工业品行业大规模数字化转型：企业范围变革的三项行动.pdf

工业品行业 大规模数字化 转型 企业范围变革的三项行动 研究洞察 IBM 商业价值研究院 IBM 企业战略与转型服务如何提 供帮助 我们希望与您携手合作，共同制定企业业务战略，充分发挥 呈指数级发展的技术的力量。我们采用敏捷的迭代方法，充 分利用 IBM 的尖端能力以及广泛的合作伙伴生态系统。这 种方法可帮助您检验和完善关键假设，并确保在整个企业中 无缝扩展该战略。 通过与 IBM 携手开启数字化重塑之旅，您可以专注于新的 收入来源和市场活力；重新定义与环境、客户、员工及合作伙 伴的互动方式；不懈培养人才，精心谋划生态系统，建立全 新的专业知识。 要了解更多信息，请访问： digital。 扫码关注 IBM 商业价值研究院 官网 微博 微信公众号 微信小程序 数字化转型的关键性 扩大数字化转型的规模不再是可选项；它已成 为实现关键业务目标的必要条件，例如降低运 营成本和促进有机增长。但是，只有 2/5 的工 业品行业受访高管表示他们正在企业范围实 施数字化战略。 向领跑者学习 我们确定了一小组工业品企业，他们能够非常 有效地实现最重要的业务目标，在收入增长和 盈利能力方面也一马当先。与其他同行相比， 这些“领跑者”企业制定和执行企业战略的效 率要高出两倍；超过 90% 的领跑者企业表 示，过去三年，他们的数字化计划实现了超出 预期的价值。 扩大数字化转型规模的三大要素 领跑者执行数字化业务蓝图。他们在流程中融 入技术。他们为员工、客户和生态系统打造全 新企业体验。 David Dickson、Gaurav Garg、 Wilco Kaijim、Spencer Lin 与 Pritam Pritu 合著 要点数字化转型不可或缺 不断变化的市场动态迫使工业品企业重新审视企业的方方 面面。客户越来越精明，对企业交付能力的期望也越来越 高。根据一项对 6700 多位买家的全球调查，将近 70% 的商 业买家希望业务供应商提供“类似于亚马逊的”购买体验。 1 客户要求所订购的产品能够实现定制化和快速交付。事实 上，72% 的商业买家希望供应商能够根据自己的需求进行个 性化定制。 2 技术的快速变化推动制造、资产管理和维护等流程的效率不 断提高。互联设备和物联网 (IoT) 技术的激增不仅促进了自 动化、远程监控甚至新型合作关系，也产生了铺天盖地的原 始数据。例如，一家现代化工厂的一条生产线可能配备 2,000 台不同的设备。每台设备安装 100 到 200 个传感器， 用于持续收集数据，每个月产生 2200 TB 的数据。 3 通过 AI 对这些数据进行汇总、分类和分析，获得深入洞察；借助预测 性分析，帮助提高生产力，发现让数据实现经济效益的机遇。 1 72% 的工业品行业高管表示，数字计 划对于企业未来三年的成功至关 重要 领先的工业品企业（“领跑者”） 报告说，他们的数字计划在过去 一年的平均投资回报率为 24% 94% 的领跑者已实施数字计划，用于 帮助降低运营成本 这是他们 认为最重要的业务目标 除了现有的行业动态之外，新冠病毒疫情也凸显出许多工业 品企业现有的数字能力不足。例如，工程和建筑领域的流程 在很大程度上仍然是模拟和手动的，自动化程度非常有限。 由于无法实时协调和执行供应链，这些企业的预测能力严重 受限，很难预测工作安排以及材料和设备需求。Gartner Group 开展了一项调研分析，旨在衡量企业当前和预期的技 术投资，结果表明，在所有行业中，建筑和制造/自然资源领域 的企业对新兴技术的预期支出与实际支出之间的差距最大。 4 这些企业声称对数字化技术很感兴趣，但实际投资远没有预 想的那么多。 数字化转型不仅仅是让各种能力和职能或者业务流程或活动 实现数字化。它指的是结合多种呈指数级发展的技术，从根 本上重塑企业的运营方式，以及企业与利益相关方之间的互 动方式。数字化转型发展新的方法，通过开创性业务平台实 现价值并获得收益。它对产品、服务和流程进行数字化，帮助 重新定义客户体验，创造差异化优势。它旨在创造并保持数字 化的组织，为员工及合作伙伴打造富有吸引力的体验，并且能 够最大程度优化人机偕行的潜力。 这种环境要求企业重塑战略，持续调整竞争和运营模式。扩 大数字化转型规模势在必行。为了解工业品企业如何应对 数字化转型，IBM 商业价值研究院和牛津经济研究所合作， 对 18 个国家/地区的 600 位工业品企业高管开展了调研，分 析他们所在企业的数字化战略和/或企业计划（请参阅报告结 尾部分的“调研方法”）。 