女性、领导力和错失的机遇：为什么企业的善意还不够“善”.pdf

女性、 领导力 和错失的 机遇 为什么企业的善意还不够“善” 研究洞察 IBM 商业价值研究院 IBM 如何提供帮助 IBM 帮助客户转变人才获取战略和流程，实现创建多元包容 工作场所的企业愿景。我们的多元化解决方案植根于 IBM 的 经验和价值观，并以定制化的战略为指导，而这种战略则以技 术、嵌入式衡量手段和反馈循环为基础。我们还提供智能化工 作流程、研究和洞察报告以及招聘服务。要了解更多信息，请 访问： talent-acquisition 扫码关注 IBM 商业价值研究院 官网微博微信公众号微信小程序 疫情冲击几乎席卷了地球上的每一个角落 突如其来的震荡引发了一整年的剧 变 。自 2020 年初以来，新冠病毒疫情对世界经济和无数人的生活造成了严重的 破坏。这场危机的冲击力史上少有，但对各方各面的破坏程度不尽相同。 它对职场女性的打击尤为沉重，仅仅一年时间，全球劳动力队伍中流失的女性员 工高达数百万人。仅在美国，就有超过 500 万女性被迫离职，女性在劳动大军中的 比例降至 1988 年以来的最低水平。 1 在本报告中，我们研究了 10 个行业和 9 个地理区域中的领导阶层。我们的发现应 该给企业敲响警钟。提高女性员工地位并不是大多数全球受访企业的重点优先任 务。由于为实现性别平等而开展的系统性工作事倍功半，员工流露出厌倦之情，乐 观情绪也不断减弱。显然，企业需要培养换位思考型领导新模式。 多年来，包括 IBV 调研在内的众多研究一直呼吁关注女性职业发展所面临的系统 性障碍。尽管如此，女性在最高层领导职位中的比例并没有什么改变。与 2019 年 相比，女性领导晋升通道正在不断收窄，疫情更是加重了这种糟糕的情况。 我们于 2021 年国际妇女节当天发布本次报告的调研结果。尽管我希望，将来我 们不再需要通过特殊的日子来提高人们对女性在劳动力队伍中重要性的认识。而 是让这些节日成为女性成就的庆祝时刻。 随着企业更加重视在领导层团队中实现性别平等，他们将认识到，释放的善意还 不够“善”。行动之时就是现在。今年，企业必须致力于将口号转变为行动，将行动 转变为责任，将责任转变为结果。 毫无疑问，过去一年的诸多事件加剧了领导阶层中本就存在的性别不平等和多元 化失衡现象。但这也为企业提供了千载难逢的机会，有助于他们拨正方向，产生指 数级的影响。这样做将为女性员工、男性员工以及现在和将来的全球经济复苏开 辟一条光明的道路。 引言 Bridget van Kralingen IBM 女性高管委员会和女性社区 高管赞助人 IBM 全球市场高级副总裁 1 要点 组织希望作出改变。 但大多数组织的步伐太慢。 过去两年，担任高级领导职位的女性人数几乎没有增加，董事 会席位或最高管理层中的女性人数也并无增加。最令人担忧的 是，目前高管职位晋升通道中的女性人数少于 2019 年。 时代变了。 但方法没有变。 仍使用宽泛计划追求性别平等和多元化的组织过多，但这些计 划无法改变根深蒂固的思维模式，也缺乏可衡量的价值实现途 径 。只 有 1/4 的组织将提高女性地位列为十大优先事项之一。 疫情导致全球劳动力中流失大量女性员工，使用传统方法并不 能弥合性别差距。 大多数组织采取渐进式变革方法。 但领导的目标是取得突破性进展。 将性别平等视为战略资产的组织取得了更大的成功。无论是创 新、收入增长，还是客户与员工满意度，他们在几乎所有的调研 指标上都优于竞争对手。 2 Bridget van Kralingen、 Hillery Hunter、 Kitty Chaney Reed、 Carolyn Baird 与 Cindy Anderson 合著 我们并没有取得很大进展 2 2019 年， IBM 第一次开展了有关女性与领导力的调研。 3 我们 的目标是了解组织为了支持女性职业发展而投入的关注和资 源，是否显著弥合了性别差距。两年过去了，去年还爆发了全球 性的新冠病毒疫情。我们想知道：发生了怎样的变化？（请参阅 观点：“方法介绍。”） 以下是我们发现的变化。 尽管人们对性别不平等的认识有所加强，但担任高层领 导职务的女性人数仍然很少。 如果认识是采取行动的第一步，那么很难想象比 2020 年更困 难的情况了。在过去一年里，疫情颠覆了几代职业女性的生活， 仅在美国，就有超过 500 万女性被迫离岗或辞职。 