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重塑财务洞见 报告联合发布机构：普华永道 2020 Association of Chartered Certified Accountants and PricewaterhouseCoopers LLP June 2020 关于ACCA ACCA，全称为特许公认会计师公会。作为一家蓬勃发展的国际专业会计师组织，我们秉 承极其严格的专业要求与道德标准，在全球176个国家拥有227,000名会员与544,000 名未来会员。 ACCA目前在中国拥有27,000名会员及154,000名未来会员，并在北京、上海、广州、深圳、成 都、沈阳、青岛、武汉、长沙、香港特别行政区和澳门特别行政区共设有11个办公室。我们坚信： 财会行业是社会发展的基石，也是公共领域和私营部门发展的强大支柱。为此，我们一直致力 于推动全球财会行业强有力的发展，使其造福于社会和个人。 自 1904年创立至今， ACCA始终秉持为公共利益服务的使命。作为一家非营利性组织，我们的 目标是推动全球财会行业的可持续发展。我们不断投资到行业建设之中，提升会员价值，促进 行业面向未来。 通过提供全球领先的ACCA专业资格，我们为不同地区、各行各业的有志之士创造机遇，使他 们在财会、金融和管理领域成就卓越的职业生涯。通过广受认可的专业研究，我们剖析当前议 题，洞察未来趋势，引领行业发展。 了解详情，请访问ACCA网站： 英文： 中文： 关于普华永道 在普华永道，我们的使命是构建社会信任并解决重大问题。这是我们在提供专业服务及 作出商业决定时的重中之重。我们各成员机构遍布157个国家和地区，有超过27.6万名 员工，是世界领先的专业服务机构之一。 我们与利益相关方携手合作，共同构建社会信任并解决重大问题从开发新型技术解决方 案来应对客户遇到的挑战，到帮助人们获得数字技能、提高我们的服务质量，不一而足。 普华永道旨在与各方群策群力，通过构建信任的方式，助力解决当今世界面临的最严峻的问 题。对广大普华永道人而言，这意味着在日常行为中坚守着我们的目标。当今最紧迫的挑战之 一，便是人们所拥有的技能与数字世界所需的能力之间日渐错位。我们致力于弥合这一差距， 并希望与大家一起并肩努力。 我们正在数字化转型之旅上向前迈进，不断针对技术进行关键性的投资，并且聚焦于提升员 工技能。我们的目标是：利用人员与技术的结合，成为对利益相关方而言最有价值的企业，并 且是世界上最有效利用云技术来赋能的机构之一。 本出版物仅针对受关注议题提供通用指引，并不构成专业建议。在未获得特定专业建议的情况下，您不应 根据本出版物中包含的信息采取行动。我们不对本出版物中所含信息的准确性或完整性作任何（明示或暗 示的）声明或保证，并且在法律允许的范围内，因依赖本出版物中所含信息、或基于本出版物所做之任何决 定，从而由您或其他任何人采取或未采取行动所造成的后果，普华永道及成员机构、员工和代理商均不接 纳或承担任何相关责任、义务或职责。 在本文中，普华永道系指普华永道有限责任合伙事务所（位于英国），是普华永道国际有限公司的一个成员 所，与其他成员所一样，具有独立法人资格。 重塑财务洞见 财务职能在企业中的作用正在发生变化，其中尤其重要的是，以一系 列数据来源为基础，向利益相关方提供深入洞见。在本报告中，我们将 探讨财务职能需要如何适应各种趋势，并预测其发展。 本报告中的观点源自面向ACCA会员和其他有关方的多轮访谈和圆桌 会议，以及一项面向3,502位财会专业人士（包括ACCA会员和学员、普 华永道事务所的联系人和客户、以及印度共享服务论坛成员）的调查 结果，该调查于2020年2月完成。 n 英 国 n 马来西亚 n 中国大陆 n 巴基斯坦 n 尼日利亚 n 毛里求斯 n 爱尔兰 n 津巴布韦 n 加纳 n 世界其他地区 n 财务会计 n 首席财务官（ CFO）/董事 n 财务/运营经理 n 财务总监/合规主管 n 管理会计师 n 业务伙伴 n 内部审计师/财务合规 n 外部审计师 n 审计经理/高级经理 n 顾问 n 首席执行官（ CEO） n 其他岗位 n 企业部门-中小型 n 企业部门-大型 n 金融服务-中小型 n 金融服务-大型 n 非营利组织 n 公共部门 n 会计和咨询机构-四大会计师事务所 n 会计和咨询机构-中级会计师事务所 n 会计和咨询机构-中小会计师事务所（ SMP） n 会计和咨询机构-其他国际会计事务所 n 共享服务中心 n 其他（请注明） 前言 当前，我们生活在一个持续快速变化、市场竞争激烈、且充满不确定的时代。