2 现有的数字投资为工业品企业创造 了价值，使支出平均减少了 5%。 41% 的受访工业品高管告诉我们，数字化计划对于企业目前 取得成功至关重要。这个数字有望在短短三年内增加到将近 3/4。数字化转型帮助这些企业实现最重要的业务目标：降低 运营成本（64% 的受访高管提及）和有机扩大市场份额 （61% 的受访高管提及）。 事实上，现有的数字化投资已经为工业品企业创造了显著的 价值：平均投资回报率达到 15%，支出减少了 5%，收入增加 了 4%，新产品/服务的面市时间缩短了 62 天。对于一家年收 入 50 亿美元、利润率 10% 的企业来说，这意味着将额外获 得 4.25 亿美元的利润。这些收益彰显数字化转型在帮助企 业完成最重要的优先任务方面的关键性。 数字化机遇仍有待孕育 尽管数字化转型的优点显而易见，但目前主要仍处于试验阶 段。仅有 2/5 的受访者正在企业范围实施数字化战略。工业 品行业中的不同领域情况也各不相同，有些领域实施率要低 一些：林业、纸浆和造纸领域 (36%)；工程和建筑领域 (34%)；采矿领域 (32%)。 好消息是，数字化投资注重于技术融合（见图 1），预计未来 仍将保持这种趋势。 18% 高级分析技术 16% 人工智能 14% 混合云计算 13% 机器人流程自动化 3% 区块链 9% 移动技术 7% 其他 20% 物联网 (IoT) 问题：贵企业目前的技术预算中有多少百分比投资于以下技术？ 图 1 分配给数字化技术的工业品行业技术预算 但是，如果缺乏以下要素，企业就无法充分利用这些技术：合 适的文化氛围、在整个企业管理数据的能力、支持数据计划 的企业 IT 架构以及重塑的适当资源。 大多数受访工业品企业都没有形成支持数字化转型所需的企 业文化。只有 44% 的企业了解并采用敏捷技术，将其作为一 种工作方式，只有 37% 的企业积极培育数据驱动型文化。如 果没有足够的敏捷性，这些企业的行动就比较迟缓，团队无 法迅速调整以抓住新机遇或应对新挑战。 3 近半数工业品企业拥有执行数字 化战略所需的人员和技能。 工业品企业通过传感器从技术解决方案、资产、服务和设备 中收集了大量有用的数据。根据 IDC 的数据，到 2025 年，全 球（各行业）数据领域中所产生的数据，有超过 25% 具有实 时性质，其中 95% 以上由物联网生成。 5 如果企业无法采用 适当的数据治理机制管理和分析这些数据，就可能错过有助 于揭示新机遇的关键洞察。 只有半数受访工业品企业建立了与务活动协调一致的全面 企业架构，以支持数字化计划。要能够充分利用 AI 洞察，迅 速响应新的市场动态、客户需求、数字化计划或用户要求，必 须建立灵活敏捷的企业 IT 架构。此外，只有 1/3 多一点的企 业开发了用于支持业务战略的混合多云环境。如果没有这种 云环境，企业就难以管理客户接触点数据，无法整合产品和 服务以形成更广泛的客户解决方案。 最后，只有半数受访者表示，他们拥有执行数字化战略所需的 人员和技能。如果没有这样的人才，企业就无法充分利用呈指 数级发展的技术的真正力量，也就难以实现最重要的业务目 标。因此，数字化转型计划很可能停滞不前，企业很可能会输 掉战略赌注。 领跑者： 抓住数字化机遇 我们在调研中确定了一小组工业品行业的“领跑者”企业，他 们表示自己能够非常有效地实现最重要的业务目标。 这些领先者占调查样本的 18%，他们表示自己企业的财务绩 效优于业内同行。88% 的领跑者表示过去三年的收入增长高 于竞争对手，同样这样表示的其他受访者的比例为 55%。 88% 的领跑者告诉我们，他们的盈利能力优于竞争对手，而 这样评价自己的其他受访者的比例为 52%。 他们的成功还体现在敏捷性和创新能力方面的出色表现。表 示有效制定和执行企业战略的领跑者企业的比例分别为 81% 和 80%，相比之下，其他同行的这两个比例为 45% 和 46%。成功的战略执行可转化为财务绩效，因为从总体上看， 企业因执行不力会损失 40% 的潜在战略价值。 6 4 是什么让领跑者真正脱颖而出呢？是数字化计划所产生的价 值。超过 90% 的领先者表示，在过去三年，他们的数字化计 划实现了超出预期的价值，而其他所有企业中的这个比例只 有 35%。与业内同行相比，领跑者在利用数字化投资来降低 成本、增加收入和控制资本支出方面更为成功（见图 2）。