4 此外，“黑 人的命也是命” (Black Lives Matter) 抗议活动暴露出持续存在 的种族不平等问题，尤其揭示了不利于非洲裔女性和其他有色 人种女性发展的障碍。（请参阅观点：“多重偏见阻碍有色人种 女性的职业发展”。） 这些冲击让人们再次关注女性在努力推进职业发展的道路上 所面临的挑战，比如，女性在完成“第一班”日常工作之后还要 从事“第二班”的家务劳动，又如事业中断后重返职场时面对艰 辛之路，等等。这些挑战并不新鲜。全球女性一直以来都承担着 大部分抚育孩子和照顾老人的家庭责任。在过去的一年，一些 组织的确加强了干预，为女性员工提供更多的育儿便利，并推 出灵活的工作模式以便满足女性员工的需求。但 IBM 的调研 发现，大多数性别平等工作进展过慢，在某些情况下，甚至有所 后退。 严酷的现实是，世界各地企业的董事会和最高管理层的性别比 例与两年前基本相同。我们的调研数据显示，尽管大多数国家 或地区都努力推进多元化倡议，而且挪威、西班牙、法国、冰岛 和德国等越来越多的国家或地区还颁布了这方面的强制性法 令，但企业董事会和最高管理层中的女性比例依然很小（执行 董事中女性比例为 8% ，最高管理层中女性比例为 10% ）。 5 观点： 我们的调研方法 2019 年， IBM 在 9 个地理区域的 10 个行业首次开展女性与 领导力调研； 2020 年 11 月至 2021 年 1 月， IBM 在相同的地 理区域和行业，针对 2600 多位高管、中层经理以及女性与男 性专业人员再次进行调研。其中，有 429 个组织参与了 2019 年调研和本次调研。此外，我们还与 3100 位女性和性别多元 化支持者举行了为期两天的全球虚拟 Jam 活动，了解她们关 于这个问题的体验和观点。要了解更多信息，请参阅第 16 页 的“调研方法”。 3 37% 35% 34% 30% 28% 23% 25% 20% 19% 15% 18% 13% 10% 10% 8% 8% 40 30 20 10 0 2019 2021 然而，2020 年的事件表明，企业可以在需要时采取大胆 行动。 当全球经济由于疫情封锁而陷入衰退时，多元化和包容性计划 首当其冲。 7 但“黑人的命也是命”抗议活动将多元化和平等重 新置于聚光灯下，于是人们看到企业采取新的大胆行动，前景 似乎又现光明。 令人担忧的是，这些本就不高的比例还在进一步萎缩。我们的 数据表明，女性填补空缺高管职位的晋升通道不断收窄。与 2019 年相比，在 2021 年的受访者中，担任高级副总裁、副总 裁、总监和经理职位的女性有所减少（见图 1 ）。结合其他令人 担忧的统计数据，这种收窄表明处于职业生涯早期和中期的女 性最容易遭受与疫情相关的裁员，其中 20 至 34 岁的女性受 到的打击最大。 6 如果不立即采取有效干预措施，未来领导人才 的流失会对企业乃至整个经济构成长期风险。 图 1 逐渐收窄的晋升通道 自 2019 年以来，女性担任领导职位的通 道变得越来越小 执行董事高管专业人员高级副总裁副总裁/总监高级经理 中层经理 高级专业人员初级专业人员 4 例如，阿迪达斯计划至少 30% 的空缺职位将由非洲裔或西班 牙裔求职者填补。百事公司宣布将增加超过 250 名非洲裔管 理人员，其中至少 100 名担任高管职位。雅诗兰黛承诺将在未 来 5 年对照非洲裔美国人在美国人口中所占的比例，提高非洲 裔雇员在公司各级（包括管理层）中的比例。 8 在其他地方，价值 1.3 万亿美元的挪威主权财富基金希望全球 各地接受其投资的企业能够增加董事会中的女性人数，如果董 事会中的女性比例少于 30% ，则应考虑达到这一目标。 9 英国 建筑公司 Willmott Dixon 预计到 2030 年将能够实现较高的 总体性别平等性，这在女性平均仅占劳动力总数 10% 的建筑 业中尤为引人瞩目。该组织在多元化和包容性方面的卓越声誉 得到公认：他们在星期日泰晤士报 2020 年英国 100 家“ 最 佳雇主”排行榜上名列第五。 10 这些例子表明，组织可以在短期内做出重大承诺 无论是全 球大型消费品牌、小型工业企业，还有拥有万亿美元的发展基 金组织。为了促进性别平等，企业需要付出与提高业绩同样的 精力和专注。但成功需要另辟蹊径。 观点： 多重偏见阻碍有色人种女性的职业 发展 尽管企业重新关注多元化与包容性，但数据表明，非洲裔女性 和其他有色人种女性面临双重障碍 一是种族，二是性别。 IBM 商业价值研究院 (IBV) 在美国进行的一项多元化调研发 现，女性因种族受到的歧视比性别更严重。 