身处其 中，了解和响应客户需求对于业务成功至关重要。同时，数字革命正在改变企业的 运营方式，及其与政府、员工、公众、供应商、业务伙伴、客户等广大利益相关方的相 互关系。 鉴于新冠肺炎全球大流行引发的经济影响，保持对这些领域的关注并平衡针对绩效的短期 和长期观点尤为重要。疫情期间，在着力防范风险的同时积极把握机遇，一直是企业极为关 键的举措。随着这两方面因素的变动，企业务必采用依据大量数据的敏捷型方法，快速剖析 各种选择。能否充分理解客户及社会上更多利益相关者群体的心声，将成为实现可持续增长 的首要条件。 尽管过去几个月发生了许多变化，但我们社会面临的核心挑战依然存在。例如，围绕我们日 常活动造成的气候影响，我们正在从个人和企业两个层面上，以更加合乎社会道德的角度、 更加全面地考虑我们的交易对象包括客户和员工。类似的，大多数企业还聚焦于对其运 营所在的社会和社区的影响。对许多企业而言，当吸引人才并推动他们所追求的持续发展 时，清晰阐明企业目标、以及如何使用资源和创建可持续商业模式，与实现短期财务绩效同 等重要。 这为财会行业提供了一次契机，使其可以建立新的思维方式，思考企业应如何衡量和化解风 险、展示所提供的价值、以及识别和把握增长机遇。利用诸如综合报告六大资本类别等架构， 可以拓宽视野并与企业目标保持一致。从大量可用数据中传递业务洞见，对于达成这些目标 不可或缺，而财务专业人士对提供此类信息具有独到优势。在当前局势下，他们有能力凭借 稳健的数据基础和精心设计的分析方法来建立创新想法，并利用这种洞见挑战企业的固有 思维。尤其是在危机时期，该技能的重要性更是充分凸显出来。不过，企业必须为此持续投 资。随着数据和洞见的潜力不断增长，编撰业务描述的能力很可能决定企业成败。 本报告着重点介绍了财务业务合作伙伴（财务BP ） 的基本职能依托包括道德方式在内的 核心素质，通过强大的洞见来支持不断升级进化的业务模式。对此类合作抱有强烈意愿的各 方人士都证实了这种理念的重要性。毋庸置疑：财会专业人士所拥有的强大的技能组合，可 以在推动业务绩效方面发挥极为关键的作用。 白容 (Helen Brand OBE) ACCA行政总裁 布莱恩弗内斯（ Brian Furness） 普华永道财务咨询服务全球主管 4 目录 执行摘要 7 洞见为何如此关键 9 1. 重新定义绩效，实现企业目标 14 1.1 以目标为中心的企业 14 1.2 财务BP 15 2. BP的职能 17 2.1 财务职能转型 17 2.2 何为财务BP？ 17 2.3 今日的财务BP：是否已成为企业的基本组成部分 19 前瞻性分析还是回顾？ 21 满足领导者期望面临的挑战 23 我们看重财务BP的哪种特征？ 26 2.4 前瞻性洞见 28 财务BP不断变化的重要性 32 未来的财务BP职能 33 2.5 危机时期的财务BP 34 2.6 中小型企业的财务BP 34 3. 财务洞见的演变 37 3.1 关于未来财务洞见的六项假设 37 （ 1）业务伙伴将为运营决策提供战略性和协作性支持 38 （ 2） 监督、监护数据完整性将成为该职能不可或缺的组成部分 40 （ 3）业务伙伴将越来越聚焦于根据企业目标预测绩效 41 （ 4）相比其他财务职能，业务伙伴职能将变得更为普遍 42 （ 5）如果业务合作伙伴无法提升技能，将会导致该职能效率渐失。 43 （ 6） 自助式报告、人工智能和机器学习有助于将业务伙伴减少传统的职责，从而使其能有更多的时间 43 3.2 发展障碍 45 4. 未来愿景 47 4.1 重新评估绩效 47 4.2 综合报告框架的六大资本类别 48 4.3 按照六大资本类别报告绩效 49 当前的重视程度 50 中期展望三至五年 50 4.4 对各类资本的评估 51 4.5 技术计划 59 4.6 培养面向未来的业务伙伴 60 4.7 从业务伙伴岗位上开启财务职业生涯 61 结束语 63 鸣谢 65 参考文献 67 5 “毋庸置疑：财会专业人士所拥有 的强大的技能组合，可以在推动业 务绩效方面发挥极为关键的作用。 重塑财务洞见 | 执行摘要 6 在这个瞬息万变的动态化世界中，唯有那些充分利用所掌握数据来取得洞见并发现机会的企 业，方能蓬勃发展、脱颖而出。