，以 及预定义或可定义的标准。 在 RPA 实施取得进展的组织中，财会专业人士在人 类员工与数字员工协作的环境中工作。他们从机器人程 序执行的流程中接收数据，并往流程中输入信息。在重 要的关账日，数字团队成员会在清晨登录到财务系统， 提取数据以刷新财务报表，然后创建一份注明差异的报 告，供人类团队伙伴上班时审查。机器人程序读取 PDF 报表，将采集的数据转化为会计日记账。内部（或外部） 审计师在检查财务文件时，不再需要索取样本，因为机 器人可以利用 RPA 和数据分析来检查审计期间所有涉及 的财务数据，并生成一份结果报告供内部审计团队审查。 这是一种全新的体验，其赖以实现的技术已经存在，并 且已经为许多企业所采用。 “积极的一面是，会计人员可以提升技能来化解 被淘汰的风险，”Eva Nagarajah在文章“Hi, Robot: What does automation mean for the accounting profession？”中写道。她还引用了人力资源公司任仕 达 (Ranstad) 新加坡公司给出的指导意见：“总账、应 收账款、应付账款等事务性职能将可能面临消亡，但其 他高技能含量的职能仍将处于需求高位，如财务规划与 分析和运营控制。” 9 此外，财会专业人士还可以关注 会计政策、战略、金融投资分析、业务项目管理、财务 项目管理及其他一些不会过时的职能。 除了可以参与更高价值的财会活动，数字技术的成 熟也为财会专业人士开启了更多的机会之门。在组织中 实施许多新兴技术的 IT 部门所需要大量的技能和能力， 正是财会专业人士在学校和职业生涯中已经积累的。财 会专业人士可能已经具备的相关可迁移技能包括条理 性、精通计算机、擅长数学和分析。他们有缓解风险的 技术、注重细节的本性、精益求精的理念、适应变化的 能力和批判性思维，这一切都可以与业务流程知识相结 合，使 RPA 项目（或实施 RPA 的财会团队）为组织带 来更多的价值。在探讨财会专业人士如何推动 RPA 项目 时，我们将阐述他们在 RPA 领域具体的应用机会。 这也消除了另一个误解，即 RPA 将把所有财会工作 岗位自动化（事实绝非如此）。尽管对人们过去以为“不 可触及”的一些财会工作来说， RPA 无疑是一个可行的 自动化解决方案，但在应用于更高级别的财会活动时， RPA 和其他数字技术创造了新的机会，为组织提供了更 有价值的服务，使员工群体变得更敏捷，能够胜任数字 化工作，并监督强化的控制环境。 RPA助力财务职能转型 12 10 德勤，The robots are ready. Are you? Untapped advantage in your digital workforce，2017年， Documents/strategy/deloitte-cn-consulting-the-robots-are-ready-en-180329.PDF。 11 Stephanie Stoudt-Hansen、Frances Karamouzis、Arthur Villa, Saikat Ray、Rob Dunie、Nicole Sturgill、Laurie Shotton、Derek Miers 和 Fabrizio Biscotti，“Predicts 2020: RPA Renaissance Driven by Morphing Offerings and Zeal for Operational Excellence”，高德纳咨询公司， 2019年12月, gtnr.it/37T2lW7. RPA 的规模化应用 许 多企业已经开始实施 RPA，这在共享服务部门产 生了巨大影响，并带来了决定性转变从业务 流程外包转为自动化优先。德勤的一项 RPA 研究吸引了 全球400多个组织参与，53%的受访组织已经开始实施 RPA，还有19%的组织打算在未来两年内启动。然而， 仅3%的组织使用的机器人数量超过50个，真正地“实 现了数字员工规模化”。 10 尽管 RPA 技术的适用性广，使用成本可以承受，且 实施门槛低，但其规模化比率仍很低。高德纳 (Gartner) 咨询公司发布的 RPA 市场预测报告指出，“组织往往会 低估 RPA 计划的复杂性”。RPA 软件本身方便用户操作， 许多软件供应商还提供免费培训，然而，“业务流程的 类型不一而足，从简单的、明确定义的、机械的实例， 到复杂的、领域专家 (SME) 聚集的、异常频发的领域”。 