互联网策论1：从OKR看“第二增长曲线能力”.pdf

- 1 - 敬请参阅最后一页特别声明 市场数据 (人民币） 市场优化平均市盈率 18.90 国金其他互联网指数 4299 沪深 300 指数 5035 上证指数 3451 深证成指 13813 中小板综指 12255 杨晓峰 分析师 SAC 执业编号： S1130520040001 yangxiaofeng 互联网策论 1:从 OKR 看“第二增长曲线能力” 基本结论 OKR（ Objectives and Key Results，即目标与关键成果法） 管理方法 帮 助互联网企业高效执行主赛道，创新发展辅助赛道。 1） OKR 保证团队执行 力，围绕主目标奋斗： OKR 设置多层次目标， 具有灵活、重过程探索、 沟 通成本低的三大优势 ，为企业注入“狼性精神”，形成以公司目标为核心 ， 以部门、个人目标为 底层的“奋斗体系”，让公司更好 地 围绕核心主目标发 展。 2） OKR 促进公司创新突破辅助业务，扩张市场 ： OKR 利于企业在快 节奏市场环境下发展，具有目标迭代快、目标无边界且具有挑战性、允许员 工试错的特点，为企业在开拓新赛道时提供 清晰的目标与优化评估标准，激 发员工主观能动性与创造力，为企业创新打下坚实基础。 案例 1：谷歌借助 OKR 发展为科技互联网巨头。 1）初创期： OKR 帮助谷 歌 加速研发效率 ， 找到清晰盈利模式， 顺利度过互联网危机。 2）扩张期： OKR 双 目标帮助谷歌 实现短期、长期协同发展，打通部门隔阂。 3）成熟 期： 专注长期 OKR 长远规划， 谷歌 科技巨头地位 得以巩固 。 案例 2： 字节跳动借助 OKR 保持长效创新力，持续扩张市场。 1） OKR “ 70 分最好”原则帮助字节持续开拓新业务，激发员工进取心。 2） OKR 层 级式目标管理体系 帮助 字节在业务上 细分目标，提高目标完成率 。 3）字节 企业文化 与 OKR 核心价值相同，两者相互促进助力字节快速发展。 案例 3： 华为聚焦主航道，依靠 OKR，理性保持高执行力，塑造品牌形 象。 1） OKR 帮助华为聚焦主航道 ，目标管理助华为成为设备供应商龙头 。 2）华为借助 OKR，将整体目标以极高的执行力逐步落到实处。 互联网企业 的 OKR：动态选择个性，享有五大共性 。 1）初创期：短目标 + 主赛道： OKR 帮助 初创 互联网公司快速明确目标并且提升效率 。 发展期： 双目标 +辅助赛道： 短目标 +长目标的双目标模式 满足公司长期发展需求 ，短 目标 迎合市场变化，长目标激发员工能动性与企业长远布局。 成熟期：长目 标 +主辅赛道 并存 ：大型互联网企业中， OKR 帮助组织建立更为远大的目 标，辅助公司战略。 2）共性：扁平 +透明 +高效 +创造 +领导： OKR 在互联 网企业显示五大共性，即扁平化组织结构、透明的体系、创造性的企业文 化、强有力的领导、正确的判断。 OKR 三维量化体系，验字节 OKR 落地效率。 1） OKR 量化指引，寻得 OKR 关键因素，提高 OKR实施效率 。 OKR 量化评价体系分为 OKR 设立维 度、 OKR 执行维度 和 OKR 总结维度，对每一模块选取几个代表性的衡量指 标进行量化打分，最后对初创公司和成熟公司的不同权重将各指标得分赋权 重加总形成最终结果。最终得分可在不同公司之间进行排序，用于比较不同 公司 OKR 实施质量。 2） 字节跳动 OKR 执行质量评价 ： 字节从始至终依靠 OKR，保持市场敏锐度。 字节 引入 OKR 管理体系 较早 ，并推出自研 OKR 系统 “飞书”与员工 OKR 培训计划 。 字节 OKR 实施质量评判结果 ， 从 目标设置清晰度、目标对齐程度等 10 个 维度 进行 评估，以达到高效执行 OKR、创新突破的效果 ， OKR 对于字节持续扩张市场起到了不可忽视的作 用。 风险提示 管理层变动风险 ； OKR 执行效果不及预期； OKR 管理模式与公司文化不 匹配风险。 