2021-2022年后疫情时代CEO调研报告.pptx

2021-2022年 后疫情时代 CEO调研报告 目录 2 引言 6 第 1 章 “ 必需 ” 的 优先级 明确目标 ， 敏捷行动 驱动转型 ， 技术为要 拥抱监 管 ， 适应变化 16 第 2 章 “ 必需 ” 的竞争力 五大因素助力业绩出众的企业脱颖而出 37 第 3 章 “ 必需 ” 的专注度 围绕客户 、 产品和运营 ， 确立新的竞争优势 58 行动指南 “ 必需 ” 的主航道 62 研究和分析方法 是时候以全新方式审视来路 、 规划前途了 。 无论新冠病毒疫情的 影响是逐渐消散 ， 还是持续存在 ， 2020 年注定是一个重大的转 折点 。 整个世界从未如此步调一致地改变行为模式 ， 共同实施封 锁 、 隔离和强制社交距离 。 企业和政府都受到极其严重的冲击 ， 关于未来的设想和规划彻底改变 。 从亚洲到美洲 ， 无论行业内部 还是行业之间都在不断重新洗牌 。 未来充满前所未有的不确定 性 既蕴含新的机遇 ， 又隐藏新的风险 。 为了更深入地了解这一重要时刻的影响和意义 ， I BM 商业价 值 研究 院 ( IB V) 启动了有史以来最广泛的首席执行 官 (CEO) 研究 项目 。 I BV 依托 近 20 年的最高管理层调研经验 ， 广泛收集全球 各个经济领 域 3,000 多 位 CEO 和公共机构最高层领导 （ 其 中 227 位来自于中国 ） 的洞察 。 同时 ， 我们与全球预测和定量 分析的领军机构 牛津经济研究院合作 ， 借助他们深厚的专业 知识 ， 作为本次调研的有益补充 。 此外 ， I BV 精心挑选了二十 几 位 CEO， 开展了内容宽泛的独家专访 ， 深入了解目前令这 些高 层领导备受困扰的思维模式 、 时代主题和重大挑战 。 调研结果意义非凡 。 我们发现了一些令人意外的结果 ， 它们不仅 反映新时代的空前巨变 ， 还揭示了很多新的优先任务和新的关注 领域 。 无论是日益受到青睐的远程工作 ， 还是不断加速的技术采 用步伐 ， 都表明过去的主流实践与未来的需求相去甚远 。 引言 C E M E X 是全球领先的建材企业 ， 它 的 C E O F e r n a n d o Gonzlez 这样表示 ： “ 新冠病毒疫情改变了我们对于未来发展 趋势的看法 。 我们开始对一切提出质疑和挑战 。 传统的规划方法 已然过时 。 我们时刻保持警惕 ， 敏锐观察 ， 迅速应对 。 ” 加拿大 最大的能源企 业 Suncor 的 CEO 兼总 裁 Mark Little 颇为感慨地 说 ： “ 我们再也回不到过去了 。 ” 这几乎道出了每一位受访 CEO 的心声 。 在新时代背景下 ， 我们面临的核心问题是 ： 对于客户 、 员工 、 社 区和投资者而言 ， 什么才是不可或缺的 ？ 在访谈过程中 ， 几乎所 有 的 C EO 都强调要专注于企业最突出的优势 ， 彰显自身的差异 化特点 ， 创造最大的价值 ， 这是企业压倒一切的当务之急 。 超越动荡乱相 ， 思路日渐清明 ： 避免脱轨 、 拒绝放任 ； 打破传统 、 锐意进取 ； 发挥优势 、 不懈追求 。 这既适用于对外的产品和服务 ， 也适用于对内的产品和服务 。 哪些人对于组织至关重要 ？ 哪些要 素对于业务运营不可或缺 ？ 尽管许多调研结果确实不同寻常 ， 耐 人寻味 ， 但我们也发现 ， 受访者不仅重视 “ 摆脱疫情冲击 ， 迎接 新常态 ” ， 同样也关注 “ 收缩战线 ， 专注根本 ” 。 “ 我们必须鼓足勇气 ， 坚定信念 ， 将精力集中在少数几项 优 先任务上 。 ” AT &T C o mm u n i ca t i on s 的首席执行 官 J e f f McElfresh 表示 ； AT&T Communications 拥有超 过 1.3 亿美国 客户 ， 服务对象涵盖几乎所有 财富 1,000 强企业 。 “ 绝不能 再多头并 进 。 必须心无旁 骛 ， 将 全部精力和资 源 投入到能够带来 最大成功 的 事情上 。 转变 企 业 运 营模式 ， 依靠 合 作伙伴完成部分 职能 。 我 们 从事自己真正 擅 长 的 领域 。 把其他 不 太重要的任务交 给其他人 。 ” 必须心无旁骛 ， 将全部精力和资源投入 到能够带来最大成功的事情上 。 J e f f McElfresh， AT&T Communications CEO 开放创新 受 访 C EO 预计 ， 合作伙伴规模将缩减 ， 但合作伙伴的战略重要 性将提升 。 如果能与擅长某些领域的合作伙伴携手 ， 共同挖掘未 曾利用的商机 ， 为什么要凡事亲历亲为呢 ？ 网络安全 业绩出众企业 的 CEO 更加注重防范网络风险和数据泄露 。 他们 认识到 ， 信任是业务生态系统的基本要素 。 本报告共分三章 。 第 1 章 “ 必需 ” 的优先级 介绍从 3,000 位受访 CEO 那里获得的主要调研结果 。 第 2 章 “ 必需 ” 的竞争力 展开剖析 ， 重点聚焦业绩出众企业 的 CEO， 他们无论在疫情发生前还是疫情期间的表现均优于同行 。 在 这一章中 ， 我们将阐述他们与业绩欠佳企业 的 CEO 之间的差异 。 第 3 章 “ 必需 ” 的专注度 介绍调研数据所揭示的三个受访群体 的洞察 。 与 “ 必需 ” 的竞争力 的主题一致 ， 我们发现受访者可自 然地分为以下三个群体 ： 客户专注型 、 产品专注型 、 运营专注型 （ 请参阅第 62 页的 “ 研究和分析方法 ” ） 。 本次 CEO 调研所揭示的关键主题 ： 领导力 更扁平 、 更快捷 、 更灵活的组织架构更有利于企业迈向成功 。 “ 此次经历帮助我们减少了官僚作风 ， 提高了反应速度 。 ” 全球 医疗器械 、 药品和快速消费品生产商强生公司的首席执行官 Alex Gorsky 这样表示 。 另外 ， 业绩出众的企业更强调核心价值主张 。 正如 Gorsky 所说 ， “ 必须做好准备 ， 全力以赴 。 ” 技术 技术成熟度是更为重要的绩效差异化因素 ， 而云计算 、 人 工智能 (AI) 和物联 网 (IoT) 则在必备工具清单中位居前列 。 2020 年疫情 期间投资上述技术的企业 ， 绩效表现明显优于同行 。 员工 远程工作模式将长期存在 ， 因此企业需要打造混合员工队伍 ， 使 现 场员工与远程同事能够协同工作 。 企业文化也将随之转 变 ， 亟需 开创新型管理方法 ， 进一步提升执行能力 。 尽管名称看上去有些熟悉 ； 但是 ， 为了在当前独特的时代背景下 重塑企业 ， 绝不能再按传统方法行事 。 在第 3 章中 ， 我们会重点 介绍每个群体积累的经验教训 ， 包括每个群体中业绩出众者与业 绩欠佳者之间的具体差别 。 我们发现 ， 这三个群体的企业所重视 的最重要因素截然不同 。 