34% 的受访女性表 示自己经历过种族偏见， 28% 表示经历过性别偏见。 11 对于有色人种的女性来说，情况更糟： 86% 的西班牙裔女性曾 因种族而受到歧视， 70% 受到过性别歧视。 12 薪资差距问题也 同样根深蒂固。平均而言，非洲裔女性的薪资比白人男性低 38%，比白人女性低 21% 。 13 西班牙裔女性的处境尤其不利， 她们的收入低于所有其他种族群体，她们需要工作 23 个月才 能获得与白人男性工作 12 个月相同的收入。 14 担任专业领导职位的有色人种女性人数也明显偏少。只有 5 家 财富 500 强企业的首席执行官由非洲裔担任，其中只有 1 位 女性。 15 在高级领导阶层中，有色人种女性在最高管理层中占 比 1/25 ，白人女性则占 1/5 。 16 5 0 20 40 60 80 100 42% 57% 49% 62% 56% 64% 45% 55% 28% 52% 2019 2021 我们不断努力，期待实现突破 许多研究证实，在性别平等方面表现优异的企业不仅业绩更为 出色，而且员工的满意度也更高。 17 根据 McKinsey 的分析，高 层管理队伍中女性人数最多的企业在股价和利润表现方面要 比女性管理人员最少的企业高出 50% 。 18 我们自己的研究发 现，与在女性高管比例较低的企业中工作的男性相比，在女性 高管比例较高的企业中工作的男性对自己工作的满意度更高。 鉴于本次调研是在紧张的疫情危机期间进行的，这些情绪就显 得更加难能可贵。 但是，尽管善意明显，但只有少数企业能够实现这些好处。我们 的调研表明，改善公平性和包容性的工作在 4 个方面的表现不 尽如人意。 1. 过度关注计划，而对转变思想观念的重视不够。 数据显示，与 2019 年相比，目前越来越多的组织制定了更多 的计划，努力改善性别平等和包容性。不分性别的招聘和女性 育儿假是最常用的干预措施之一（见图 2 ）。 但是， 429 个同时参与我们 2019 年和 2021 年调研的组织提 供了一个纵向视角，表明实施更多的计划并不一定能够转化为 更好的结果。组织可能使用了很多措施，但这些措施并没有触 及根本 能够形成友善、包容的企业文化并带来商业优势的 观念与行为。 更多的计划不一定带来更好的结果。 图 2 携手解决问题 组织改善性别平等与包容性的方式 不分性别的求职者筛选 女性育儿假 教育和技能重塑的机会 对外公开性别平等的 薪酬信息 针对各级管理人员开展 性别多元化主题培训 6 2019 2021 45% 54% 38% 25% 17% 21% 48% 63% 39% 27% 13% 10% 49% 66% 41% 26% 10% 8% 例如，在再次接受调研的组织中，与 2019 年相比，表示高管公 开挑战存在性别偏见的行为和语言的组织数量有所减少，确认 表现卓越的女性员工可以获得与表现卓越的男性员工同等晋 升机会的组织也有所减少。此外，对这些问题不置可否的组织 占比有所增加。这表明，在最重要的领域，女性员工和男性员工 对性别平等所取得的进展都表示不确定（见图 3 ）。 这种矛盾情绪可能源于人们越来越认识到偏见的多种表现方 式及其造成的伤害。考虑到疫情对女性职业发展造成的严重冲 击，以及“黑人的命也是命”运动所发出的迟来呼声，以不了解 职场偏见作为借口更站不住脚。 IBM 女性领导力 Jam 的一位 参与者说：“让我们首先从了解职场中真正的性别偏见开始。从 实际数据中可以看到，疫情危机对女性的影响比对男性的更 大，性别偏见从未像现在这样表现得如此明显。” 图 3 矛盾心理加重 参加过两次调研的组织对旨在支持提高职场女性地位的某些实践的看法不一 要求每一个继任计划中都包含女性候选人确保表现出色的女性与男性具有均等的 晋升机会 高管公开挑战性别偏见方面的行为和语言 当然，思想观念也很重要，但系统性的干预措施似乎并没有充 分解决这些问题。调研发现，即使在性别平等与多元化政策比 较完善的地区，如社会进步名列前茅的北欧，男性与女性在性 别平等的认识上也存在显著差异。在北欧，认为职场环境由男 性主导的女性 (30%) 是男性 (13%) 的两倍多。在美国也存在 这方面的明显差异， 25% 的女性认为“老男孩俱乐部”文化盛 行，但持相同观点的男性只有 16% 。 中层管理人员中也存在认识差异，由于他们往往是职业发展道 路上发现并支持有前途员工的第一人，因此他们的认识非常重 要。