4194 4866 5538 6210 6881 7553 8225 20 04 13 20 07 13 20 10 13 21 01 13 国金行业 沪深 300 2021年 04月 12 日 消费升级与娱乐研究中心 其他互联网 行业研究 买入 （ 首次评级 ） ) 行业深度研究 证券研究报告 行业深度研究 - 2 - 敬请参阅最后一页特别声明 内容目录 一、互联网企业采用 OKR 的核心逻辑：高效执行主赛道，创新发展辅助赛道 .3 1.1 聚焦主赛道： OKR 使公司保持高执行力，坚持围绕主目标奋斗 .3 1.2 创新辅赛道： OKR 促进公司创新突破辅助业务，增强主赛道竞争壁垒 .5 二、以史为鉴： OKR 助力互联网企业 “主 +辅 ”发展之路 .5 2.1 谷歌 OKR 目标周期由短到长，三阶段战略成为科技巨头 .6 2.2 字节跳动借助 OKR 保持长效创新力， OKR 目标管理体系帮助字节持续 扩张市场 .10 2.3 华为聚焦主航道，依靠 OKR，理性保持高执行力，塑造品牌形象 . 11 2.4 互联网企业的 OKR：动态选择个性，享有五大共性 .12 三、 OKR 三 维度量化体系，验字节 OKR 落地效率 .15 3.1 OKR 量化指引，寻得 OKR 关键因素，提高 OKR 实施效用 .15 3.2 国内互联网企业 OKR 执行质量评价 以字节为例 .18 四、风险提示 .20 图表目录 图表 1： OKR 价值精髓：高效执行 “主赛道 ” + 创新发展 “辅助赛道 ” .3 图表 2： OKR 三层级目标体系，确保全员保持 “狼性 ”的工作激情 .4 图表 3： OKR 模式目标明确，执行力高，优于传统绩效管理模式 .4 图表 4： OKR 特征与互联网企业文化从行为层文化、制度层文化及精神层文化 三维度相联系 .5 图表 5： OKR 精髓：高效执行主赛道，创新发展辅助赛道 .5 图表 6： OKR 是谷歌前期存活关键，且发展出目标由短到长之规律 .6 图表 7： 谷歌发展初期 OKR 模式及优势 .7 图表 8：施密特 OKR 模式更注重短期目标可实现性及快速调节 .8 图表 9：拉里时期 OKR 模式演变为短期 +长期 “双目标体系 ” .9 图表 10：桑达尔 皮查伊时期谷歌 OKR 年度指标代替季度指标 .10 图表 11：字节跳动业务拓展时间线 . 11 图表 12：华为的目标细分要求 .12 图表 13：互联网企业发展的不同时期 OKR 呈现的个性特征 .13 图表 14：互 联网企业 OKR 共性特征 .14 图表 15： OKR 量化体系三大维度 .15 图表 16： OKR 设立维度打分点 .16 图表 17： OKR 执行维度打分点 .17 图表 18： OKR 总结维度打分点 .17 图表 19：字节跳动 OKR 应用发展史 .18 图表 20：字节跳动 OKR 具体打分标准 .19 行业深度研究 - 3 - 敬请参阅最后一页特别声明 一、互联网企业采用 OKR 的核心逻辑：高效执行主赛道，创新发展 辅助赛道 OKR（ Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，核心价值在于激 发企业动能，高效执行“主赛道”，帮助团队创造性的开拓“辅助赛道”。 OKR 是一套目标管理方法，包括“目标”（方向）以及“关键结果”（里程碑）两个 因素 ， 该方法由英特尔公司创始人安迪葛洛夫（ Andy Grove）发明，并由约 翰道尔（ John Doerr）引入到谷歌发扬光大，在脸书、领英等企业广泛使用。 2014 年 OKR 传入中国后，华为、字节跳动等企业将其逐渐推广。 OKR 信奉内 部动机，强调执行任务的意义和价值，重视激发企业内部员工的自主性，使员 工感受到掌握工作进程的乐趣。 OKR 鼓励员工以高标准要求自身，制定并接受 更有挑战性的目标。由此， OKR 帮助企业聚焦战略主目标，使团队上下同欲， 保持持久的战斗力，不断创新突破，对业务版图进行扩张。 图表 1： OKR 价值精髓：高效执行“主赛道” + 创新发展“辅助赛道” 来源：国金证券研究所 整理 1.1 聚焦主赛道： OKR 使公司保持高执行力，坚持围绕主目标奋斗 1.1.1 OKR 为公司注入“狼性”，高效执行多层目标 借助 三 层目标体系 的展开： 公司目标 部 门 目标 个人目标， OKR 从四个方面帮助公司 拥有 “狼性”执行力 。 1） OKR 帮助 公司 对 齐 战略目标 ， 使 公司 在“主赛道”上描绘出清晰蓝图 ： 公司目标由 管 理层 根据 企业愿景和战略 设定，进而 被 向下细化至部门目标，最后 由 员工设立个人目标 。 