当然 ， 目前每一家重要企业都非常重视客户 、 产品和运营这三个 要素 而且在每一方面均需保持竞争优势 。 （ 例如 ， 三组受访 者均将客户合作视为优先任务 。 ） 这一点与以前战略规划时代截 然不同 ， 在战略规划时代 ， 仅专注某一个领域也能取得成功 。 因 此 ， 针对每个特定群体的分析能使几乎所有企业受益 。 然而 ， CEO 们不可能将所有任务都列为高优先级 ， 这就是为什 么企业亟需找到自身不可或缺的差异化优势 （ 并依靠合作伙伴帮 助完成其他领域的工作 ） 。 过去一年中 ， 业绩出众者与业绩欠佳 者之间的差距有所扩大 ， 战略重点领域的差异尤为明显 。 报告结尾附有行动指南 ， 重点说明如何将这些发现应用于贵组织 ， 同时总结每一章的 “ 最重要问题 ” 。 另外报告中还根据需要添加 了有针对性的 “ 洞察 ” ， 介绍一些尖锐主题 ， 例如 ： 失去意义的 最高管理层职务 ； 持续存在的多元化和包容性问题 ； 首席执行官 一再忽视的新兴技术盲区 。 此外 ， 我们还按行业深入研究受访者 ， 探寻一些出乎意料的模式 。 在新的一年里 ， I BV 将继续对特定行 业和特定 最 高管理层职务 开 展 调 研 ， 以充实本 报 告的结论 ， 并结 合深度定 量 研究和独特的 定 性 分 析 ， 帮助企业 领 导做出更明智的 业务决策 。 “ 我们已经在企业中打造了一些能力 ， 便于更好地开展合作 ， 因为我们不 可 能事必躬亲 ， 我们也不想这样做 。 ” Ross McEwan， 澳大利亚国家银行 CEO 2020 年的商业环境剧烈动荡 ， 企业被迫放弃长期计划和规则 ， 解决 迫在眉睫的紧急问题 。 首席执行官过去强调的是 “ 必 须 做什么 ” ， 而 2020 年的问题却变成 “ 应 该 做什么 ” 。 借鉴传统上的主流实 践以及新 冠 病毒疫情期间 最 成 功 的转变 ， 我们 可 以汲取哪些经验 教训 ， 从而确保未来两到三年实现最理想的结果 ？ 明确目标 ， 敏捷行动 经历了过去一年的各种不确定性 ， 受 访 CEO 普遍强调组织的敏 捷性 ， 即 组 织快速做出响 应 、 调 整对策并且不 影 响发展势头的能 力 ， 将其 视 为企业领导最 主 要 的 优先任务之一 ， 重视程度空前提 升 。 Suncor 的 CEO Mark Little 指出 ： “ 敏捷能力是企业脱颖 而出的关键 。 ” 我们的研究表明 ， 56% 的受 访 CEO 强调 ， 在未来两到三年 ， 必 须大力增强组织的运营敏捷性和灵活性 （ 见图 1）。 第 1 章 “ 必 需 ” 的优先级 IBV 对全 球 3,000 位 CEO 开展的独家调 研揭示出明确的优先任务 ： 明确目 标 ， 敏捷行动 驱动转 型 ， 技术为要 拥抱监 管 ， 适应变化 三大核心要素 ： 敏捷 性 、 安全性和透明度 图 1 56% | 53% 增强运营敏捷性和灵活性 41% | 28% 保护数据 和系统的 安全性 40% | 42% 增强数据 透明度 38% | 26% 进一步明确职责 37% | 28% 建立灵活的 合作伙伴网络 36% | 28% 减少孤岛式 的工作交接 Piyush Gupta， 星展银行 CEO 新加坡星展银行是东南亚最大的银行之一 ， 它 的 CEO Piyush Gupta 表示 ： “ 如果能够敏捷规划 、 积极尝试并持续培养学习文 化 ， 势必 可 以增强适应能 力 和 灵 活性 ， 这意味 着 更迅速地把握商 机以及应 对 环境变化 。 ” 他 接 着 补充道 ： “ 这 正 是我们努力的目 标 。 ” 放眼未来 ， 受 访 CEO 认识到 ， 无论是受到竞争压力 、 政府 要求还是 外 部事件的驱动 ， 组 织 必须有目的地 为 变化做好准备 ， 这一点彰 显 出前所未有的 重 要 性 ； 同时 ， 还必 须 部署能够快速做 出调整的基础架构 。 企业面临 的 挑战常常在于 ， 难 以 确定敏捷行动 的 明确影响 ， 有时 甚至会引 发 “ 敏捷混乱 ” 。 因 此 ， 敏捷的工作 方 式需要更有目的 性 。 他们 必 须明确关注业务成 果 和指导原则 ， 了 解在哪些领域开 展创新可 以 将核心优势提升到 新 的水平 ， 这样 ， 敏捷计划才会产 生实质性 、 有价值的重大变化和现实影响 。 “ 如果能够敏捷规划 、 积极尝试 ， 势必 可以增强适应能力和灵活性 。 ” 问 题 ： 未 来 2-3 年 ， 贵 组 织 将 最 积 极 地 推 进 以上 哪些领域 ？ 为打造灵活应变的企业 ， CEO 亟需采取的三大行动 。 全球 中国 受访 CEO 认识到 ， 只有建立一支被赋能的远程员工队伍 ， 企业才 能以这种全新方式增强灵活性 ， 推动创新 。 尽管企业 在 2020 年提 出了大量战略优先任务 （ 包括增强供应链连续性 、 采用虚拟技术 接洽客户等 ） ， 但受访 CEO 普遍将支持远程工作视为最主要的关 注点 ， 在采访中提到这一点的受访人数最多 （ 见图 2） 。 “ 远程工作 会对大型企业的领导能力造成极大的压力 ， 我并不 认为大多数高管都赞 同 远程工作 。 ” AT&T Communications 的 CEO Jeff McElfresh 断言 ， “ 我不清楚是否有人找到了因为 疫情 而加速推进的分布式员工队伍模式的秘诀 。 并非所有领导都 善于管理分布式工作模式 。 你需要更准确地了解每一个职位 ， 确定最适合的领导类型 。 为充分发挥远程工作的潜力 ， 我们还 有很多工作要做 。 ” 企业在这方面确实作了很大的努力 。 作为阿根廷领先的电信和娱乐 公司 ， 阿根廷电信的 CEO 在提及未来员工队伍时指出 ： “ 我们积 极设想后疫情时代的员工体验 ， 未来的发展趋势将会如何 ？ 我们思 考数字化 、 线上协作 、 敏捷以及整体灵活性 ， 这样每个团队都可以 确定工作方式 。 我们共同设计流程 ， 打破孤岛与传统的模式 。 ” 图 2 推动远程工作方式 61% | 56% 赋能远程员工队伍 54% | 48% 加速提高敏 捷性 48% | 46% 降低运营成本 41% | 36% 采用虚拟技术接洽客户 41% | 32% 增强供应链 连续性 41% | 43% 平衡业务 组合 问题 ： 自 2020 年初以来 ， 上述措施的实施对于推进企业战略有 多重要 ？ 新的期望使灵活性成为 最主要的战略优先任务 之一 。 8 |“ 必 需 ” 的优先级 全球 中国 客户案例 三一集团 ： 构建数字化审计平台 ， 迈进智慧监审时代 作为中国 最 大 、 全球第五的工 程 机械制造商 ， 伴 随业务的快速发 展及疫情 带 来的对传统审计的 挑 战 ， 三一集团 亟 需实现审计智慧 升级 。 IBM 帮助三一集团构建了数字化审计平台 ， 包括审计管理 、 审计 数据分析 模 型 、 风险点库 、 线 索 及综合管理等 子 系统 。 