假 设同样是年收入 50 亿美元、利润率 10% 的企业，领跑者的 利润要比同行要出 1.3 亿美元。 为了确定哪些措施让领跑者脱颖而出，我们分析了他们的调 研数据，以及为了提高数字化转型能力而特别使用的方法。 我们确定了领跑者为扩大数字化转型规模的普遍采用的三 项措施： 执行数字化业务蓝图 在流程中融入技术 打造全新的企业体验 执行数字化业务蓝图 领跑者将数字化转型提升至战略高度。超过 4/5 的领跑者理 解数字化技术的价值以及实施数字化技术所需做出的改变， 而表达同样观点的其他企业的比例只有 57%。同样有超过 4/5 的领跑者明确制定了员工能够理解的数字化战略。 领跑者在企业范围执行数字化战略方面的表现也更加出 色。86% 的领跑者已完全实施数字化战略，或已根据战略和 执行计划采取转型措施，相比之下，这样做的其他企业的比例 仅有 30%。通过以战略活动为中心制定整体转型计划，这些 领先者可以避免在不同职能实施多项数字化试验活动。 对于领跑者来说，在数字化领域下的“大赌注”主要是全新的 业务模式和投资。这可能包括进军新的或相邻的行业，加强 跨行业合作，重新定义现有行业或创建全新的行业。还可能包 括改变与供应商、客户、员工和其他相关方的关系，从而转变 企业在价值链中的角色。 图 2 数字化投资的影响 问题：贵企业在过去三年中的数字投资对以下方面有何影响？ 领跑者企业 所有其他企业 费用 生产成本 -6.7% -4.7% -8.1% -5.5% 收入 资本支出 4.5% 3.7% 0.7% 2.7% 5 Highlight or quote. 将近 3/4 的领跑者实施了合作关系生态系统战略，相比之下， 这样做的所有其他企业不到 1/3。4/5 的领跑者量化目标价 值和投资，以实现相关的生态系统机遇，而同行中这样做的只 有 37%。 领跑者还专注于调研中定义的创造性业务平台（见图 3）： 行业平台代表合作伙伴和/或竞争对手提供关键的流程能力。 技术平台提供用于支撑工作流和业务产品的技术。 内部平台通过新技术和新技能，提高企业的运营效率和有 效性。 使用者平台产生使用者数据和洞察，并从中实现经济效益。 图 3 对平台业务模式的投资 目前 问题：贵企业目前投资于以下哪些类型的平台业务模式？ 技术平台 81% 69% 内部平台 77% 63% 消费者平台 65% 52% 行业平台 44% 34% 领跑者企业 所有其他企业 Oren Marketplace：为采矿和工业 领域创建首个 B2B 市场 7 壳牌和 IBM 强强联合，共同创建了采矿和工业领域的首个 B2B 市场 Oren。Oren 提供解决方案、软件、服务以及集成 工作流，帮助加快端到端价值链中的数字化转型和可持续发 展转型。例如，它的 MachineMax 服务通过无线传感器为车 队和机器提供物联网服务。该解决方案使用人工智能，生成 切实可行的分析，帮助运营商和现场经理降低维护成本，优化 车辆运营，减少资产闲置和燃料消耗，同时降低二氧化碳排 放量。 Marketplace 成员可以搜索适合的专用解决方案，一站式获 取最新的工业解决方案以满足自己特定用例的需求，并与创 新技术和智能工具对接。解决方案提供商可产生全新的经常 性收入流，建立新的行业共同销售和生态系统合作关系，共 同创造新一代解决方案，加快销售流程的执行。 6 而行业平台让多个行业参与者从数字化能力（尤其是 AI 和云 能力）中受益。例如，主要致力于采矿和金属行业应用的技术 公司 MineHub 建立了一个联盟，包含采矿、技术和银行业企 业，作为区块链平台的一部分。该平台旨在管理整个供应链中 的高价值资产，让成员能够实时了解资产向目标接收方的流动 情况。 8 另一个例子是 Responsible Sourcing Blockchain Network (RSBN)，这是一个行业范围的开放式区块链平台， 用于跟踪钴从矿山、冶炼厂、电池制造商直至汽车 OEM 的整 个供应链中的流转情况。 9 工程、运营、维护、生产规划以及流程控制和可靠性领域的技 术 是内部平台的基础。这些技术平台执行多种功能，包括管 理信息和指标、指导工作流以及支持有效的用户体验。 内部平台嵌入各种差异化工作流，形成竞争优势。他们通过在 典型的工作流中引入呈指数级发展的技术，建立全新工作方 式和技能，帮助提高运营竞争优势。