OKR 为合理实施目标提供方法与框架，将 宽泛复 杂的大目标 拆分 得 易于理解 ， 使 企业 时刻聚焦发展主赛道 ； 2） OKR 帮助构建出公开透明的工作氛围 ，高效的粘合全员 ： OKR 使员工能充 分了解上一层级乃至最高层级管理者的工作目标，使全员加深对公司 发展的理解，促进团队成员信任及合作 ； 3） OKR 帮助提升 全员执行 力 ： 在设立个人目标时， OKR 赋予员工极大程度的自主权，允许员工 根据实际情况进行反馈调整。员工从小处着手，可操作性及可实现性 均 大幅提升， 将管理层制定的大概念付诸行动、落到实处 ； 4） OKR 帮助提升员工自主性 ， 使 全员从“要我做”转变为“我要做” ： 全员围 绕 OKR 开展工作，不再被动接受任务，而是基于自身能力和兴趣主动 出击，以主人翁的心态保持 对目标的承诺 感 。 OKR 帮助企业打破传统 体制的拘束，帮助员工以“狼性”的激情开展工作。 行业深度研究 - 4 - 敬请参阅最后一页特别声明 图表 2： OKR 三层级目标体系，确保全员保持“狼性”的工作激情 来源：国金证券研究所 整理 OKR 拥有三大优势，使企业维持“狼性“执行力。 作为传统的绩效考 核工具， KPI 主要特点为： 1）指标被自上而下的向各级别部门分配， 公司定量评估员工创造的价值，关注目标是否在实际工作中达成； 2） 将工作结果与薪酬挂钩，以外部薪酬奖励驱动员工完成任务 ； 3）目标 大多 存在于上下级双方， 不同 部门间沟通较少 。 与 KPI 不同， 1） OKR 的目标 设定 强调 灵活 性 ， 由 “自上而下” 同 “自下而上” 相结合 ： 在自上而下的传达 目标 时， OKR 注重目标对齐与细化 ，员工再将自身 的想法自下而上的反馈到上一层级，帮助公司合理调整战略规划 ； 2） OKR 更加关注探索目标的过程 ： OKR 目标 的设立带有野心，面向未 来长期的改进和发展 ，因此 完美 达成目标不是必须 。 其结果完成情况 与薪资及奖金脱钩， 以更加纯粹的自我挑战驱动员工实现目标 ， 激发 自身能动性 ； 3） OKR 倡导目标公开 ，降低沟通成本 ： OKR 在层层传 达中强调公开透明 ，公司任何层级的目标均为全员可见 ，使 全员直接 了解彼此的工作目的 ，使跨部门合作更加流畅 ，全员朝 同一 方向持续 发力。 图表 3： OKR 模式目标明确，执行力高，优于传统绩效管理模式 来源： 绩效使能：超越 OKR ， 国金证券研究所 1.1.2 OKR 核心精神与“狼性”企业文化相匹配 从 行为层 文化、制度层文化及精神层文化来看， OKR 特征 与成功的互 联网企业文化契合 度高 。 1） 从行为层文化来看， OKR 通过对齐团队 的方向和目标，鼓励内部进行充分交流以达成共识， 营造出公司内部 积极 透明 的工作氛围 。 对比 字节跳动公司 ，其 要求员工 时刻 展现“字 节范”，即“追求极致、坦诚清晰” 等，与 OKR 对员工及团队行为的 要求不谋而合 。 2） 从制度层文化来看， OKR 倡导 弹性的目标设定方 法， 以员工自我驱动为核心， 将评估与工资脱钩 ，旨在激发个人主观 能动性 。 3） 从精神层文化来看， OKR 强调 以团队精神及价值观为基 行业深度研究 - 5 - 敬请参阅最后一页特别声明 础， 倡导挑战自我、 勇于创新以及上下同欲。 作为国内科技行业的领 军者，华为公司崇尚狼性企业文化，强调“嗅觉敏锐、进攻精神、奋 斗精神 “， OKR 蕴含着的企业文化及方法体系与这些成功的互联网企 业 匹配度极高 。 因此，目标远大、追求卓越的创始人更认可 OKR 所代 表的价值观。 图表 4： OKR 特征与互联网企业文化从 行为层文化、制度层文化及精神层文化三 维度相联系 来源：国金证券研究所 绘制 1.2 创新辅赛道： OKR 促进公司创新突破辅助业务，增强主赛道竞争壁垒 1.2.1 OKR 推进企业从主赛道创新到辅助赛道，扩市场份额，谋长远布局 OKR 适配快节奏市场环境，能显著激发员工创新性工作的潜能，进一 步推动和支撑企业创新。 1） OKR 目标短期、具体 的选取原则帮助企 业适应快速变化的市场环境： 在快速变化的市场背景下，企业面临诸 多不确定因素，可持续性发展的关键在于企业的应变和适应能力。在 执行过程中，企业能迅速调节 OKR 中的短目标，以匹配快节奏的市场 环境 ； 2） OKR 目标的设定没有边界，从源头激发员工的创造力 ： OKR 给予员工充分的自由去选择和制定目标，使员工时刻思考目标的 价值以及实现目标的意义。 