日渐明朗的是，我们必须全面涵盖各种数据来源，同时与企业整 体目标保持一致，不能再只是单纯追求财务目标。 执行摘要 当企业和各经济体设法寻求复苏时，普遍存在着一种应对新 冠病毒危机的错误意识将财务重要性作为唯一的关注 点。这很可能会导致其忽视其他动荡因素持续带来的社会影 响，并且片面解决同财务绩效相关的更广泛的问题。 从社会角度出发，我们期望所在企业的行为方式更具道德 性。我们再也不能忽视气候变化和资源短缺之类的问题。不 仅员工越来越希望企业采用更加合乎道德、以目标为导向的 方法，客户和投资者对此的呼声也在与日俱增。 企业内的财会人士不仅无法脱离这些趋势的影响，更需要在 其中发挥核心作用。绩效和洞见是我们固有的优势领域。企 业文化正发生改变以客户为中心需要敏捷性，而这项能 力又离不开跨部门协作。就此而言，财会专业最有可能跻身 枢纽位置。 传统上，许多财务活动都聚焦于报告历史情况；在当前的经 济环境中，继续回顾或许已不合时宜。财务团队需要以更加 与时并进的方式提供新的洞见，由此满足业务部门需求。否 则，影子企业和其他团队便会利用这种对新服务的需要趁虚 而入，而财务职能有可能被边缘化。 因此，财务BP备受瞩目：这些个人或团队被视为该部门与利 益相关方之间的沟通枢纽。他们究竟扮演着怎样的职能，又 当如何应对这种不断变化的动向？ 财务专业人士的职能转变 ACCA携手普华永道，邀请主要的财会专业人士开展了一项 调查、一次研讨会、以及多场访谈，旨在探究他们当前对相关 职能和机会程度的看法。会计和财务专业人员面对的机遇体 现在六项假设当中，这些假设指出了本行业未来发展和提供 洞见的潜在方向。置身当前动荡的商业格局中，受访者为企 业所做的切实贡献正是在于方向选利用稳健的数据来 源，交付广泛的深入洞见，从而在快速变化的时代中灵活敏 捷地支持和影响业务决策。在这种情况下，适应性和赢得信 任方面的重要技能显得尤为关键。单独依靠技术和数据永远 无法构建出完整的解决方案。 我们的调查显示，尽管大多数受访者认为财务部门与业务部 门建立合作伙伴关系可以在企业中发挥积极作用，但只有 37%的受访者表示，该职能真正融入了企业即成为决策 和战略规划的基本参与方。其最主要的两项工作仍是支持业 务战略及分析当前绩效；这表明财会专业人员尚未具备前瞻 性视角，而这才是财务职能未来的根基所在。第2章将对此加 以详细探讨。 重塑财务洞见 | 执行摘要 7 重塑财务洞见 | 执行摘要 发现财务洞见的机遇 透过一系列假设（第3章将具体分析），我们将探索获得财务 洞见的新机会、以及业务伙伴在生成洞见过程中起到的作用。 那些认为自身已融入这一职能的调查受访者，能够更加高瞻 远瞩地描绘其未来发展之路。 超过半数受访者表示，他们正逐步建立战略洞见和对数据质 量的监督，但也有近半数的受访者认为，财务职能在打造以 目标为中心的绩效观点、利用数据来增强洞见等方面，仍未 取得明显进展。财务部门需要借助数据验证、从道德角度分 析问题和成为业务部门值得信赖的顾问等趋势，在所有级别 的决策中发挥不可或缺的作用。 正如研讨会参与者所评论的那样，建立与企业目标相一致的 财务洞见、进而创造出价值，这些似乎无法立即达成，因为各 方对于如何衡量这种绩效仍缺乏明确认知（第4章内容）。但 超过70%的受访者都预判，此类进步有望在未来三到五年内 化为现实这凸显出财会人士对企业贡献的重大转变。 综合报告框架的六大类资本（请参见表ES1 ）为我们提供了理 解和评估企业目标的基础。在第4章中，我们将探讨如何使用 这一框架，并观察在当前业务环境下企业完整兼顾这一内容 丰富的框架所遇到的挑战。 如今，我们正通过多种方式创造价值，纯粹追求财务回报的 传统商业模式，很可能意味着人们缺乏针对长期、可持续的 目标进行必要的投资。有鉴于此，我们需要发展一套财务技 能来适应这种转变由新的世界观驱动，涵盖一系列的科 技能力、软技能和业务手段。基于多种不同的角度来评价企 业整体绩效，这点至关重要。运营模式正发生变化，更加以客 户为中心且兼顾更广泛的目标。财会行业必须清楚认识到这 一转变，并通过综合各种资本的情况更广泛地评估绩效。过 于狭隘地聚焦于财务状况披露，便会忽略真正具有运营价值 的观点和决策判断。在实现价值的过程中，如果无视数据的 固有价值即数据是智力资本的组成部分，很可能令我们 在决策上产生偏差。人力资本和社会资本与企业目标保持着 高度一致，同消费者、员工和其他利益相关方对企业目标的 评价也密切相关。自然资本也不容忽视。