在表示企业逐渐超越阻碍女性职业发展的刻板观念而有所 进步的受访者中，女性中层管理人员的比例要高于男性。 同意不置可否不同意同意不置可否不同意同意不置可否不同意 7 例如，我们询问中层管理人员，他们的企业是否存在诸如“女性 不像男性那样经常要求升职或加薪”之类的问题。这种想法不 仅毫无根据，而且还将缺少晋升通道和拉大薪酬差距归咎于女 性。认为这种常见的刻板观念并没有成为组织障碍的女性经理 比男性多出 36% 。同样，在表示所在企业并不认为有孩子的女 性会对工作分心的受访者中，女性经理的比例要比男性高出 34%。如果经理们仍然坚持这些关于职场母亲不适合晋升的 刻板观念，那么当机会来临时，这些女性就很容易被忽视或 低估。 值得欣慰的是，更多的女性经理表示，这样的刻板观念在她们 的组织中已经过时，但女性本身无法不受偏见想法的影响。 正如一位 IBM 女性领导力 Jam 的参与者观察到的那样：“问题 的部分症结在于，有多少女性认为性别偏见是正常的，并接受 了这个事实。我在一个出色的小型团队中工作，但我最近提 出了解决性别偏见的要求。一位女同事感到困惑。她说：有什 么偏见？我在我们的团队中并没有看到。之后，我和她分享了 一些自己的经历。她发现自己曾经有过同样的经历，但却认为 是理所当然的。” 2. 采取“尽力而为”的态度。 不到半数 (48%) 的受访者表示，所在企业设定了性别平等目 标，这个比例低于 2019 年的 66% 。虽然大多数 (57%) 受访者 表示，他们的高层管理人员对性别平等负有责任，但近 1/3 (32%) 的受访者表示不太确定，其余 (11%) 的受访者表示自 己的组织中没有开展这方面的工作。只有 1/4 的受访者表示， 组织将提高女性地位正式列为十大业务优先任务之一，这也是 对性别平等缺乏关注的明证。相反，大多数 (58%) 受访者表示 所在组织采取“尽力而为”的态度。 缺乏正式的承诺和愿景可能会使价值实现之路蒙上阴影 尽 管组织为各种计划提供资金，但由于缺乏整体战略，导致无法 确保计划推动实质性的文化变革。零散的问责机制也会阻碍性 别平等和多元化工作的进展 虽有良好的出发点，但缺乏足 够的维持动力。 IBM 女性领导力 Jam 的一位参与者指出：“我的男性同事在确 认和倾听方面做得很出色。但我还没有亲眼看到过任何男士能 够大声指出歧视行为，能够冒着风险去支持受到歧视的女性， 或者努力纠正（他本人或其他人的）歧视行为。我认为这种特质 非常重要，因为如果男性领导不率先垂范，没有强调并奖励更 加积极的性别平等行为，年轻员工就没有榜样可以学习。” 我们的数据表明，男性和女性员工都流露出厌倦之情，乐观情 绪也不断减弱。在 2019 年， 71% 的女性表示希望自己的组织 在未来 5 年内显著改善性别平等状况。大多数男性 (67%) 也 有这种期望。仅仅两年后，这两个比例分别下降至 62% 和 60%。 尽管大多数人（无论是男性还是女性）都对可能出现的改变表 示乐观，但这种趋势正在减弱。 3. 相信而不是检验惯例。 很少有企业会梦想着不使用自己最好的数据、分析和人才就启 动重大的产品计划。但一些组织依靠传统方式来指导性别平等 与包容性计划。他们基于良好实践的声誉选择干预措施，而没 有检验这些之前的工作是否是实现预期结果的最佳途径，也没 有研究替代方案能否产生更好的效果。 例如，大多数组织都会开展多元化培训。但哈佛大学的一项研 究发现，这种培训的典型方式 强制性课程和问卷调查，带来 的积极效果很少能够持续超过一两天。员工善于猜测正确答 案，这样就让学习流于形式。这项研究还发现，打造体验式和自 愿性的计划要有效得多。 19 8 “先行者”报告的收入增长率比其他 受访企业高出 61% 。 无论采用哪种方式，如果不进行检验和定制，组织就无法知道 哪些方法行之有效。与此类似，许多组织都坚持一种惯例，即学 士学位是就业的必要前提。他们无法确认这种标准是否与预期 职位的成功有联系，也无法知晓这是否给其他合格的应聘者带 来不必要的障碍。（请参阅观点：“帮助女性更轻松地进入高薪 领 域 ”。 4. 人们痛苦地认识到，更深层次的变化会带来不适。 实现性别平等需要进行困难的计算甚至更艰难的选择。一位高 管告诉我们，为了与社会人口比例相符，她的组织每空缺一个 领导职位都需要由女性或有色人种来填补。很少有组织愿意面 对如此巨大的变化。甚至不那么剧烈的转变也会威胁到某些人 的既得利益。 