OKR 鼓励员工设定有野心的、创新型的目 标，以不断的自我挑战驱动企业成长 ； 3） OKR 目标的执行评估与薪 酬奖金脱钩，降低员工个人的试错成本 ： OKR 为企业提供的奋斗进取、 透明包容的内部环境，使员工敢于不断尝试新鲜的观 点及方法。从选 取、制定到评估环节， OKR 均鼓励员工勇于尝试、不断创新。 因此， OKR 能帮助企业开辟“新赛道”，发展新业务，在持续聚焦“主航道” 的前提下，不断扩充新版图，增强自身竞争壁垒，提升可持续发展能 力。 二、以史为鉴： OKR 助力互联网企业“主 +辅”发展之路 图表 5： OKR 精髓：高效执行主赛道，创新发展辅助赛道 来源：国金证券研究所绘制 行业深度研究 - 6 - 敬请参阅最后一页特别声明 2.1 谷歌 OKR 目标周期由短到长，三阶段战略成为科技巨头 以谷歌为例， OKR 是谷歌度过 “成长危机” 的关键，并呈现出由短目 标到长目标的发展规律。 OKR 在伴随谷歌成长的 20 多年间得以充分 发展。通过结合分析谷歌的业务发展历程及 OKR 在谷歌内部 执行模式 的演变过程，我们发现 OKR 目标明确及目标对齐的特点不仅帮助谷歌 度过前期生存危机，还呈现出由专注短期目标，到以双目标过渡，最 后到专注长期目标的规律。 图表 6： OKR 是谷歌前期存活关键，且发展出目标由短到长之规律 源：国金证券研究所 绘制 2.1.1 初创期： OKR 帮助谷歌明确目标，稳定军心，顺利度过“成长危机” 发展初期， OKR 目标明确及目标对齐的优势为谷歌指明方向，获得立 足之本。 谷歌成立之初，员工总人数不超过 20 人，管理 模式比较扁平 化，再加上两位领导者管理风格属于直接透明化的类型。在这样的背 景下，企业管理上不需要太复杂的模式，而是要明确公司发展的方向 和目标，因此，谷歌引入了 OKR 管理系统 。一开始， OKR 执行模式 是两位创始人简明罗列出重要事项并在内部公开。此外，拉里佩奇 每季度会专门留出两天时间，亲自检查每位软件工程师的 OKR。随着 公司扩张，拉里每季度会进行一场马拉松式辩论，针对他所领导的团 队目标进行深入讨论，使员工更加清晰自己 OKR。 OKR 在谷歌发展 初期的执行模式为其带来了三点好处 ： 1） 借助 OKR，谷歌能够 快速 分析出其该阶段的主要目标 ； 2） 自上而下明确 OKR 可以使员工具有 创造性地短时间解决问题，同时 OKR 目标清晰是实现目标对齐的重要 前提，只有使全员目标对齐才能快速完成公司目标 ； 3） OKR 让投资 者可以根据公司目标与主要结果看到未来 ，后续 谷歌获得了红杉资本 和凯鹏华盈 2500 万美元第二笔融资。 遭遇“互联网泡沫”， OKR 帮助谷歌迅速找到清晰盈利模式，加速研 发进度，助力谷歌顺利度过“成长危机”。 谷歌获得第二轮融资后，市 场正值“互联网泡沫“期间，大量互联网公司处于商业模式不清晰、 经营持续亏损、管理能力落后的状态， “烧钱速度” 决定了大多数互联 网企业的寿命，一旦将之前获得的融资消耗枯竭，公司也将宣告破产。 这种情况下，大量互联网公司由于在设立之初就没有清晰的盈利模式 与高效的管理方法，繁荣期间成为以点子换取融资，没有真正技术、 目标与执行力的企业，纷纷在泡沫破裂后倒闭。此时，谷歌也需要找 到一个稳定的业绩突破口以获得盈利，保证在泡沫破裂后生存下来。 OKR 管理模式在谷歌这一时期： 1） 帮助谷歌快速定位，找到可行且 清晰的盈利模式与可持续优化的目标： “关键词搜索广告” 盈利模式。 2） 拥有 清晰的盈利模式后， 通过季度目标设定及团队和个人任务 对接 等 帮助谷歌 提高开发效率 ： 团队首先根据市场环境和开发进度制定总 体季度目标，个人根据团队目标制定个人具体目标，团队与个人每周 对接核对目标完成进度。 OKR 大大提高了谷歌团队的软件研发效率， 并明确了可行的盈利模式，使得谷歌在大多数互联网公司 “讲概念、 行业深度研究 - 7 - 敬请参阅最后一页特别声明 烧钱、打价格战” 期间，开发出了 后续在互联网泡沫破裂后为谷歌提 供稳定的收入来源，使谷歌安然度过“成长危机”的 AdWords。 图表 7： 谷歌发展初期 OKR 模式及优势 来源： 这就是 OKR， 国金证券研究所 2.1.2 扩张期：短 OKR 到双 OKR，谷歌龙头地位显现 谷歌开始疯狂式扩张， OKR 由短目标过渡到双目标，筑起谷歌护城河。 2001 年至 2014 年，埃里克施密特（ Eric Emerson Schmidt）和拉 里佩奇（ Larry Page）接替任职谷歌 CEO，进行业务版图快速扩张。 