积极把握所有这些 驱动因素，将助力企业在更全面的计划中创造价值。 重要的机遇有待财会人士捕捉；我们需要为此主动出击。 图 ES1: 财务洞见未来发展的六项假设 财务BP职能将变 得更具战略性和 协作性，支持整个 企业的运营决策。 监督并确保数据 的完整性和达标， 将是该角色职能 的基本组成部分， 其中涉及非财务 数据、外部数据、 以及财务数据的 各个方面。 有效的业务伙伴 将越来越专注于 评估和预测六大 类资本的绩效，并 且支持企业总体 目标的实现。 随着自动化水平 和流程效率的不 断提高，相比其他 财务职能，业务 伙伴将变得更为 普遍。 如果业务合作伙 伴无法提升技能， 将会导致该职能 效率渐失。 自助式报告制作、 人工智能和机器 学习等技术的兴 起，将帮助财务BP 减少 传统的职责， 从而使其能有更 多的时间。 8 “财务团队应构建企业意识，以理据充分、合乎道德的 角度描述整体状况。总而言之，我们必须重塑洞见。 重塑财务洞见 | 执行摘要 资本类别 定义 财务资本 在企业生产产品或提供服务时可用，可通过债务、股权或补助等融资方式获得，或通过经营或投资形成。 制造资本 可供企业在生产商品或提供服务时使用的、经过加工后的有形物体，包括：建筑物、设备、基础设施（如道路、桥梁、废 料和废水处理厂等）。 智力资本 基于知识的无形资产，包括：专利、版权、软件、权限和许可等知识产权；系统和协议等“企业资本”，以及各种“隐性知 识”员工和管理者所掌握、但很难交流传递的业务知识。 人力资本 员工的技巧、能力、经验、创新动机、智慧、健康和生产力。其中包括员工对企业治理框架、风险管理方法和道德价值 观的支持；员工能够理解、制定并执行企业的战略；员工的忠诚度、以及领导与合作能力。 社会与关系资本 该类别包括在社区、利益相关者群体和其他关系网的内部或相互之间的制度和关系；共同的规范，以及共同的价值 观和行为；企业培养的信任，品牌与声誉；机构经营的社会许可。 自然资本 为了支持企业在过去、现在或未来的繁荣，提供商品或服务所需的所有可再生和不可再生的环境资源和过程，包括 空气、水、矿产、森林、生物多样性和生态系统健康。 表 ES1: 综合报告框架下的六大类资本 9 洞见为何如此关键 重塑财务洞见 | 执行摘要 洞见的重要性日益突出 在不同以往的商业世界中，数据成为了竞争优势的关键来源。 无论是评估投资方案、盈利性增长机遇、新市场或新渠道，还 是理解复杂的立场和策略，归根结底，均需要获取数据，并借 助解释性洞见从中创造价值。从现实角度看，开展此类活动 的障碍已较以往大为降低。明确企业所处的市场地位、与竞争 对手相比的优势和劣势，成为了一项必不可少的工作。我们拥 有的数据、以及可以从中生成的洞见，则是我们决策的基本组 成部分。 新冠肺炎疫情要求企业专注于其战略，业务流程如何才能真 正支持其战略、并且应对所面临的风险？企业的稳健性已受到 出乎意料的质疑。因此，企业必须具备超越许多人愿望的响应 速度和敏捷度。当我们谈到以往的洞见时，经常会提及历史业 绩、以及在正常业务过程中的表现。新冠疫情使我们重新关注 了即期表现不仅从财务角度出发，而且作为整个企业，思 考如何为社会福利作出贡献。各方期待我们在决策过程中高 瞻远瞩、且具备适应性。实践证明，为了支持该目标的达成，拥 有强大的洞见必不可少。 企业目标与洞见的作用 企业目标已成为备受各方瞩目的焦点。人们呼吁提高业务透 明度，如果无法表明这一点，就将导致财务价值损失。鉴于近 期发生的事件，我们很可能会看到，企业利益相关方的要求发 生改变，质询企业如何应对危机。除了查看盈利能力和分红水 平外，他们还会关注员工的持续就业、以及企业是否支持卫生 保健服务或者可能面临危险的人员。而在我们度过疫情高峰 阶段后，上述关注仍将存在，对企业目标更广泛的衡量和评估 正日益成为一项基本考量。企业应建立与以往截然不同的描 述和决策维度。 其中的关键挑战在于，作为财务部门，我们如何在企业内开展 工作，准确核算相关行动增加的价值。为此，我们需要利用综 合报告六大资本类别等概念，参照企业目标来满足绩效评估 需求。例如，在人力资本方面，展示我们如何保障员工福利、借 助无形资产推动价值创造；就自然资本而言，怎样执行可持续 发展计划，并最有效地利用所需自然资源。 当我们聚焦于核心目标时，需要利用基于各种指标的内容广泛的洞见来重新定义业绩效的本质。而打破企业孤岛、实现 这一目标的最佳人选正是财会团队。我们必须反思，自身应发挥怎样的变革促进作用？ 