例如，在采矿业，针对爆 降低运营成本 有机扩大市场份额 改善网络安全 引入更高水平的机器人和自动化 在整个行业价值链内外寻找颠覆性的价值创造机遇 进入新的区域市场 94% 21% 88% 24% 82% 28% 81% 10% 78% 24% 76% 30% 问题：贵企业在多大程度上实施数字化计划以支持这些业务目标？ 图 4 用数字化计划支持业务目标 领跑者企业 所有其他企业 破过程增加预测能力，帮助开采高质量的矿床，并将智能整合 到工厂中以优化运营。 建材供应商 CEMEX 就是使用者平台的一个例子。该公司使 用 Go 平台，试运行一些可即时为客户带来价值的技术。 CEMEX 根据客户反馈，通过添加新功能对平台进行持续改 进。CEMEX Go 平台起初是“客户整合平台”，旨在提供实时 详细信息，支持下订单、实时跟踪发货，以及管理 CEMEX 主 要产品的发票和付款。由于客户担心周期时间，CEMEX 将 Quarry Link 添加到 CEMEX Go 中，自动完成建材供应诸多 方面的工作，缩短客户的等待时间。 10 在流程中融入技术 领跑者应用呈指数级发展的技术，实现最重要的业务目标 （见图 4）。实际上，超过 3/4（最多达 94%）的领跑者已在 有效使用或者已完全实施和优化这些数字化技术。 领跑者应用呈指数级发展的技术， 实现最重要的业务目标。 7 数字化计划如何支持这些目标的实现？成功者将数字化技术 融入整个价值链中，既包括研发和产品制造等核心行业流程， 也包括财务和会计以及健康、安全和环境等支持流程。例如， 在研发领域，通过高级分析技术支持产品组合分配决策以及 产品开发生命周期优化。又如，智能制造利用强大的技术组合 实施运营转型，这些技术包括高级分析、增材制造、人工智能 (AI)、自动化、云计算、数字孪生、边缘计算、5G 和 IoT 等。 实现这一切的基础是用于为本地优化和互联资产提供支持的 边缘计算和云计算基础架构。资产和设备上的传感器以及 AI 驱动的机器人技术推动机器学习。 11 借助智能制造，生产缺 陷检测率可提高 50%，产量可增加 20%。 12 另一个例子，财务职能可采用机器人流程自动化技术，只需将 预算和资本计划输入系统，即可生成财务规划和分析报告。 此外，可通过预测性分析和 AI 能力，让更多常规任务实现自 动化，几乎不需要人工干预，从而将财务人员解放出来，集中 精力从事更高价值的活动。可利用自动化、分析和 AI，更深入 地洞察企业的战略、运用和财务绩效。 在数字化转型过程中使用 AI 的领跑者的数量比业内同行多 出三倍。他们将 AI 应用于各种特定于行业的活动，实现全新 的价值（见图 5）。 3 倍 需求预测 3 倍 流程管理与控制 3 倍 定价优化 2 倍 原材料/组件的负荷预测 2 倍 能源管理 3 倍 客户服务/互动 2 倍 产品组合优化 3 倍 发现新服务 2 倍 生产优化 28% 73% 25% 72% 24% 68% 33% 68% 30% 65% 23% 62% 24% 59% 16% 53% 差距 20% 50% 图 5 在价值链中使用人工智能 领跑者企业 所有其他企业 问题：贵企业多大程度在特定于行业的活动中实施了 AI？ AI 可有效运行或已完全实施和优化 在数字化转型中使用 AI 的领跑者 的数量比业内同行多出三倍。 8 Hitachi Zosen： 运营 Hitz Advanced Information Technology Center 13 日本大型工业和工程企业 Hitachi Zosen 创建了 Hitz Advanced Information Technology Center，这是远程监 控和使用信息与通信技术（包括 IoT、大数据和 AI）的内部中 心。该中心支持三项服务：远程监控和运营支持；IoT、大数据 和 AI 开发；以及开放式创新。 远程监控和运营支持服务面向以垃圾为原料的发电厂。该中 心利用积累的数据提供售后、运营和维护服务，包括延长设施 设备的使用寿命，以及提供先进的运营支持与控制。 该中心使用 Hitachi Zosen 的多种技术 包括垃圾发电、 AI 图像识别、无人机控制、GPS、故障分析等，收集和存储数 据，对其进行分析，直观呈现结果，以及扩展为新的服务和商 业计划。 为了推动开放式创新，该中心积极与外部企业和大学研究机 构合作。通过将外部数字化技术与内部专业知识相融 合，Hitachi Zosen 加快了发展步伐。 领跑者还在客户服务工作流中实施 AI。