涉足领域从网络搜索到人工智能、汽车等。伴随着公司业务快速发展， 谷歌员工数量也迎来井喷， OKR 的执行模式也由专注短期目标演变到 双目标体系， 谷歌通过 OKR 短期长期双目标体系制定了合理且具有挑 战性的产品战略规划， 推出众多成功的产品和系统，发展成独具竞争 优势的科技巨头。 （ 1） 施 密特时期：业务纵向扩张， OKR 目标周期短注重目标精准 实现 早期扩张以互联网搜索领域为主，采用短期 OKR 能实现目标对齐， 并对环境进行快速反应。 在斯密特时期，执行追逐社交网络公司策略 并遵循早期每季度设定目标的 OKR 模式。虽然，此时谷歌公司已开始 扩张版图，但主要领域仍在互联网搜索。这个阶段设置季度 OKR 是因 为短期能够更好预见结果，方向、优先事项和任务可以很好地分配， 也可以完全评估和掌控在自己专业领域并购重组活动，员工因此可以 精确地准备和执行 OKR。对于这个时期的公司来说，需要通过 OKR 快速评估项目可以达成的结果，短期之内一旦发现业务有风险，便能 快速做出决策。在谷歌初始扩张阶段，不允许有重大决策失误，这样 可能会给公司发展埋下地雷，让公司之后举步维艰。因此，从公司发 展层面来看，季度 OKR 能够对环境做出快速反应；对员工来说，实现 短期 OKR 可以鼓舞士气，激励员工不断突破自我，对公司充满自信的 同时提升自我价值感。 行业深度研究 - 8 - 敬请参阅最后一页特别声明 图表 8： 施 密特 OKR 模式更注重短期目标可实现性及快速调节 来源： 这就是 OKR， 国金证券研究所 绘制 （ 2）拉里时期：业务横向扩张， OKR 双目标注重全员透明 +整体方 向 拉里担任谷歌 CEO 后，公司开始涉足互联网搜索之外的领域，双目标 OKR 帮助员工跨部门协作及公司战略版图完善。 拉里时期的谷歌公司， 除了继续延续施密特追逐社交网络公司的策略，在后期开始关注所谓 的“登月”项目，例如风力发电创业公司 Makani、智能家居公司 Nest， 以及人工智能研究机构 DeepMind 等。大量新业务涌入该公司，业务 扩张使每个人需担任多个职位，这就要求员工能有序实现跨部门协作， 但总体工作又必须 帮助谷歌公司战略版图的实现。因此在这个阶段， 拉里在季度目标基础上增加更多年度目标，将双目标 OKR 体系彻底 用于所有子公司 ： 每位员工同时有两个目标 短期目标和长期目标。 OKR 双目标体系，利于大企业纵向业务结构的保留与横向不同职能团 队的设立，帮助企业整合统筹内部资源，调动员工积极性。 大型互联 网企业往往有多条业务线，从而衍生出了纵向业务单元与横向职能团 队的矩阵式管理结构。如横向职能上，存在产品、运营、销售等职能 团队，纵向业务上，存在不同业务线的团队。传统的 KPI 管理模式容 易导致员工专注在自身业务团队的业绩上，从 而忽略整体横向职能团 队的联系， OKR 双目标体系让员工能从横、纵两个方向掌握团队的整 体规划方向与自身当前进度，从而明确未来工作方向，消除公司内部 繁多部门的隔阂，实现资源的同一规划调度。具体操作上，身兼横向 职能（如销售）与具体纵向业务的员工只需向实际的纵向业务团队的 负责人汇报 短期 工作进度即可，其目的在于消除不同职能人员之间的 隔阂，使 短期 OKR 目标更加聚焦在具体业务上，实现跨部门的协同合 作，体现出业务团队的具体价值。横向的职能团队则更像一个虚拟组 织，其 长期 OKR 的制定需聚焦在加强不同业务单元间的联系，让员工 更有归 属感。横向职能部门 OKR 的具体执行上，应每个季度由职能团 队负责人与不同业务团队的成员（如销售职能部下辖的各具体业务小 组）进行 OKR 的评估、复盘和制定，职能负责人的主要职责是员工技 能的培养而非具体业务监督。横、纵两个维度的 OKR 目标，使员工既 能专注于自身所在的业务团队，也能得到横向职能团队的辅助，获得 相关经验、培训，从而提高公司整体资源的调度能力，促进企业良性 发展。 谷歌双目标 OKR 体系中的 短期目标可以用在各个业务单元任务 执行的调节与反思上，推动每个职能部门人员实现该项目中的关键性 结果；长期目标帮助实现调节各个 业务单元的方向，使目标对齐，最 终实现谷歌的战略版图。 行业深度研究 - 9 - 敬请参阅最后一页特别声明 图表 9： 拉里时期 OKR 模式演变为短期 +长期“双目标体系” 来源： 这就是 OKR， 国金证券研究所 绘制 2.1.3 成熟期：专注长期 OKR，长远规划，巩固科技巨头地位 桑达尔皮查伊担任谷歌 CEO 期间，谷歌收购步伐放缓。