10 洞见为何如此关键 重塑财务洞见 | 执行摘要 唯有财务人员方可担此重任 决策过程需要反映这种内容更广泛的计划，并且能够在企业 整体范围内，打破根深蒂固、包围着数据的屏障和孤岛，更全 面地捕捉信息。传统上，我们的工作重心是制作财务报告和计 算季度收益。而现在，我们正积极迎接工作方式的变革，这需 要改变思维模式，充分认识到必须付诸的努力在不断拓宽。如 果考虑到为了应对企业近期面临的威胁，我们务必通过增强 敏捷性和虚拟协作来提升协作水平，那么这些重要进步便不 容错失。方案规划活动需要供应链、市场、风险管理等团队群 策群力，由此形成全面的洞见。但对大多数企业来说，财务部 门始终位于筹谋应对行动的核心。 完整利用整个企业中的不同数据源，并迅速提供分析和洞见， 这对于支持和制定决策至关重要。从一项分析敏捷地转向下 一个分析已成为首要需求。企业意识到，自身可能仍未达到理 想的行动速度，亟需在迅速获取数据、跨团队协作等方面提升 能力，从而分析并展示应对举措。 我们从本次疫情爆发中吸取的关键教训之一，就是众多企业 未曾开展本应实施的真正数字化变革。一些企业因为缺乏数 据和洞见来支持必要的快速决策，无法做出充分反应。作为财 务人员，我们需要成为数据源的聚集者，并确保可以将其正确 地加以利用。我们应勇于质疑数据来源，查看是否已从内部和 外部获得了适当的数据。 由于最近发生的各种事件，未来世界将全然不同。我们已习惯 于以盈利为焦点的决策。但现在，我们需要适应范围更广的计 划，并且在运营当中增强社会意识。财务团队应构建企业意 识，以理据充分、合乎道德的角度描述整体状况。总而言之，我 们必须重塑洞见。 布莱恩弗内斯（ Brian Furness） 普华永道财务咨询服务全球主管 杰米里昂（ Jamie Lyon） ACCA研究主管 11 概括而言，我们应当采取哪些行动？ 在此表中，我们总结了本次研究中重点提及的一系列关键思考。报告全面考虑了所有这些建议。 企业目标与洞见 确保建立明确的企业目标，其中包含计划实现的社会价值。 将其与相关资本进行配比，由此确定如何实现目标。 认识到需要做出转变，使决策范围突破传统财务领域，以及如何利用数据和洞见推动卓越运营。 鼓励以企业目标为中心的决策文化，而不只是关注财务回报。 洞见战略 为了支持业务伙伴关系和洞见发展计划，应创建清晰的财务架构，并明确定义各种职能，熟悉了解更广泛的价值衡量指 标，同时将六大资本类别引入决策过程。 根据调研结果，评估企业当前财务BP的能力。 发展或评估作为财务职能整体战略一部分的财务BP职能，确保该职能可满足企业发展需求。 认识到能够生成洞见的思维方式，这对于中小企业和大型企业同样必要。 确定财务BP可以、并且应当为整个企业增加的价值。该职能需要嵌入到企业的企业架构中，与业务模式保持一致，并通 过敏捷决策的文化来为企业增值。 建立覆盖整个企业的报告机制，从多个不同维度体现取得的绩效，配合企业目标的实现，同时相应地衡量和奖励取得的 绩效。 企业文化 确保建立恰当的企业文化，支持敏捷洞见的开发和交付，并根据建议执行计划。 围绕以客户为中心的运营，创建有助培养敏捷性和创新的文化。 重塑财务洞见 | 执行摘要 12 重塑财务洞见 | 执行摘要 人员管理 认识到在战略层面上运作的财务BP所需技能往往不同于其他财务职能，需要建立差异化的发展路径。 评估当前财务BP拥有的技能，根据各方期望来寻找技能培养机会。 支持创新和创造性思维，激励创新想法和适当的行动。 投资培养财务部门中业务伙伴的数据技能，使他们可以利用这些机会并推动洞见的形成和发展。 创建和实施合适的职业路径，发展该职能未来所需的技能组合。 流程 优化业务流程，充分利用运营和财务两方面的数据收集，支持基于各资本类别的洞见的形成与决策。 倡导一种绩效管理方法，使思路拓展至财务回报以外，并与企业目标相一致。 审核用以评估绩效的计分卡方法，并调整流程以反映以客户为中心及价值创造的理念。 技术 充分利用整个企业中的对技术和数据的投资，最大程度地发挥其潜力。 确定有助于进行数据建模和查询数据的一套完整技术组合，以开发情境模型。 使用技术和可用数据来开发支持业务活动的商业模式，同时认识到，借助与该领域相关的云端应用程序，企业能够引 入“数字核心”的概念。 从企业整体角度出发，为财务职能制定并实施技术战略，从而能够接入稳健的数据来源并实现合适的数据可视化。 发现并弥补企业中的技术与数据弱点，重点是通过产生有益的洞见，打造实现客户价值所必需的数据集。 