11 这些流程领域需要更多的关注、治理和协作，而不是由 一个团队成员代表团队其他成员或其他团队来实施流程 自动化。如下所示，RPA 项目负责人（在早期通常缺乏 实际的项目团队）经常会遇到其中一个或多个规模化障 碍： 缺乏促进跨团队广泛实施所需的管理层支持。 RPA 项目目标与公司或部门的战略目标不一致。 缺乏 IT 部门支持，以构建合理的基础设施和应用程 序集成支持。 低估现有流程的复杂性或差异性。 没有足够的开发伙伴和/或培训伙伴。 资金或人力资源不足。 不合适的业务干系人参与流程选择和解决方案设计。 RPA 项目缺乏文档化管理。 对割裂的流程（流程的个别部分，而不是端到端流程） 实施自动化。 在中小型企业，超负荷的财会团队需要缓解压力， 领导层渴望提升部门绩效，RPA 规模化（或全面应用） 可能是一个完美的解决方案。在规模较大的企业，RPA 同样可以作为一项重大变革举措，给其他部门带来受益 的机会。在财会部门，掌握了这项技术的团队成员主动 对员工进行 RPA 培训，有些甚至还领导 RPA 项目。因此， 相比其他接受自动化解决方案的部门，财会部门往往在 专业和组织层面上都受益更多。在任何情况下，企业都 需要采取以下三个措施才能成功实现 RPA 规模化。 建立管理制度。管理是 RPA 项目成功最重要的先决条件。 一个 RPA 团队可能有数百万美元的预算和全球最高水平 的开发人员，但如果缺乏管理，就极有可能失败。RPA 项目失败的情况有很多种，比如因缺乏足够的可供自动 化的合格流程而被搁置，或因没有遵循 RPA 编码标准导 致的一系列问题而损害控制环境，这些问题包括违反监 管规定，支付处理出错，由于流程步骤缺失或缺乏领域 专家参与导致重大财务错报。 RPA助力财务职能转型 13 12 Loreal Jiles，“Govern Your Bots!”，战略财务2020年1月刊，第24-31页， bots/。 13 同上。 表3： 机器人使用过程中存在的风险 主要风险区域风险示例 操作风险机器人程序资源管理不善，导致流程工作流中的异常处理不到位或运作效率低下（比如，给单个机器人 程序分配过多高时效要求的流程） 财务风险需求界定不明导致财务错报或付款误差；允许一个员工负责多个机器人程序的指令输入，可能违反职责 分离的规定；流程自动化导致公司出现财务损失（负净现值） 监管风险以欺诈方式引导机器人程序提供政府报告（比如，操控机器人程序执行的流程输入，引导生成欺诈性的 输出信息）；有关自动化标准的监管法律尚未成熟 组织风险变更管理、文档编制或业务连续性计划不完善（因资源被重新配置去完成其他工作）；实施自动化后， 团队没有足够的专业人员 技术风险集成应用程序的不稳定性及其可能对机器人程序性能造成的影响；网络风险；网络攻击者利用特权访问 账户或检索存储在RPA项目数据库里的数据；机器人程序开发人员在设计时没有对敏感数据加密 资料来源：Loreal Jiles，“Govern Your Bots!”，战略财务2020年1月刊，第24-31页， your-bots/。 有效管理可以降低风险。Novatio Solutions 公司的 RPA 业务主管Patrick Hauck说，管理工作是“一个识别、 评估和管理风险的框架”，“以透明、合规、可持续的方式 为利益相关者创造业务价值”。 12 德勤在2018年确认了 实施 RPA 的五大主要风险区域，分别是操作风险、财务 风险、监管风险、组织风险和技术风险。表3提供了每 个风险区域的相关示例。 为了降低实施 RPA 引发的风险，我们必须有效地管 理团队的数字新队友。这项管理工作与管理人类执行的 流程所制定的制度很相似。此外，除了机器人，管理对 象还应包括参与 RPA 实施的人员。“机器人 及其人类 同事 应通过成文的规章进行管理，包括确定如何甄选 自动化对象、如何保护数据、由谁执行实施计划、应遵 循哪些开发标准、如何实现效益等。” 13 在建立管理制 度之前，必须满足下列先决条件： 1. 确定关键干系人，主动寻求他们的意见。 2. 确定RPA操作模型。 3. 进行RPA概念验证 (POC)，选择RPA工具。 4. 发掘流程。 5. 编写商业案例。 RPA助力财务职能转型 14 14 Loreal Jiles，“Govern Your Bots!”