例如，数据显示，男性普遍认识到性别平等的重要性，并支持女 性职场地位的普遍提升。超过半数的受访者表示，组织的使命 表述中包含了有关性别包容的内容，而且 40% 的男性认同：性 别包容性更高的组织在经济效益方面更为成功。这些组织将性 别平等视为员工和企业的双赢。 但那些认为女性职场地位提高会妨碍自己的机遇或者会迫使 他们采取新工作方式的男性，可能不愿意改变自己的态度和行 为。当我们问受访者，为什么目前没有看到更多女性担任领导 职务时，出现频率最高的回答与政策保守无关。相反，他们的回 答主要集中在改变的痛苦之处和缺乏问责机制（见图 4 ）。 IBM 女性领导力 Jam 中的评论佐证了这些调研发现。一位女 性表示：“我认为在这艘性别平等之船上，大多数男性主要关 注的是不让船触礁，却不去努力纠正偏离的航向。”另一位女性 表示说：“当发生公开欺凌或性骚扰这种很明显的冲突时，我会 看到男性站出来，但仅止步于确认发生了这种事情。” 图 4 不利的设想 很少看到女性担任领导职位的 5 大原因 员工更喜欢在男性的 管理下工作 男性领导不愿与女性 分享领导职责 在提拔女性担任领导 职位方面的管理责任 不足 #1 #2 #3 #4 #5 9 18%|9% 13%|7%19%|12% 21%|14% 大多数企业都希望做得更好。但是， “先行者”已经掌握了诀窍。 在调研中，我们发现了一小群在几个重要方面有别于其他受访 者的“先行者”组织。 100% 的“先行者”都： 正式将提高女性职场地位列为十大业务优先任务之一（相比 之下，只有 16% 的其他组织这样做） 将性别包容性视为财务绩效的推动力量（相比之下，只有 36% 的其他组织这样认为） 积极采取行动，他们完全支持企业需要继续进行变革以实现 性别平等的想法（相比之下，63% 的其他企业支持这种想法） 图 5 先行者势头强劲 女性在“先行者”高管层中占比更高 高级副总裁 最高管理层 董事会 “先行者”企业 其他企业 重要的是，在我们询问的每个高管职位中，“先行者”报告的女 性比例都更高（见图 5 ）。尽管他们尚未实现性别平等，但已经 从性别更为平衡的领导层获益。对于这些企业而言，性别平等 与种族包容都已成为增强绩效的利器 推动高于平均水平的 财务增长和创新成果以及客户和员工满意度。总体而言，效益 包括： 更强劲的财务绩效。“先行者”报告的收入增长率比其他受访 企业高出 61%。他们的绩效不仅表现在原始销售增长方面， 还反映在员工的基本态度上 在“先行者”组织工作的员工 对企业前景表现出更强的信心。 更强大的创新能力。国际劳工组织的一项研究发现，在性别 包容性方面表现出色的企业表示，自己的创造力、创新能力 和开放性提高了 54%。 20 “先行者”报告了类似的效益，其中 60% 表示自己的创新能力优于竞争对手，这个比例比其他 企业高出 22%。 副总裁/总监 10 18%|9% 13%|7%19%|12% 21%|14% 更理性的客户满意度。更为多元化的观点使倡导包容的企业 更易于接受外部想法，并且对其他人的需求更加敏感，尤其 是客户。这种由外而内的关注带来回报：近 3/4 (73%) 的先 行者表示，他们在客户满意度方面处于领先地位，相比之下， 表达同样观点的其他企业不到半数 (46%)。 更出色的员工忠诚度和满意度。工作场所中更多的女性以及 强有力的规划设计带来了实质性的变化，更具包容性的工作 环境可以提高员工的幸福感。68% 的先行者表示，自己在员 工满意度方面领先于竞争对手，64% 的先行者表示员工忠 诚度有所提高。 从基本战略转变为突破性战略：要 在性别平等方面有卓越表现，需要 大刀阔斧的变革 促进性别平等很明显可以为组织带来效益。但是，加大疫情前 方法的使用力度并不能让组织如愿以偿。相反，那些以创新者 的思维方式提高女性地位的企业会在未来几年取得卓越成就。 以下 5 个步骤及其支持措施有助于组织实现更大胆的突破（见 第 15 页的图 6 ）。 1. 将大胆的思想与大胆的承诺结合起来。 2. 坚持为女性留出发展空间。 3. 确定与危机相关的具体干预措施。 4. 使用技术以加速提高绩效。 5. 营造意向型文化。 观点： 帮助女性更轻松地进入高薪领域 随着数字经济日益发展，求职者在高薪职业领域的就业与发展 能力越来越取决于自己的数字和技术素养。 IBM 通过 P-TECH （职业技术学院高中预备学校）解决这一问题。 