数据 纯净、准确的数据对于有效生成洞见至关重要，需要针对企业数据建立适当的治理措施，支持这一过程。 确保通过各种相关来源收集数据，以此衡量为社会创造的价值。 财务职能需要围绕数据培养建设性思维模式，由此深入探究数据并加以运用，应广泛查看并了解业务所受的各种影响， 而非刻意采取结构分类与统一等手段，追求数据准确性。 有必要建立一种均衡的风险承担方法，认识到并非总是需要极为精准的信息，又或能完美执行80/20原则就好。 13 重塑财务洞见 | 1. 重新定义绩效，实现企业目标 1. 重新定义绩效，实现企业目标 1.1 以目标为中心的企业 从古美索不达米亚最早出现会计概念，到十三世纪欧洲进入 货币经济时代，人们始终从财务角度来定义企业需要为 投资者带来资本回报。这一点已被载入企业治理的法律框 架中。我们的绩效管理流程侧重于通过货币手段来衡量价 值这也是财会行业的根基。依托关键绩效指标（ KPI）和 关键成功因素（ CSF），我们构建起了企业衡量体系。通常情况 下，这些衡量体系能够推动企业行为，但并非所有行为都与 企业目标相一致。 企业开始关注气候变化及其他问题产生的影响，如开发利用 自然资源以及由此产生的实际经济成本，这迫使我们退后一 步，重新审视衡量体系。虽然财务目标依然重要，但今天我们 讨论的主题是企业整体目标即企业如何为社会做出贡 献和创造价值。在此过程中，我们分析了企业实现该目标所 利用的各种资源，其中包括：过度利用可能会导致气候变化 的自然资源；促进企业自身运营的人力资源；以及用于创造 企业所提供产品或服务的其他资源。我们发现，社会整体正 日益从道德视角看待企业。投资者、非政府企业和其他利益 相关方也越来越多地就这些问题向企业提出质疑，并将资金 投向他们认为重视这些问题、并能妥善管理各种风险的企 业。作为个人，我们则从这一角度来决定是否与企业建立联 系希望成为员工、愿意购买或消费企业的产品，或者展 开其他互动。 如果人们看待企业的角度在改变，那么在其中工作的财会专 业人士应如何发挥自身作用，确保企业成功呢？ 在2016年，普华永道（ PwC）开展了一项调研，其结果显 示， 79%的受访商界领袖认为，企业目标是业务成功的核心， 但68%的受访者也指出，所在企业领导层在决策过程中并未 以企业目标为指导方针（普华永道， 2016年）。此外，调研结果 显示，普华永道认为，在千禧一代员工中，对雇主目标有着强 烈共鸣的员工，留任的可能性是未产生共鸣员工的5.3倍 ，而 在担任同等职位的其他年龄段员工中，这一比例仅为2.3倍； 实际上，只有33%的员工领悟到了企业目标的真正内涵。 “ 79%的受访商界领袖认为，企业 目标是业务成功的核心，但68%的 受访者也指出，所在企业领导层在 决策过程中并未以企业目标为指 导方针（普华永道， 2016年 ）。 14 重塑财务洞见 | 1. 重新定义绩效，实现企业目标 卡特琳娜布尔加雷拉（Caterina Bulgarella，2018年）指出， 可以采用线性和变革性两种方式来定义企业目标。采用线性 方式定义目标侧重于线性增长，主要利用现有资产来扩大可 交付产品的范围，但不会影响客户的生活。相比之下，采用变 革性方式定义企业目标，主要专注于如何充分利用变革潜力， 同时发现此前尚未预见到的种种可能性。对财会专业人士而 言，为支持这一变革性目标，其关键职能是提供数据和信息。 从这个角度上讲，基于多重资本的更广泛的计划对于支持变 革性目标至关重要。 虽然新冠肺炎疫情引发的冲击可能导致企业将注意力放在 支持流动性的短期措施上，但如果忽视气候突发事件带来的 持续影响，这将是十分错误的。同样不能忽视的是财会专业 人士在确保企业应对这一问题上能够且应当发挥的作用。专 注于气候和资源问题的商业需求十分强烈，并将恒久存在。 变革性目标在这方面有着长期意义，它要求企业文化与企业 目标保持一致。因此，企业必须拥有敏捷的变革文化， 1 然而做 到这一点并非易事。 在企业内部，我们也需要有更宽广的视野。财会专业人士与 企业中其他团队沟通协调的职能通常被称为财务部门中的 业务伙伴“财务BP ”。 1.2 财务BP 近年来，财务职能的关键活动之一，就是发展财务BP职 能 。该 职能有助于财会专业人士成为财务职能与内部利益相关方 （有时是外部利益相关方）联系的关键渠道。但是，“业务伙 伴 ”（ BP）一词具有多种含义，缺乏明确的职位描述。