，战略财务2020年1月刊，第24-31页， bots/。 有效管理机器人程序的五个先决条件 RPA 管理的七个关键组成部分 1 2 3 4 5 确定关键干系人， 主动寻求他们的意见。 确定 RPA操作模型。 进行RPA概念验证， 选择RPA工具。 发掘流程。编写商业案例。 1. 3. 4. 5. 6. 7. 2. 管理部门 运作生命周期 内部控制 技术管理 绩效管理 供应商管理 组织架构 一旦满足这些先决条件，就可以开始编制管理文档。 有的管理文档较为简短，如只包含每个主要章节的执行 概要，有的则如同长达一百页的手册。管理文档的格式 可以是一组幻灯片，文档，或便捷参考指南。无论采用 哪一种篇幅和格式，管理文档都应确保所有 RPA 实施团 队成员或与该团队配合的人员便于查阅，同时确保其内 容清楚、详尽、全面。战略财务杂志2020年1月 刊发表的文章“Govern Your Bots!”中，作者在查阅大 量 RPA 供应商和开发合伙人的管理方针后，确定了 RPA 管理的七个关键组成部分。 14 它们分别是： 1. 管理部门 2. 组织架构 3. 运作生命周期 4. 内部控制 5. 技术管理 6. 绩效管理 7. 供应商管理 RPA助力财务职能转型 15 图2： RPA 的三种基本操作模型 集中式模型 通常设有机器人操作中心（或 专业技术中心），负责并监督 RPA 管理与基础设施，同时领 导整个公司的流程开发。 分散式模型 包括一个主要专注于管理与基 础设施的核心团队，在各个业 务团队中部署枢纽机构，以领 导各自业务领域的 RPA 实施。 联合式模型 将管理、基础设施及实施的权 力赋予各个团队或部门。 15 Loreal Jiles，“Govern Your Bots!”，战略财务2020年1月刊，第24-31页， bots/。 16 La Prade 等，2019年。 任何时候开始 建立RPA 管理制度都不会太迟。理 想情况下，在做出架构决策或开发流程之前，应该先期 投入时间建立管理制度。但如果团队在 RPA实施过程中 才发现缺少关键的管理组成部分，最好的办法是先暂停， 邀请相关干系人参与，设法降低可能存在的风险。想要 深入了解 RPA 管理的内容（包括 POC 的执行步骤和所 有 RPA 管理组成部分的概述），请参阅“Govern Your Bots!”。 15 不可降低对人员专业素质的要求。具有讽刺意味的是， IBM 的研究让人们注意到，智能自动化导致适合全新领 域工作岗位的人员不可避免地出现严重短缺缺乏合 格的人员实施这项技术，智能自动化就无法实现规模化。 16 许多企业在 RPA 实施过程中很难找到合格的高素质人员 从事 RPA 开发。随着 RPA 的应用在美国越来越多广泛， 近年来涌现出大批 RPA 开发公司。遗憾的是，渴望早日 实现 RPA的企业大多缺乏具备足够专业水平的人员，为 其提供不同复杂程度的、稳健的自动化解决方案。 此外，选择投资于自己的员工来推进 RPA 实施的组 织，也需要充足的时间来发展自己的团队（而不是急于 让他们兑现实际成果），还需要制定好质量控制流程（包 括代码审查、同行审查、控制审查、业务审查和数字安 全审查），以防开发出来的低质量工作流给操作流程带 来重大风险。 确定操作模型是 RPA 管理的一个先决条件，也是决 定人员素质投资类型的关键驱动因素。RPA 有三种基本 操作模型：集中式、分散式和联合式。图2介绍了各种 操作模型的概况。它们之间的根本区别在于，是否由一 个核心团队负责 RPA 管理和实施，或由一个核心枢纽专 注于管理组织内不同团队，让它们领导各自业务领域的 RPA 实施，或是由各业务部门或团队内部自行管理和实 施 RPA。 RPA助力财务职能转型 16 一旦确定了操作模型，组织就明确了是由业务人员 开发流程，还是由 IT 部门负责，是由组织内部自主开发， 还是由第三方开发合伙人参与，以推进实施。这些决定 影响到组织是否需要制定员工能力发展计划，或制定审 查程序，以评估第三方人员的资质。如果没有足够的合 格人员准备和开发自动化解决方案，将会积压很多已通 过商业论证的待自动化流程，但仍然几乎无法实现价值。 选择正确的流程进行自动化。尽管 RPA 适用的流程范围 非常广，但这些流程却不尽相同。因此，并非所有的财 会流程都是最佳的 RPA 应用对象。