在移动互联 网时代，网页、网站和网页搜索正在逐步被消费者所放弃，而谷歌主 营业务是网页搜索引擎和网络广告。机构数据显示，传统网页搜索引 擎流量开始出现显著下滑 。 因此， Google 利用 OKR 管理体系长远布 局 ， 人工智能、移动互联网服务等业务成为重中之重。 2015 年 谷歌母公司 Alphabet 成立 。谷歌成为其最大子公司，专注于 搜索和广告业务，而无人车、 DeepMind 等新兴业务从谷歌剥离开 。 皮 查伊取消了季度 OKR 目标设定， 但 为每个部门提供了季度进度报告， 它与“主要结果 （ KRs） ”非常相似，但更具流动性。年度 OKR 目标 更具战略性和全局性 ， 此时谷歌公司发展极其庞大，短期 OKR 目标不 能满足公司战略发展需要。 谷歌在 该阶段需要完成十分宏伟的目标， 短时间内不能完成，年度目标可以为下层目标指引方向，层层拆解， 各部门完成的 KRs 才能最终实现该长远目标。 行业深度研究 - 10 - 敬请参阅最后一页特别声明 图表 10： 桑达尔皮查伊时期谷歌 OKR 年度指标代替季度指标 来源： 这就是 OKR， 国金证券研究所 绘制 2.2 字节 跳动借助 OKR 保持长效创新力 ， OKR 目标管理体系帮助字节持续扩 张 市场 OKR“ 70 分最好”原则 帮助字节持续开拓新业务，激发员工进取心 。 字 节跳动成立以来，从不满足于经营单一业务，而是不断向新的领域发起进 攻、随时准备战斗。公司以“持续创业”为经营理念，通过不断拓展新业 务来扩大市场规模，塑造以创新精神为核心的企业文化。随着公司不断进 入新的业务领域，过往经验的参考价值也逐渐减小，字节跳动急需一个灵 活的管理体系来支撑其迅速发展壮大，帮助企业聚焦目标，提高执行效率。 OKR 因此成为了字节向各类创新性业务发起闪电战的不二法宝 ， OKR 最 重要的原则之一即“ 70 分最好”，其意在于 “ 100 分”的目标完成度往往 代表着目标实现太过容易，缺乏一定挑战性，而“ 70 分”则 代表着目前阶 段做的还不错，但仍有较大进步空间。因此，字节跳动借助 OKR 管理系统， 给企业发展设下一个又一个“ 70 分”目标， 每当完成一个具有挑战性的 “ 70 分”，字节跳动都会取得相应的跨越式发展。与此同时更重要的是， “ 70 分”也促使字节不断向前看，保持开拓进取的战斗力，而不会陷入传 统企业得到“ 100 分” 后心满意足的桎梏。 由于公司业务面临多种不确定 性， OKR 能引导中、基层员工发挥主观能动性，按照实际反馈情况及时调 整目标及结果预期，在帮助字节确定大方向的同时，激发员工自主创新的 行动 ，通过个人的“ 70 分”保证员工不会在成果中懈怠 。 因此， OKR 的 目标管理体系保证了字节持续进取，不断开拓 的企业文化得以实现。 通过 OKR 层级式目标管理体系 ，字节在业务上取得一系列 突破性 成果。 公司沿袭了 OKR 制定的概念，根据业务情况具体设定执行方法。在管理层 设定最高级别的目标后，字节的各个部门对其按业务类型进行拆分，结合 上一级别的关键结果形成新目标。 如某一产品负责人制定本季度客户数量 增加 50%的整体 OKR 目标，下属研发负责人则 可能 会制定产品迭代速度 提升 15%，反馈收集率 达 20%的 OKR 目标，销售负责人则会制定 新客户 签约成功率提升 50%的细分 OKR 目标等等，层层细分的 OKR 目标会促使 员工明确自身定位，保持战斗力，推动公司发展。 同时，公司不以 OKR 的 实施结果论英雄，最大程度上允许员工试错。从 早期 公司对算法推荐的创 新，到 2016 年抖音短视频上线，公司在业务线上取得的 突破性 成果，无 不与 OKR 目标层层细分，适当给予员工自由度有关。 行业深度研究 - 11 - 敬请参阅最后一页特别声明 图表 11： 字节跳动业务拓展时间线 来源： 搜狐网， 国金证券研究所 字节的企业文化与 OKR 的内核精神高度匹配，促进了 OKR 在字节落地并 快速发展。 作为字节创始人，张一鸣先生用早期的人生经历验证主观能动 的重要性。这一时期的他，不论工作是否由自己负责，都愿意主动去承担， 下班后仍因个人兴趣继续编程，仅用一年就从普通工程师晋升为技术主管。 这与 OKR 鼓励自我驱动、不断挑战的宗旨不谋而合。创立字节公司后，张 一鸣根据自身经验提出“字节范”这一概念，以“多远兼容”的理念吸引 大批年轻人才加入公司。