21 通过与 20 个 国家/地区的 200 多所高中合作， P-TECH 为学生提供了获得 STEM 领域的高中和大学学位的机会，并减免学费。通过有针 对性地延伸和扩大就业选择，可以帮助更多女性进入高薪职业 领域，使企业能够通过新渠道获得新人才。 另一种方法是“重返职场”计划，旨在通过技术帮助女性重返岗 位。该计划通过向女性提供强化的带薪技能培训和辅导，欢迎 她们重返工作岗位。 22 第三种战略是重新考虑职位需求，例如 大学学历的要求会把不符合这种要求但在其他方面合格的求 职者拒之门外。 IBM 积极响应，赞助开展“新领”职位的学徒制 活动，在数据科学、网络安全和数字设计等领域实施学徒制，优 先考虑职业培训，而非四年制大学学历。 23 11 1. 将大胆的思想与大胆的承诺结合起来。 在战略方面，最成功的企业能够实现飞跃发展，而不是步步 为营。他们的目标是 10 倍的提升，而不是 10% 的增长，而 且他们为内部发生指数级的变化创造了有利条件。通过这 样做，他们获得显著的优势。 行动计划： 将性别平等与多元化视为企业赖以生存的基础。企业领导 应将把握性别平等机遇与发布重要产品、实施战略计划或 做出危机响应一视同仁，使用相同程度的资源、严格标准和 高管问责机制。就和业务目标一样，如果领导对现状感到十 分满意，那么说明他们做得还不够多。必须将性别平等列为 最主要的战略优先任务之一。 明确具体地定义成功标准。不再使用充满善意但抽象的“缩 小性别差距”这样的表述。阐述性别与种族平等对组织意味 着什么，尤其要说明成功标准是什么。进行具体的定义。让 员工参与定义愿景。一起构想未来 3-5 年的成功标准，无论 是定性还是定量的。考虑实现目标所需的投资和能力。 加强问责机制，而不仅仅是认可包容性。组织必须让包容性 成为每个人的责任，并以强有力的切实成果作为支撑。应当 从高层领导一直到各级经理分配可衡量的目标，定期跟踪 和报告，以保持关注度和前进动力。这些目标应包含定额以 外的定性和定量目标。目标还应包括整体评估，用于评价营 造友善包容的企业文化所需的文化和行为方面的转变。否 则，缺乏执行力的认同会将多元化转变为仅当方便之时才 去做的事，同时让身处特权地位的认同者自我“感觉良好”。 不再使用充满善意但抽象的“缩小 性别差距”这样的表述。 2. 坚持为女性留出发展空间。 强制要求团队实现多元化不仅正确，而且明智。高管必须 通过消息、公告、培训和其他措施，阐明他们期望各级经理 组建多元化团队。正如对先行者的研究及示例所示，性别 多元化的团队更适于开展业务。它们也是实现包容性的必 由之路。 行动计划： 经常询问“还缺谁”。为了获取全新的观点，促进工作场所的 健康发展，拥有多元化的团队必须成为新常态。多样的声音 和聪明的头脑多多益善，这并不意味着其他人的失败。不必 减少职位，但确实需要重新调整。为了让这种观念生根发 芽，领导必须建立一种纪律，鞭策业务部门负责人和中层经 理在开始任何新项目时都不忘询问“还缺谁？” 制定参与规则。当企业处于风险中时，变化会迅速发生。评估 主要的合作关系，明确拒绝与不具备多元化特性的团队开展 合作。高盛等知名企业已采用了这一战略，宣布公司董事会 中应至少有一位多元化成员，否则将不会帮助他们在美国或 欧洲上市。 24 奖励明星员工，为其他员工设定目标。赋能企业领导，将多 元与包容的员工队伍概念付诸实践，奖励这样做的团队，可 采用公开表彰、个人奖金以及其他奖励形式。同样要清楚地 说明，结构单一的团队不会获得企业资助或支持，取消所有 仅针对男性或缺乏多元化的计划。 12 3. 确定与危机相关的具体干预措施。 2020 年的事件再次强调，企业需要迅速采取行动，改善女性 尤其是有色人种女性面临的重大挑战。 行动计划： 关注中层。领导应特别注意组织内部的初级和中级职位，创 造多样化的晋升通道。制定有针对性的返岗计划、技能培训 以及新的灵活安排方法，帮助企业减少女性员工面临的压 力。（请参阅观点：“帮助女性更轻松地进入高薪领域”。 寻找能够带来指数级收益的解决方案。企业既要认识到需 要迅速采取行动，但也要清楚，自己并不拥有无限资源这个 现实，因此，必须对干预措施划分优先顺序确保产生复合 收益。使用数据跟踪计划的执行效果，并将投资组合重点放 在能够带来多种有形价值的计划上。例如，确保高层领导职 位的女性员工具备业务、战略和财务方面的知识，以便能够 高效开展运营工作，这是“传帮带”机制中至关重要的要素， 但常常被忽视。弥合这种差距能够带来机遇。