同时 ， 构 建风险数 据 模型速赢 ， 唤醒沉 睡 的业务数据 ， 实 现智慧经营风险 洞察及识别 ， 为风控工作奠定数据基础 。 项目助力 该 集团迈进以风险为 导 向 ， 以流程为 纽 带 ， 以数据为支 撑的数字 智 慧监审时代 ， 促进 经 营管理健康提 升 。 在第三届 “ 鼎 革奖 ” 中 国 数字化转型先锋榜 中 ， 三一集团斩 获 年度企业内控转 型典范奖 。 中国汽车座椅行业某领军企业 ： 智能工作流 ， 支撑企业战略转型 中国汽车 座 椅行业某领军 企 业 ， 确定了 “ 由供 应 链型公司成为科 技服务型 公 司 ” 的战略方 向 ， 希 望打通制造与 服 务全过程 ， 实现 资金流 、 物资流 、 信息 流 “ 三流贯通 ” 。 IBM 帮助该企业优化并贯通了业务核心流程 ， 通过智能工作流技 术 ， 对流 程 关键节点进行 重 构 和 赋能 ， 关联内 外 部数据 ， 让流程 具有实时 性 、 敏捷性和洞 察 力 ， 能准确动态地 驾 驭从商机到回款 端到端流 程 中的产量需求 、 资 金 成本 、 物资分 配 、 资源消化 、 设 备状态等各环节 。 该方案将数据分析与业务流程高度融合 ， 将 “ 人跑流程 ” 变为 “ 数据跑 流 程 ” 。 该企业 还 将 实 现经营管理智 能 化转型 ， 支撑向 平台化组织发展 。 驱动转型 ， 技术为要 3,000 位受 访 CEO 一致认为 ， 技术因素将是未来两到三年影响 企业发展的最为重要的外部力量 。 这一点有足够的依据 。 I BV 近 期发布的 “ 数字加速 ” 报告表明 ， 数字化成熟度与财务业绩密切 相关 。 此次调研覆 盖 12 个行业 ， 结果表明 ， 在新冠病毒疫情期 间 ， 技术成熟度较高的企业的收入增长率比成熟度较低的同行企 业平均高 出 6% 。 1 在相关研究中 ， 60% 的受访高管指出 ， 疫情 加快了企业的数字化转型步伐 。 2 在我国 “ 十四五 ” 开局之年 ， “ 加快数字化发展 ， 建设数字中国 ” 作为独立篇章在 “ 十四五 ” 规划纲要草案中呈现 ， 足以证明我国 对于数字经济非常重视 。 两会热词 “ 数字 +” ， 不是简单叠加 ， 而是加快数字化迭代升级 ， 让我国的数字经济更具竞争力 。 中国 高管已经将数字化转型视为企业战略的重中之重 。 预计 到 2022 年 ， 打算将数字化转型视为高度优先任务的中国企业比例 ， 比 2018 年高 出 3 倍多 。 此外 ， 到 2022 年 ， 有 94% 的中国高管 打算积极参与平台模式 。 “ 一些有效部署了技术平台的企业逐渐走出疫情阴影 ， 而没有此 类平台的企业仍在苦苦挣扎 。 ” 澳大利亚国家银行 （ 全球最大的 25 家银行之一 ） 的 CEO Ross McEwan 表示 。 他充满感慨地 补 充道 ： “ 我们银行投入了大量资金重新构建平台 。 ” 技术不仅有助于增强敏捷性 ， 也是组建混合员工队伍 、 提高运营 效率及加强客户互动的关键 。 “ 如何运用技术增强灵活性 ？ ” Ketchum 的 前 CEO Barri Rafferty 如此发问 （ 现 任 Wells Fargo 执行副总裁兼和传播主管 ） 。 哪些技术最重要 ？ 根据最新 的 CEO 调研结果 ， 在帮助企业实现成 果的技术中 ， 物联 网 (I oT)、 云计算 和 AI 排在前三位 （ 见 图 3） 。 