在依靠 AI 解决方案 评估客户满意度、增加现有客户关系的价值、改善客户争取战 略、优化整个客户争取过程的营销投资回报率以及提供售后 服务方面，领跑者的数量比业内同行多出两到三倍。领跑者通 过 AI 技术整合外部数据以获取洞察，帮助营销人员大规模 确定潜在客户并逐一了解他们。AI 可执行深入知识发现，从 而获取洞察，帮助销售人员采取最合适的后续行动。在服务 方面，AI 系统可执行初步诊断，并提供解决方案建议。 此外，领跑者还利用 AI 实现大规模个性化，弥补与技能相关 的差距。AI 通过了解每个员工的当前技能，明确企业和个人 希望或需要在哪些技能方面更进一步，并且推荐个性化的学 习和职业发展道路，实现有意义的个性化员工体验。56% 的领跑者使用 AI 来确定当前技能和未来技能之间的差距， 而所有其他企业中这样做的比例仅有 1/5。41% 的领跑者 通过 AI 实现个性化的学习，相比之下，这样做的业内同行仅 有 14%。 对于领跑者而言，AI 是支持和跟踪战略执行情况的基石。事 实上，将近 90% 的领先者出于此目的采用 AI 技术；相比之 下，仅有 28% 的其他同行具有同样的战略眼光。企业以 KPI 指导战略的执行。AI 有助于确定要衡量的 KPI、衡量方法以 及最有效的优化方法。通过分析技术加强监督，企业可借助 这些 KPI 明确战略执行的责任。 14 9 44% 所有其他企业 2 倍 91% 领跑者企业 根据业务活动，建立全面一致的企业架构 30% 所有其他企业 2 倍 59% 领跑者企业 开发混合多云环境以支持企业战略 21% 所有其他企业 3 倍 57% 领跑者企业 实施 API 和微服务等现代技术 问题：为了统筹协调企业 IT 架构以支持数字计划，贵企业在实现以下目标方面取得了多大程度的进展？ 百分比代表按照五分制选择 4 分或 5 分的受访者数量。 图 6 企业 IT 架构创造灵活性和开放性 为了充分利用数字化技术和大量数据源，领跑者建立了企业 IT 架构（见图 6）。模块化工作流的扩展和兼容离不开这种全 面而一致的企业架构。这个基础还有助于实现开创性业务平 台所需的开放性。领跑者以全新方式，通过混合云使用呈指数 级发展的技术，实现无缝的数据流动。 数字化技术的价值取决于企业从数据中建立信任的能力。前 提是降低数据结构的复杂性。这就需要通用的信息架构、企 业数据治理框架、数据标准以及中心数据存储库。我们的调 研表明，在数据管理计划方面，领跑者又一次走在其他同行前 面（见图 7）。 10 领跑者建立了“企业范围”的信息标准，并使用通用的指标术 语。这种一致性使他们能够更轻松更有效地衡量成果，进一 步明确战略的执行责任。 领跑者有效缩短了准备、验证和清理数据所需的时间。近 60% 的领跑者实施了企业数据仓库 这个比例几乎是其他同 行的两倍。他们因此能够整理现有数据并将其应用于决策。 最后，近 64% 的领先者采用数据可视化/探索工具；相比之 下，仅有 27% 的其他同行使用此类工具。在工具的大力支持 下，工作人员可以深入挖掘数据，加快信息处理速度，充分利 用洞察来提高绩效。 领跑者建立了企业范围的信息标 准，并使用通用的指标术语。 通用的数据定义和数据治理机制 通用数据源 标准财务会计科目表 数据可视化/探索工具 灵活的数据架构 寻找外部经过梳理的数据 企业数据仓库 统一指标定义 企业范围的信息标准 32% 69% 31% 65% 39% 65% 27% 64% 27% 62% 26% 61% 28% 59% 34% 58% 29% 57% 领跑者企业 所有其他企业 问题：贵企业在多大程度上实施以下数据管理改进项目，以支持数字计划？ 百分比代表按照五分制选择 4 分或 5 分的受访者数量。 图 7 领跑者通过标准化和通用性建立数据信任 11 领跑者认识到数字化转型要取得 成功，必须从领导层开始，领导 层必须调整投资方向以加速发展， 并指导整个企业范围的系统性 变革。 员工队伍数据 客户特征/细分 需求数据 社交媒体 竞争对手信息 供应链信息 财务交易型数据 领域/地区人口/发展信息 新闻/活动 燃料/能源价格 来自新闻辛迪加的外部数据 天气 51% 82% 50% 80% 53% 79% 41% 77% 52% 77% 45% 72% 49% 70% 46% 69% 49% 66% 领跑者企业 所有其他企业 43% 64% 37% 63% 46% 58% 问题：贵企业在多大程度使用以下数据源，以充分利用数字能力？ 