选择错误的自动化对 象可能导致预算浪费、流程实施项目亏损、员工不满、 RPA 项目信誉受损，甚至引发内部或外部审计问题和财 务错报。 合适的 RPA 对象应该是成熟、定义明确、文档齐备 的流程，但值得注意的是，没有同时满足这些特点的流 程仍有可能是很好的实施对象，它们只需在自动化之前 多做一些准备工作（文档编制和标准化）。当自动化团 队变成流程优化团队时，会削弱 快速实施RPA的 预期 指标。通常，自动化本身实施迅速，但对流程步骤的理 解、定义和达成共识往往延长了实现时间。团队应注意 在自动化和优化的过程中预先确定并清晰传达其负责的 范围。 在 RPA 项目实施初期，自动化流程应该是简单的， 并能够带来价值，不会给重要资产、外部财务报表或监 管合规带来风险。建议团队先从低风险流程开始项目运 作，随着项目的成熟，进而形成一个包含高风险高回报 流程的 RPA 对象池，这时更容易为流程的可持续性增设 必要的管理层级。 寻找RPA自动化流程 为了对正确的流程进行自动化，组织首先必须确定如何 寻找自动化机会。RPA 流程漏斗或待自动化流程列表可 以自下而上（从组织中的员工开始）或自上而下（领导 层引导）填充，并从流程问题或审计和分析结果中获得 启发。寻找自动化机会的常见方法有三个： 1. 自下而上：举行构思讨论会，或向基层员工提供中央 资料库的访问权限，以了解哪些对员工而言最重要的 手工流程需要自动化。 2. 自上而下：领导层为需要自动化的具体流程确定战略 计划。尽管这是一种常见的方法，但最佳实践表明， 如果单独使用或不够重视 RPA 团队对候选流程的可行 性评估意见，这一方法几乎注定会失败。通常，领导 层发现的流程问题可以使用 RPA 来解决，不过这需 要大量的维护工作，或超出现有项目团队的能力。强 制推进这类候选流程的自动化可能会破坏整个 RPA 项 目。为了降低这一风险，领导层应接受培训，确切理 解合适的 RPA 候选流程需要具备的条件。RPA 指导委 员会掌握大量来自 RPA 项目负责人（RPA 产品负责人） 的意见，应享有最终否决权，或至少有权设置自动化 时间表和优先级别，使之与开发团队的能力相匹配。 想要了解更多有关 RPA 指导委员会和 RPA 产品负责 人职能的信息，请参见20页表4。 3. 从流程问题或审计和分析结果中获得启发：手工流程 中暴露出的审计差距、财务误报、政府报告误差等问 题可能在流程自动化后得以解决。流程分析可以由人 工完成，或从大量市售流程挖掘工具中任选一个，用 以确认其与标准操作程序的偏差，从而发现潜在的自 动化机会。此外，处于 AI 集成前沿的 RPA 供应商已 RPA助力财务职能转型 17 17 Timothy Driscoll，“Value through Robotic Process Automation”，战略财务2018年3月刊，第70-71页， march-2018-value-through-robotic-process-automation/。 图3：理想的自动化候选流程 所具备的特征 是否可以自动化？ 实现让机器人程序监控人类活动，探究重复行为模式， 确定机会的优先排序，甚至草拟自动化解决方案的工 作流。 自动化机会的筛选和优先排序 在推进流程自动化之前，必须回答两个基本问题。第一 个问题是：该流程是否可以自动化？具体地说，即从技 术角度看，RPA 技术对该流程的自动化能否持续？必须 进行可行性评估，了解与机器人交互的应用程序是否稳 定，流程的待自动化部分是否确实基于规则，且可以定 义基本操作。图3显示了理想的 RPA 自动化候选流程所 具备的特征。 即使该流程在技术层面上是一个理想的 RPA 应用对 象，也仍存在不应自动化的可能性。对包含多个应用程 序或多人工作负荷的流程进行自动化，使其成为端到端 的自动化流程，而不是一个孤立的部分，这使得 RPA 实 现了价值最大化。这也引出了要回答的第二个重要问题： 该流程是否应该自动化？具体来说，即商业效益（或商 业论证）是否支持自动化？每一个自动化机会都应进行 商业论证，还应邀请正确的干系人参与自动化机会审查， 以确保其符合既定标准。干系人还应提出一些重要问题： 其他团队是否正在采用不同技术对该流程实施自动化？ 该流程是否应该被淘汰？该流程在实施前是否应该予以 标准化或重新设计？ 在明确了这些基本问题之