中国的数据与全球数据相一致 。 图 3 需要立即关注和采 用 的技术 问题 ： 未 来 2-3 年 ， 哪些技术对于企业实现成果 帮助最大 ？ 全球 ： 79% 中国 :82% 物联网 全球 ： 74% 中国 :69% 云计算 全球 ： 52% 中国 :50% 人工智能 受 访 CEO 认为物联 网 (IoT)、 云计算 和 AI 对实现业务成果 最有帮助 。 上述结果 与 I BV“ 数字加速 ” 报告不谋而合 在该报告中 ， 受访 者同样将云 和 AI 视为推动绩效的主要差异化因素 。 而且这三种技 术往往相互关联 ， 却又能够自我强化 。 I oT 能够 从 车辆 、 工业流 程 、 客户互动以及其他方面收集数据 。 这些数据通过互连云进行组 织和传播 ， 通常 由 AI 进行处理和增强 。 I oT、 云计算 和 AI 相辅相 成 ， 它们是面向未来的企业获得竞争优势的关键 ， 它 们颠覆传统工 作模式 ， 形成 “ 智能工作流 ” 。 3 今年两会 ， 科技创新被摆 在 了 核 心地位 ， “ 全 社 会研发经费投入 年均增 长 7 % 以上 ” ， AI、 云计算 、 物联网等新技术将对驱动中 国经济增长发挥重要作用 。 关于如何实施这些技术 ， 英 国 B 2 B 媒体和咨询服务公 司 Ascential 的 CEO Duncan Painter 表示 ： “ 如果你确实希望 借 力于云驱 动 的全球平台环 境 ， 就 必须信任擅长 相 关领域的合 作伙 伴 。 因为仅凭一己之力 ， 无法 从云中 获得全部价值 。 ” 技术的重 要 性也体现在企 业 最 高 管理层的排位 方 面 。 当问及未来 两到三年 ， 哪些最高层主 管 在 推 动企业发展方 面 将发挥最大作用 时 ， 受 访 CEO 回答技术负责 人 首席信息 官 (CI O) 和首席 技 术 官 (CTO)的比例要高出首席营销 官 (CMO) 和首席人力资 源 官 (CHRO) 两倍以上 。 事实上 ， 在调研中 ， 受访者将技术负责 人与首席财务 官 (CFO) 和首席运营 官 (COO) 视为最重要的高管 （ 见图 4） 。 这一点与过往的调研结果大相径庭 ， 表明 CEO 承认 技术在企业中发挥着重大作用 。 （ 请参阅 第 12 页的 “ 观点 ： 消 逝的首席战略官 ” 。 ） 图 4 问题 ： 在最高管理层团队中 ， 哪些职务对于推动 企业发展发挥最关键的作用 ？ 57% CFO COO CIO/CTO CMO CHRO 56% 39% 19% 16% CEO CEO 认为 CIO/CTO 将 发挥举足轻重的作用 。 高管排位 技术 自 2013 年起 ， IBV 在开 展 CEO 研究时总会提及一个有关全体高管的 问题 ： 未来两到三年 ， 哪些最高层主管将发挥最关键的作用 ？ 通常 ， 首席财务 官 (CFO) 和首席运营 官 (COO) 这两个职务会名列前茅 。 CEO、 CF0 和 COO 这三驾马车模式始终保持稳定 。 但放眼其他职务 ， 有望跻身排名前列 （ 甚至成为下一 任 CEO） 的职 务已发生显著变化 。 回 顾 2013 年 ， 首席创新 官 (CIO) 异军突起 ， 当 时 有 47% 的受访者认为该职位非常重要 ， 在总体排名中位列第五 。 但在最近的一项调研中 ， 该职位几乎跌至榜末 ， 仅 有 4% 的 CEO 提 到它 。 