百分比代表按照五分制选择 4 分或 5 分的受访者数量。 图 8 领跑者对新数据源的利用更为深入 企业可以从海量结构化和非结构化业务环境和运行状况数据 中提取知识和发掘洞察（见图 8）。领先者充分利用可用数据 源，帮助及时调整运营模式，确定员工队伍需求，改变竞争对 策以及把握新兴趋势。例如，天气预报和市场需求预测可影 响到原材料采购、库存更新和能源消耗。这有助于节省成本、 改进生产流程以及主动做出决策。 打造全新的企业体验 领跑者积极打造丰富的员工体验和客户体验。随着呈指数级 发展的技术在企业中日益普及，这些领先企业在数字化计划 中开始考虑提升员工技能，以及与客户一起创新。 领跑者认识到要取得成功，数字化转型必须从领导层开始，领 导层必须调整投资方向以加速发展，并指导整个企业范围的 系统性变革。90% 的领跑者告诉我们，他们拥有必要的、强 有力的领导能力。91% 的领跑者表示，他们以结果作为企业 数字化计划的导向，而表达同样观点的其他受访者的比例则 为 67%。 12 JFE Steel：在维护工作中融入 AI 技术 15 如果在炼钢过程中出现设备故障，并且生产线长时间停产，那 么可能会造成巨大损失。因此，设备必须保持 24X7 式全天 候运行，紧急情况下也能尽快恢复。随着拥有丰富的维护经验 和技术知识的员工相继退休，该公司发现中青年员工不仅数 量很少，技术知识也很薄弱。 作为全球领先的综合钢铁生产商之一，JFE Steel 部署了 AI 维护解决方案，可以搜索大量文档，例如过去几十年创建的日 常工作报告、故障报告和工作手册。该解决方案能够识别过去 的事件和解决方案，帮助维护人员快速访问集体知识，及时获 得所需的结果。 2018 年 9 月，JFE Steel 的控制器和仪故障恢复支持系统 在六个地区的钢厂/制造厂的所有生产线上实施。该系统实施 后，设备故障造成的制造停机时间至少减了 20%。 为了保持市场领先地位，并随着不断变化的市场动态和机遇 而迅速调整变，企业必须保持敏捷。72% 的领跑者具备提振 数字化转型精神所必需的敏捷性，相比之下，仅有 35% 的同 行企业具备这种敏捷性。 强有力的人才管理计划有助于实现稳固的领导能力、明确的 发展方向和卓越的敏捷性（见图 9）。领跑者大力投资于敏捷 方法，根据来自整个产品开发和运行过程中测试、迭代和改 进活动的实时反馈进行修改。他们建立了适当的企业文化，推 动数据和数字化技术的使用。他们将企业数字战略、数据驱 动的文化和敏捷运营结合起来，促进企业的敏捷性。 实施正式流程，确定需要的数字化技能 定义灵活的模式，不断增强人才技能 了解并拥抱敏捷文化，将其作为一种新的工作方式 培训员工使用数字化技术 建立数据驱动型文化 图 9 领跑者大力投资培养人才 问题：贵企业在与数字计划相关的以下每项人才计划中进行了何种程 度的投资？百分比代表按照五分制选择 4 分或 5 分的受访者数量。 88% 52% 86% 46% 80% 36% 64% 46% 领跑者企业 所有其他企业 60% 32% 13 在对社交媒体数据挖掘、大数据相关信息管理和数据整理等 技能投资的受访者中，领跑者的比例是其他企业的两倍。借助 适当的人才和数字化技术，企业可以生成规范性洞察，提供 最合适的后续行动建议，弥合战略执行方面的差距。 领跑者通过对个人技能进行投资，有的放矢地提升敏捷性。 超过 4/5 的领跑者投资于项目管理技能，相较而言，仅有 48% 的其他所有企业这样做。将近 3/4 的领跑者投资于软 技能，例如协作、领导能力、社交和情商等，而这样做的同行 仅有 43%。领跑者认识到，要在不断发展的环境中有所作 为，必须拥有合适的人才：他们能够有效进行沟通；迅速改变 前进方向；运用问题解决和批判性思维能力推动数字化转 型；并且能够从海量数据中挖掘洞察并采取行动。 最后，领跑者还关注客户体验创新，积极改变客户互动方式。 超过 3/4 的领先者为微客户群打造个性化的体验，相比之下， 这样做的同行只有 30%。通过将客户体验之旅作为推动力， 团队可以确定客户需求与参与程度，并使用更丰富的洞察做 出明智决策，积极改善客户体验。超过 3/4 的领跑者高度依 赖数据做出客户体验战略决策，保持单一的客户视角；将近 3/4 的领跑者在每个客户接触点为员工提供客户知识。 西门子：对员工支持工作创新 16 西门子是总部位于德国慕尼黑的跨国集团，是欧洲最大的工 业制造企业，业务几乎遍及世界上的每个国家或地区。 