同时，张一鸣仍在不断挑战自我，即使字节的收 入体量已经很大，他也敢于设立比之高出几倍的营收目标。在管理模式上， 字节取消工号及事业部编制，淡化职级概念，避免员工论资排辈，促进信 息交换的透明与流畅。可以说，创始人的个人特质以及公司的企业文化， 使字节全员能迅速接受并理解 OKR 这一新鲜概念，促成了其在字节的落地 与发展。 2.3 华为聚焦主航道，依靠 OKR，理性保持高执行力 ，塑造 品 牌 形象 从初创期至今，华为始终坚持设备供应商的定位，将主业务聚焦在通信行 业 ， OKR 管理方法帮助华为聚焦主航道，提升 规划落实效率 。 华为认为理 性实现目标的正确途径是在主航道上持续投入，保持艰苦奋斗，成为行业 领导者，因此公司采取“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争 能力”的战略，将在非核心业务上的大部分投入收回，并把一些非核心业 务卖给其他企业或者交给合作伙伴，把企业的精力、资源都集中在核心业 务上。这之后，华为陆续击败老牌通信业巨头，成为通信行业的领导者 。 OKR 关注目标与结果，非常适合需要专注于整体目标、聚焦 主航道的华为， 因此华为很早采用 OKR 管理体系。借助 OKR，华为将企业的整体目标以 极高的执行力逐步落到实处。 首先，华为围绕组织目标设定部门或项目 OKR 目标，再往下层层细化， 到部门目标，最后分解到个人 OKR 目标，使所有人对团队未来的方向形 成共识。 OKR 管理理念下，目标越是细化和具体，操作的难度就越小，实 现的可能性也越大，越能牵引企业整体的执行力。华为对目标的每一次细 分都将目标作为一个整体来看待，让部门、项目组以及个人之间都相互交 流，避免各自为政而将目标分裂开来。并且，华为在多年实践中总结出了 分解总 OKR 目标时 应该遵循的三点要求，以保证不影响整体目标的实现 。 行业深度研究 - 12 - 敬请参阅最后一页特别声明 图表 12：华为的目标细分要求 来源： 华为目标管理法， 国金证券研究所 第二，分解目标之后，华为的员工再自 下 而 上 地实施被拆分的目标。 上述 三个分解目标的要求，充分确保了管理者和员工始终保持个人目标和组织 目标相统一，能够让员工在实施目标时从小处着手，将复杂的问题简单化、 可操作化，最终保证个人和团队的高执行力。 第三， OKR 管理方法 激发员工的内驱力和创新意识，而华为采用 PBC 管 理、内部比武、给员工充分授权等举措来配合 OKR 的这一优点，使之在 公司得到了更好的发挥。 目标制定方面， OKR 让员工基于兴趣和特长选择 工作，将工作变成“内在驱动”而非“被迫”。并且， OKR 的目标富有野 心，能够让员工在挑战自我的过程中感受到胜任感。绩效考核方面， OKR 不考核目标完成率，避免了外在激励对内在动机造成破坏性影响。体系透 明程度方面， OKR 强调目标公开，营造平等的成员关系，同时满足成员你 追我赶的氛围。并且，公开是社交互动的基础，而社交互动能增加工作的 趣味性，从而强化成员对工作的内在兴趣，将工作变成内在驱 动。 华为在 OKR 体系下，加入了 PBC、内部比武、充分授权等制度，使 OKR的上述 优点发挥了更加明显的效果，体现了鲜明的华为特色。 PBC（ Personal Business Commitment），即个人业务承诺，企业制定总目标后，细分到各 个部门，每位员工再按照部门目标制定 PBC。华为实行 PBC 管理，并对 整个公司传达这样的观念： PBC 是个人对公司的承诺，实现 PBC 要有不 怕苦的精神。公司一直坚持“大权独揽，小权分散”的管理方式，在公司 的研发、干部任用、薪酬分配等方面，权力被充分下方。授权到位后，很 多工作员工可以自 行处理得当，减少了各环节的工作量，从而提高决策和 执行效率以及决策的正确性。而且充分授权也是对员工信任的体现，可以 进一步激励员工，使其更有将工作做好的内驱力。 2.4 互联网企业的 OKR：动态选择个性，享有五大共性 2.4.1 个性 ： 初创期 ： 短目标 +主赛道，发展期 ： 双目标 +辅助赛道，成熟 期 ： 长目标 +主辅赛道并行 初创期 ： 短目标 +主赛道 在规模较小的初创企业中，员工需要朝着共同的方向努力。此时， OKR 是一种生存工具，它能够帮助互联网公司快速明确目标并且提升 效率，尤其是在科技行业。只有这样，才能在资本枯竭之前获得足够 的后续发展资金。 