企业还应考虑 采用新的创新型返岗模式， IBM 女性领导力 Jam 的参与者 认为这是帮助更多女性重返职场的关键因素。 承诺清晰可见。多元化工作组和女性领导小组是组织证明 自己认真进行协调式变革的有效方法。例如， IBM 成立了由 20 位来自拉美、亚太、欧洲和美国的高级主管组成的妇女 理事会，致力于在全球范围内作出高层领导承诺和表态，以 促进性别平等。 4. 使用技术以加速提高绩效。 数据、分析和人工智能 (AI) 可帮助企业在制定有意义的性 别、多元化和包容性计划时，减少招聘偏见，并采取更强调 “以客户为中心”的方法。 行动计划： 提出并验证新想法。定期调研员工满意度和持续分析员工 情绪等数字方法可帮助组织确定在提高女性员工地位方 面，哪些措施有效，哪些无效。在此基础上，可开展 Jam 和其 他形式的虚拟头脑风暴活动，集思广益，形成创新方法并检 验现有工作的有效性。 拓展“进入市场的途径”。投资于协作工具和团队合作实践， 以支持男女员工在实体和远程环境中更高效地开展工作， 即使在疫情消退后，也是如此。虚拟的敏捷团队活动室和其 他活跃的数字化体验可提高生产力，为员工积极敬业创造 新的机遇，帮助那些担负家庭责任的男女员工在职场做出 更有意义的贡献，进一步取得职业发展。 在求职者筛选过程中强调“硬性公平”。通过有效的设计， AI 可以发现性别、年龄和种族方面的歧视性语言。这可以触发 职位发布措辞的调整，从而能够比典型的筛选引擎发现更 多的合格求职者。企业还可组建成员多样的 AI 伦理道德团 队，致力于提高意识并制定协议。可部署标准化的审核与标 记系统，用于验证公平性、沿袭性和所使用的生产系统，这 个建议是由一位 IBM 女性领导力 Jam 的参与者提出的。 13 从微观角度而言，歧视逐步消解， 公正就会逐渐建立，此消彼长。 5. 营造意向型文化。 真正的多元化方法必须能够有意识地吸纳、支持和欢迎他 人。这不仅仅是为员工的聘用和晋升制定多元化的政策，而 是在日常工作中采取大量有意图的行动，在会议、演示、演 讲和决策过程中欢迎多种多样的观点和想法。 行动计划： 从计划思维转变为发展思维。多元化和包容性计划十分重 要，但组织无法通过计划实现性别平等。女性员工希望获得 平等的学习、晋升和职业成功机会，而不是一蹴而就的捷 径。领导在采用发展思维后，就会认识到多元化观点可以为 员工个人、团队乃至整个企业带来价值。从高级主管到一线 经理，整个企业的领导都需要积极倡导发展思维，证明并促 进包容性态度与行为，推动企业文化的变革。 产生放大效应。从微观角度而言，歧视逐步消解，公正就会 逐渐建立，此消彼长。小规模、强有力的日常干预为形成健 康的企业文化撒下种子。那些处于有影响力职位的人，尤其 是中层经理，应时刻警醒，根据新兴人才的趋势决定职务配 备和职业发展。但应赋能所有员工，帮助他们寻找机会，听 取边缘化员工的心声，例如通过领导演讲或促进讨论等方 式。这些举动看似微不足道，但可以引起深刻的共鸣。这些 简单但有意义的行动不断累积，潜移默化地转变思想观念。 一位 IBM 女性领导力 Jam 的参与者表示：“我发现，让男性 同事成为性别平等的倡导者很有帮助。让他们在会议上 鼓励女性发言，如果看到某位女性很难加入讨论，则帮助她 融 入 。” 鼓励接受不适的勇气。真正恢复活力意味着克服复杂性，说 服人们使用新的工作方式。这项工作棘手而又充满挑战，正 是许多组织望而却步的原因。这也是为什么我们将勇气称 为转型中的“无名英雄”。领先的组织承认变革会带来不适， 但无论如何都要坚持到底。 14 基本突破性支持方法 战略方法 实施多种计划，通常由人力资源部 门管理，并制定广泛的包容性与发 展目标 性别平等是最高优先任务，董事会 每季度发布相关报告，并实施最高 层主管负责制 在整个组织范围实施大胆计划，彰 显承诺 数字仪表板提供管理可视性，支 持早期干预，推动实现更理想的 结果 有针对性的干预 诸如辅导、亲和团体和无意识的偏 见训练等主要计划 在组织范围开展活动，庆祝国际妇 女节和六月节等主要节日 定期进行员工满意度调研，评估计 划的有效性并确定未来的设计 实施基于结果的计划，重点关注高 优先级需求，例如，SOAR 为女性（包 括有色人种女性）提供辅导和领导 技能培训 25 提供诸如逆向辅导之类的扩展服 务，挑战传统规范，为员工灌输新观 点，适应文化转变 使用数据、检验和敏捷开发的设 计思维原理 快速建立原型 持续的测验与学习周期 