为了支持数字化转型计划，西门子的人力资源领导一直希望 使用数字化技术，为全球 37.9 万员工提供更出色的支持。该 团队希望为员工提供互动式体验，更迅速、更准确地回答问 题 无论涉及的地点、设备或时间。 因此他们创建了 CARL，这是基于 AI 的 HR 聊天机器人，为 20 个国家/地区的 28 万西门子员工提供与 HR 相关的支持。 现在，CARL 能说流利的德语、英语、法语、西班牙语和葡萄 牙语，熟悉 200 多个主题，每月可响应大约 100 万次标准的 员工查询。 CARL 使西门子的员工和 HR 部门的工作更加轻松。员工可以 更迅速、更直接地找到与 HR 相关的信息，从而提高员工满 意度，减少 HR 人员在回答员工支持请求上花费的时间。 14 领跑者使用业务平台，与合作伙 伴密切合作，激发全新构思，打 造全新产品和服务。 图 10 领跑者通过多种渠道进行创新 问题：贵企业在多大程度上通过以下渠道开展创新活动？百分比代表 按照五分制选择 4 分或 5 分的受访者数量。 与合作伙伴开展创新 83% 43% 直接与客户开展创新 57% 26% 在业务平台上开展创新 57% 45% 通过专门的创新团队开展创新 57% 46% 领跑者企业 所有其他企业 领跑者倡导开放式创新，通过共同创造，积极鼓励从企业外 部获得新的奇思妙想（见图 10）。他们使用业务平台，与合作 伙伴密切合作，激发全新构思，打造全新产品和服务。他们通 过合作关系获得流程专业知识、特定于行业的技术以及新兴 技术。这些领导者还直接与客户合作，开发全新体验。 ABB：实现客户支持转型 17 ABB 是全球技术领先企业，生产发电、配电、自动化和消费 设备。 该公司拥有众多的客户服务系统，收集了不同语言的大量客 户评论。为此，该公司需要一种解决方案，不仅能够收集和分 析评论，并将其翻译为英文以大规模发现趋势，还需要理解 客户的感受。如果能够及时了解客户的情绪和情感，企业就可 以使用这些信息来改善制造过程，避免将来出现问题。 ABB 实施了一个 AI 客户服务解决方案，其中包括自然语言处 理 (NLP) 技术，用于理解客户评论并将其翻译为英文；以及 自然语言理解 (NLU) 技术，用于分析文本，从内容中提取元 数据，例如概念、实体、关键字、类别、关系和语义角色等，以 便学习和理解情绪、情感和语气。通过将这些信息与结构化 数据联系起来，就可以找到问题的根本原因，并围绕因果分 析建立分析模型，以便今后做出更明智的决策，提高工作效 率。该解决方案帮助质量工程师显著提高了工作效率，使他们 能够更深入地理解问题的根本原因。 15 行动指南 工业品行业大规模数字化转型 领跑者打造数字化转型框架，推动企业发展。在他们的引领 下，工业品企业可集中精力执行以下三个优先任务： 1. 执行数字化业务蓝图 制定企业范围的数字战略；并按照价值链领域、经过协调的 技术投资和必要的资源，制定相应的计划。例如，全球最大的 建筑设备制造商卡特彼勒 (Caterpillar) 制定了重点明确的长 期数字战略，并建立了通用技术平台和数据架构，用于连接自 己的所有设备和一系列应用，旨在提高产品的智能化水平以 及客户的生产力与安全性。 18 此外，借助新的数据源和生态系统合作伙伴，策划全新的产品 和体验，拓展市场商机。选择业务平台，建立差异化优势，在 整个生态系统中统一协调与数据和业务关系相关的能力。发 展与数字化计划相关的主动变革管理能力。 2. 在流程中融入技术 在前台和后台活动中应用呈指数级发展的技术，重点关注最 符合业务目标的技术。使用 AI 跟踪战略执行情况。建立全面 一致的企业架构，实现开放的灵活性。部署混合云以访问数 据，开发新的用途，覆盖工作流。本着开放、敏捷的原则，对原 有应用进行现代化改造，并部署新应用。 建立通用性和治理机制，通过数据产生信任。整合 IT 与 OT 领域，这是交流基于 AI 的信息和建议的必备条件。利用经过 梳理的新数据源，挖掘最重要的价值。 发现将智能应用于研发、生产、分销以及面向客户的职能和活 动的新方法。例如，AI 可以建议最合适的后续行动，帮助采 购部门以数据为依据做出明智决策。通过收集和分析有关买 方行为、客户特点以及社交舆情等方面的数据，营销部门能够 从多个角度分析客户，从而更好地设计客户体验。预测性销售 建模和产品/服务数据、描述和用例等，都是帮助销售部门不 断接近目标并最终完成交易的关键数据。 