以谷歌为例，成立之初，公司亟需明确发展方向和 目标，因此引入 OKR 以确保公司上下一致坚持发展目标和方向，最终 坚持到第一轮融资。在获得第二轮融资后，团队再次发挥 OKR 团队与 个人目标对齐的优势，确定和聚焦新的主要目标，完成了软件 行业深度研究 - 13 - 敬请参阅最后一页特别声明 AdWords 的开发。在市场正值“互联网泡沫”的时期，这为处在初期 脆弱阶段的公司找到了一个稳定的业绩突破口，解决了生存问题。 发展期 ： 双目标 +辅助赛道 发展期 ，互联网企业往往进行业务的扩张，进入快速成长阶段。仅制 定短目标不能满足企业的成长要求， OKR 转变为短目标 +长目标的双 目标模式，帮助企业适应快速增长的体量。同时， OKR 适配快节奏 市场环境，能显著激发员工创新性工作的潜能，进一步推动和支撑企 业创新。而工作不断创新，公司就可能产生新业务，不断扩充新版图， 增强竞争壁垒。 初创期过后，谷歌开始疯狂式扩张， OKR 由短目标过 渡到双目标，支持公司进入辅助赛道。 2001 年至 2014 年，谷歌广泛 涉足网络搜索、人工智能、汽车等领域，推出众多成功的产品和系统， 发展成独具竞争优势的科 技巨头。同样的，字节跳动自成立以来就通 过不断拓展新业务来扩大市场规模， OKR 帮助企业聚焦目标及提高执 行效率，成为字节跳动向各类业务创新性发起闪电战的不二法宝。同 时， OKR 帮助构建员工和管理层的的平等关系，能够激发中、基层员 工主观能动的创新意识来支持公司业务，进一步提升整个公司的创新 能力。 成熟期 ： 长目标 +主辅赛道并行 在处于成熟期的大型互联网企业中， OKR 就像闪烁的路标，帮助最为 成功的组织建立起更为远大的目标，辅助公司战略，决胜未来。 成熟 期的谷歌极其庞大，短期目标不能满足公司战略发展需要，必须制定 具有战略性 和全局性的长期目标。在公司 OKR 体系下，年度目标为下 层目标指引方向，层层拆解，各部门完成 KRs，最终实现该长远目标。 2015 年谷歌母公司 Alphabet 成立后， CEO 桑达尔皮查伊就取消了 短期的季度目标设定，使全公司专注更为长期的目标。同样的，华为 借助 OKR 这一关注目标与结果的管理体系，做到了多年来保持理性、 坚持专注于整体目标、聚焦主航道，并将企业的整体目标以极高的执 行力逐步落到实处，逐步稳固自己在通信行业的龙头地位。 图表 13： 互联 网企业 发展的 不同时期 OKR 呈现的 个性特征 来源：国金证券研究所 绘制 2.4.2 共性：扁平 +透明 +高效 +创造 +领导 在互联网企业发展的不同阶段， OKR 需要不断升级过渡，因此呈现不 同的个性，但是 OKR 在所有实行它的互联网企业依然显示着五大共 性，即扁平化组织结构、透明的体系、创造性的企业文化、强有力的 领导、正确的判断。 行业深度研究 - 14 - 敬请参阅最后一页特别声明 图表 14： 互联网企业 OKR 共性特征 来源：国金证券研究所 绘制 1） 调度任务的 OKR 集市体现了 OKR 体系扁平化组织结构。 OKR 集 市是一个存放和认领 OKR 的公共平台，就像进行货物交易的货物集市， 一个个待实施的 OKR 就是货物。员工可以从 OKR 集市挑选感兴趣的 OKR 去实施，即员工的“活”可以自己找，而不再是被机械地分派。 这就使公司的组织构架变成了一种非框架、非结构、非固定的状态， 当公司内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，一个又一个 工作小组会负担起随时可能冒出来的专项工作。而员工只需要关注 OKR 集市即可，因为主管只在 OKR 出现无人认领以及多人认领情况 的情况时才会进行干预。对于员工而言，公司被简化成了两层结 构： 直接主管和员工，是一个完全扁平化的层级。 2） OKR 管理体系是对全员透明公开的，员工可以查阅公司内部其他 任何人的 OKR，包括同事和主管的。 通过查阅他人的 OKR，员工能 够增进对同事工作的了解，同时也能够得到工作上的思路启发，进而 提高绩效。比如在字节跳动，即使是第一天入职的新员工，也能看到 张一鸣的 OKR。这弥补了传统绩效管理中目标和开展过程不透明的短 板，加强了过程信息的流通和分享。 3） 实施 OKR 的公司总是具有创造性的企业文化。在传统的绩效管理 体系下，员工有着强硬的业绩指标，这使得他们总是疲于完成这些指 标而变得短视，限制了想象空间。 并且，传统管理体系通常利用外在 激励刺激绩效