对一部分 企业而言，该职能属于战术范畴，而另一部分企业认为其具 备战略意义。或许，这取决于职能履行者所赋予的特质。财务 职能要想在以目标为中心的企业发展过程中充分发挥作用， 特别是就如何衡量企业整体绩效发挥作用，那么定义财务BP 职能就变得愈发重要。 首先，这需要充分利用专业洞见，帮助企业成长并达成战略 目标。毫无疑问，财务团队在其中能够发挥关键力量，但怎样 才能使其发挥最佳作用，则值得我们认真思考。 新冠肺炎疫情的爆发进一步凸显了数字化转型趋势，强调企 业必须保持敏捷性，并对绩效有着清晰认识。企业只有拥有 完善的数据模型和强大的分析能力，方能迅速调整，适应不 断变化的营商环境。 在本报告中，我们探讨了两大主题的相互作用，首先是获取 洞见和未来绩效，该主题与财务BP的职能密切相关；其二则 是从企业所服务的目标出发、根据战略愿景来衡量企业绩效 的需求在不断攀升。在第二章中，我们评估了财务BP职能的 发展现况；其中第2.5节重点分析了新冠肺炎疫情爆发带来的 一些启示。第三章针对财务BP活动的未来发展提出了六项假 设，并逐一分析了这些假设的意义；第四章描述了在实现企业 目标的过程中，对业务伙伴而言绩效管理的发展变化；最后， 报告评估了财务BP建立企业整体洞见所需具备的各种技能。 “新冠肺炎疫情的爆发进一步凸显 了数字化转型的发展趋势，强调企业 必须保持敏捷性，并对绩效有着清晰 认识。企业只有拥有完善的数据模型 和强大的分析能力，方能迅速调整， 适应不断变化的营商环境。 1 在报告数字化领导力：引领财务数字化转型中，作者对变革文化的本质以及财务领导者应当发挥的作用进行了探讨（崔昊和Clive Webb ， 2019年 ）。 15 重塑财务洞见 | 1. 重新定义绩效，实现企业目标 16 重塑财务洞见 | 2. BP的职能 2. BP的职能 2.1 财务职能转型 2019年， ACCA与普华永道（ PwC）联合撰写报告财务的未 来之路，揭示了财务职能发展的若干趋势。这些趋势的关键 是，通过数据为相关利益相关方提供洞见。该报告就企业的 数据、技术与流程、技能与文化提出了若干建议，供财务职能 参考采纳，确保其保持与时并进。 而实现这一未来愿景的根本在于，财务职能以有效方式呈现 业务动态的能力。这被视为与财务BP密切相关的一项责任。 在本报告中，我们根据ACCA/普华永道（ 2019年）提出的观 点，评估了这一基本职能及其可能的发展动向。 在ACCA/普华永道联合报告财务的未来之路（ 2019年 ）中 ， 我们概括了以业务伙伴职能为核心的财务职能结构。 财务BP职能被描述为以业务为中心、基于项目、面向整个企 业的决策组成部分。一位首席财务官指出，这是财务职能所 能提供价值的核心。她解释说，尽管可以、并且也确实将核心 处理交给共享服务中心（ SSC），但数据的分析和解读极其重 要。例如，很多自动化的交易处理最好放在采购等运营部门， 并且置于财务职能的监督之下。 另一位首席财务官指出，为支持有效的业务伙伴关系、甚至 财务职能的运作，应尽可能建立扁平化的企业结构，创建有 利于促进决策的敏捷思维模式。 2.2 何为财务BP？ 关于财务BP的职能、技能和素质要求，已有大量文献可供参 考。很多评论人士试图以各种不同方式来定义业务伙伴。根据 ACCA/普华永道（ 2019年）提出的财务愿景，财务BP是企业中 的战略参与者，能够支持决策，并对商业模式有着深刻洞见。 猎头咨询公司任仕达（ Randstad）指出，“财务BP不仅需要成 为杰出的项目经理，还务必是富有创造力的思想者。该职能 需要兼具行动和协调两方面的能力素质”（任仕达， 2019年 ）。 普华永道荷兰事务所将财务BP定义为“财务所承担的职能， 通过支持业务和提出质疑，旨在确保所选择的战略路径将 创造所期望的价值，同时与可接受的风险程度保持恰当平衡” （普华永道， 2017年 ）。 图 2.1: 未来的财务职能是怎样的？ 财务领导力 战略合作伙伴 核心处理（采购到支付（ P2P）， 订单到收款(O2C ），记录到报告(R2R ） 技术赋能，由机器人流程自动化和人工智能来推动 专业中心 资金管理、风险管理、 外部报告、税务管理 以业务为中心 基于项目、面向企 业、制定决策 资料来源： ACCA。 17 重塑财务洞见 | 2. BP的职能 人们已就财务BP是一种职能还是一种思维模式展开了广泛讨论。我个人强烈认为，这是一种有着特定思维模式的职能。 我也遇到很多CFO坚信它是一种思维模式，并且从事财务工作的每个人都应具备。 