例如，日本建筑设备制造商小松利用智能开展与客户相关的 活动。该企业将远程监控系统 Komatsu Machine Tracking System (KOMTRAX) 作为大多数产品的标配功能。该系统 将传感器和 GPS 功能整合到机器中，为客户提供实时信息， 包括利用率、维护状况和油耗等。 19 3. 打造全新的企业体验 让领导团队了解呈指数级发展的技术的力量，帮助企业抓住 新机遇。转变为新的学习型企业，为聘用、培训和管理人才制 定相应的计划。了解每个员工的当前技能，明确企业和个人希 望或需要在哪些技能方面更进一步，并且推荐个性化的学习 和职业发展道路，从而为员工量身定制职业发展、技能培养 和个人学习计划。 增添数据、个人和技术技能，作为现有资源的补充。开展跨界 （合作伙伴、客户与平台）协作，加速创新。采用敏捷原则，确 定数字计划的成果，并设定里程碑。 最后，精心打造丰富的体验，吸引客户并使其满意。例如，通 力电梯公司 (KONE) 围绕客户体验创建了全新业务模式。了 解客户需求后，通力采用 AI 和 IoT 技术获取实时洞察，主动 预测维护需求，帮助客户改善建筑物中的“人员流”，从而带 来更加无缝的服务体验。 20 16 受访者（按细分市场划分）受访者（按企业规模划分） 8% 100 亿美元以上 10% 50 亿美元 100 亿美元 42% 10 亿美元 50 亿美元 15% 7.5 亿美元 10 亿美元 26% 5 亿美元 7.49 亿美元 17% 林业、纸浆和造纸 17% 采矿 22% 金属 22% 工业机械 23% 工程和建筑 调研方法 2020 年 1 月到 2 月间，IBV 与牛津经济研究院携手合作，对 全球 18 个国家或地区的 600 位工业品行业高管开展了一项 调研。我们收集了各种职位的高管的回答，包括首席执行官、 战略主管或创新主管、首席财务官、首席营销官、首席运营官、 首席信息官、首席人力资源官以及主要负责战略联盟或合作关 系的高管。调研参与者来自亚太地区、欧洲、中东、北美和南 美地区的企业。600 位工业品行业高管代表不同的细分市场 和规模不一的企业。所有数据都由受访者自己报告。 领跑者的定义：表示自己在实现最重要的业务目标方面非常 有效的受访高管所在的企业。受访者认为自己能够非常有效 地实现以下三到五个目标： 有机扩大市场份额 降低运营成本 引入更高水平的机器人和自动化 进入新的区域市场 在整个产业价值链及其他领域寻求颠覆性的价值创造机 遇，包括新的平台业务模式 改善网络安全 推出新产品、服务或价值主张 增强合作关系/联盟（或协作） 打造个性化、无缝的多渠道客户体验 寻求并购机会 17 David Dickson daviddicksonsinektiks/ 关于作者 Gaurav Garg Spencer Lin spencer-lin-35896317 Wilco Kaijim wilco_ wilco-kaijim-8483434/ David Dickson 是 IBM 的合伙人，也是全球采矿行业负责人 以及化工、石油和工业品行业的全球行业转型负责人。他的工 作重点放在应用型技术和数字化计划，致力于整合资源运 营，提高企业绩效以及丰富运营知识。他是 IBM 行业学会的 成员、特许专业工程师，也是澳大利亚工程师协会的研究员。 Gaurav Garg 是 IBM Services 的业务发展主管和副合伙 人。他是工业机械和重工业领域的全球负责人。他还是 IBM 售后服务解决方案的市场拓展负责人，也是 IBM 行业学会的 成员。 Spencer Lin 是 IBM 商业价值研究院的全球石油化工行业 及工业品行业的研究负责人。他在财务管理和战略咨询领域 具有超过 25 年的从业经验。 Wilco Kaijim 是高管合伙人，领导全球工业品行业工程、建 筑和运营 (EC “Highlighted Solutions.” Oren Marketplace website, accessed June 11, 2020. orenmarketplace. com/category/1 8. Halford-Thompson, Guy. “How blockchain technology amplifies mining industry efficiency.” Blockchain Pulse: IBM Blockchain Blog. Sep