自动反馈循环，由机器学习提供 支持 职业发展 针对代表性不足的细分部门定制 招聘和员工维系计划 个性化的“全人”发展方法 制定分层支持的计划，例如灵活 的工作安排以及更丰富的托儿和 护老资源 个性化发展计划 通过 AI 的支持，减少招聘和绩 效评估中的偏见 与用户共同创造由 AI 支持的个 性化技术，帮助消除偏见 有同理心的技术和数字“提醒”， 例如使用推送通知、短信和电子 邮件发送提醒 协作 轻松访问 Zoom、Slack、Trello 和 其他虚拟协作工具 建立虚拟生态系统，包含 Zoom 等 核心工具以及虚拟战情室和虚拟敏 捷团队等核心实践 实现培训或项目机会民主化，可使 用增强现实解决方案参加由专家主 持的远程会议 通过 AI 技术支持团队成员“并 肩工作”，以数字方式创造共享 的团队协作背景 通过增强现实技术，为实体环境 覆盖数字信息，可使用智能眼 镜和移动设备以虚拟方式进行 共享 26 图 6 从基本方法到突破性方法 企业如何实现指数级的收益 15 调研方法 IBM 商业价值研究院 (IBV) 与牛津经济研究院开展合作，对 2687 名来自全球多个行业的组织高管和专业人员进行调研， 受访者男女人数相当。本次调研从 2020 年末起至 2021 年 1 月 ，是 IBV 针对该主题的第二次调研。首次调研于 2019 年 进行，主题为“女性、领导层和优先任务的悖论”。 27 2021 年的调研目标是获得纵向观点，确定组织在推动女性担 任领导职务方面取得的进展程度。我们还希望扩大研究范围， 评估全球疫情对女性职业造成的不可避免的影响，以及少数族 裔女性面临的其他挑战。 调研参与者包括最高层主管（ CEO、 CIO、 CFO、 CMO、 COO、 CHRO 与首席多元化官 CDO ），以及高级副总裁、副总裁、总 监、中层经理和非管理专业人员。所有受访者在调研期间均为 受聘员工。总体而言，受访者所在的组织经受住了全球疫情的 冲击，只有 4% 的受访者报告称企业的业绩大幅下滑。 本次调研涉及的 10 个行业包括银行、消费品、教育、政府、医 疗保健、保险、制造、零售、科技和电信。每个行业的受访者各占 样本总量的 10% 。本次调研覆盖多个地理区域，各地的性别差 距各不相同。每个国家（或地区，如北欧）占样本总数的 11%： 包括巴西、中国、德国、印度、日本、肯尼亚、北欧、英国和美国。 数据结果基于分类分析、最大差异度量 (MaxDiff) 分析（一种选 择建模法）以及基于平均收入增长（ 2018 年至 2019 年 ）的 财 务分析。所有数据都由受访者自己报告。 除了定量调研外， IBV 与美国全国妇女组织的纽约市分会合作 举办了一次为期两天的全球虚拟 Jam IBM 女性领导力 Jam 。 六场同时举行的会议涵盖了众多主题，例如技术如何帮助消除 性别偏见，以及伙伴关系及男性在这方面所发挥的作用等。 我们通过民意调查收集了 2,600 多条评论和近 30,000 个数 据点，然后使用带有 Watson Natural Language Understanding (NLU) 和 IBM Research Project Debater Key Point Analysis 功能的 IBM InnovationJam AI Dashboard ，确定对话主题、 观点和洞察，提出改进建议。 28 16 Bridget van Kralingen kralingen-89524415/ 关于作者 hillery-hunter-97962a14/ Kitty Chaney Reed kitty-chaney-reed-1643081 Kitty.Chaney.R Bridget van Kralingen 是 IBM 全球市场高级副总裁，负责 IBM 全球的收入、利润、业务发展和客户满意度。她还是 IBM 女性高管委员会和女性社区高管赞助人，致力于为女性赋能， 促进女性的职业发展。 Hillery Hunter 是 IBM Cloud 的首席技术官，负责云产品技术战 略。她始终保持跨学科的技术兴趣，覆盖从半导体技术到系统 软件的广泛范围，她在存储技术、人工智能系统和其他领域中 担任过技术和领导职务。她于 2017 年被授予 IBM 院士荣誉。 Kitty Chaney Reed 是 IBM 企业运营副总裁。她负责所有业务 部门的销售和业务运营活动。 Kitty 领导着由 40 多个国家/地 区的 3500