图 2.2: 对财务BP职能的认知 普华永道主要通过上面的三角形框架全面代表财务部门。位 于该三角形框架的一角为事务处理效率，另一角为合规与控 制，顶部为业务洞见。 如果进一步详细说明上述分组，可以看到右下角包括业务处 理效率、应付账款、应收账款、总分类账、外部会计和管理报 告；左下角为合规与控制，这是企业的核心职能。许多大型企 业的业务处理效率往往以低成本、工资套利等方式，在共享服 务中心中进行，侧重提升交易效率和降低成本。合规与控制职 能通常设在公司总部。这两个职能不可或缺，都是财务活动的 核心组成部分。 剩下的便是位于三角形框架顶端的业务洞见。这里开展的活 动涉及战略与规划、预算、预测、分析和项目改进等。根据这一 定义， 财务BP自然属于业务洞见范畴。 建立业务伙伴关系的目标是创造价值。我对该职能的定义是， 应当改变对话内容，进而影响决策。 业务洞见是一种选择。这种选择伴随着对员工个人和支持他 们的资源进行必要投资。其成果可通过这些员工富有挑战性 的对话和所影响的决策来衡量。要想实现有效的财务BP关 系，这些合作伙伴将需要在高层决策层中占有一席之地，并且 能够充分发挥作用。它需要对企业提出质疑并促进业务增长， 只仅仅提供数据将毫无价值。我认为，这是财务BP发挥有效 作用的唯一途径。他们需要与业务部门同地协作，并组成体现 企业自身组织企业结构（而非财务职能结构）的团队。 克劳斯索恩马德森（ Claus Thorne Madsen） 普华永道丹麦事务所合伙人 资料来源：普华永道。 业务洞见 与业务部门合 作的有效方式 合规与控制 如何在不限制业 务发展的同时平 衡可持续的成本 业务处理效率 通过及时和具成 本效益的方式提 高工作效能 它是大部分财务职能的关键目标，需要与业务部 门有效合作，才能创造价值。其关键的优先工作事 项是及时提供相关管理信息，并支持企业的绩效 管理模式。 该职能近年来一直是企业计划中 的重中之重。未来，企业需要优化 风险管理、合规与控制，建立经济 高效的可持续控制环境，既能满足 当前发展要求，又可灵活应对未来 监管法规的变化。 该职能意味着通过及时和具成 本效益的方式执行任务，通常 借助技术，依托简化且标准化 的流程得以实现。具体包括融 入优化的采购模型，以及通过 共享服务和外包来支持整合和 消除非核心活动。 员 工 企 业 技 术 对 技 术 的 利 用 程 度 如 何 ？ 是 否 具 备 合 适 的 运 营 模 式 来 与 业 务 部 门 合 作 ？ 是 否 具 备 各 种 合 理 配 置 的 人 才 和 能 力 ？ 财务BP：改变对话内容，进而影响决策 18 重塑财务洞见 | 2. BP的职能 一位来自印度某领先工业实体的受访首席财务官指出，作为 业务伙伴，“我们希望提供解决方案，这往往需要整合所在市 场或行业的有关知识、非财务数据（如宏观经济趋势）和财务 数据，并将其综合形成战略业务伙伴的解决方案，不管该方 案是新战略、新市场、新产品，还是重新定位现有产品，从而 最大限度提高企业营收。” 然而，在与ACCA会员和普华永道客户群中的财务领导者交 谈过程中，我们看到大家都坚信该职能的作用还有提升的空 间 。“ 财 务 BP”一词对不同的人有着不同的含义，虽然该提法 已广泛采纳和使用，但其确切含义仍不明确，唯一明确的是， 它对未来企业财务职能的成功至关重要。 调研中，一位经验丰富的受访财务咨询师指出，财务BP被视 为能够为企业内所进行的任何讨论增添价值，不管这些讨论 是关于预算还是支持投资。如果你不具备合适的技能和经 验，或者缺乏做到这一点的潜力，将很难在决策过程中获得 一席之地。” 在今天的职场，人们对财务BP又有着怎样的认识呢？ 2.3 今日的财务BP：是否已成为企业的基本组成部分 首先需要考虑的是，确定财务BP是否为财务企业的核心组成 部分（参见图2.3 ）。财 务 BP是否已成为企业不可或缺的组成 部分，如果的确如此，程度如何？人们将其视为战略职能，还 是战术职能？ 调研中， 59%的受访者认为财务BP职能已嵌入到企业中，或 已成为其基本组成部分。为区分这两种类别，嵌入式业务伙 伴在跨职能团队中开展工作，但并非决策过程的积极贡献者， 而是为支持决策提供数据和洞见。而第二种情况表明，受访 者将该职能视为财务职能的核心组成部分，并通过提供洞见 和发表意见，有可能在战略层面（而非战术层面）开展工作， 专注于支持业务目标的实现和未来发展，而不只是报