2013 年 ， 首席营销 官 (CMO) 是榜单的另一个有力的竞争者 ， 获得 了 66% 的受访者的支持 ； 同样 ， 目前该职务的重要性也明显下 降 ， 目前仅 有 19% 的受访者选 择 CMO。 不过 ， 首席战略 官 (CSO) 的消逝速度远超其他任何职务 。 在 2013 年 ， 67% 的 CEO 将 CSO 视为关键职位 仅次 于 CFO。 今年 ， 战略 角 色几乎跌出榜单 ， 仅有 6 % 的受访者提到它 。 那么 ， CEO 的注意力转向何处了呢 ？ 转向了技术负责人 首席技 术官 (CTO) 或首席信息官 (CIO)。 今年 ， CTO/CIO 职务最终排在第 三位 ， 获得了 39% 的受访 CEO 提名 ， 这是技术负责人有史以来在 调研中排名最高的一次 。 12 |“ 必 需 ” 的优先级 观点 ： 消逝的首席战略官 客户案例 一汽集团 ： 开放的混合云平台 ， 快速实现业务创新 一汽集团正在 向 B2C 营销和新零售方向探索 ， 厂 、 商 、 用户之间 的关系重构 ， 对 IT提出了全新的需求 。 IBM 为一汽集团设计了开放的混合云平台 ， 旨在实现前端业务在 线共享及 快 速迭代 ， 支撑数据 全 面贯通 ， 同时 保 证触点的体验一 致性 。 该 平 台底层采用行业混 合 云 ， 满足业务 发 展对资源弹性 、 敏捷的需 求 ， 实现基础设施从 传 统架构向全云 化 架构转型 ， 助力 业务中台的持续优化和数据中台的持续迭代 。 该项目采用大规模敏捷管理框架 ， 保证跨项目组 “ 同时区 ” 协作 ， 实现产品 快 速上线 ， 并通过不 断 迭代 ， 实现了 产 品用户体验和质 量的稳步提升 。 五征集团 ： 基于物联网的数字化营销服务平台 作为一家 专 注农村 生产用 车 的 传 统制造型企业 ， 五征集团明确了 2030 年战略愿 景 ， 即构建生态型的平台 ， 向有温度的客户数字化 服务转型 ， 更 好地服务客户 ， 提升企业的长期竞争力 。 2020 年初 ， 五征携手 IBM 建设基于物联网的数字化营销服务平 台 ， 以平 台 型解决方案引 领 城 乡 物流 、 环卫 、 农 村生产服务行业 发展 ， 重 点 实现产品智能 化 、 客 户服务的数字 化 和企业运营的透 明化 。 该平台通过车联网 ， 高效调度环卫工人 ， 以更高的效率完成作业 ； 为客户提 供 智慧预测服务 ， 全 面 提升客户体验 ； 并持续打造智能 工作流 ， 提升运营效率 。 “ 技术无处不在 ， 任何一项工作都离不开它 。 ” 强生公 司 CEO Alex Gorsky 表示 ， “ 无论是远程医疗 、 利用数据全面揭秘新冠 病毒基因图谱以生产疫苗 ， 还是整合数据 、 与大型医疗保健系统 合作以确定开展临床试验的最佳地点 ， 所有这些工作都可以在数 字化互联互通的帮助下进一步提速 。 ” 拥抱监管 ， 适应变化 第三大优先任务是拥抱监管 ， 适应变化 。 在过 去 17 年 的 IB V CEO 调研中 ， 在受访者认为的最重要的外部力量中 ， 监管因素从未进入 榜单的前四名 。 近十年来 ， 技术因素和市场因素 （ 涵盖竞争 、 市场 动态 、 不断变化的客户期望等 ） 轮流坐庄 ， 难分高下 。 然而 ， 今年 监管因素跃升至第二位 ， 在调研中有半数 的 CEO 将其列为优先任 务 ， 中国的受访 CEO更是将监管因素列为第一位 （ 见 图 5） 。 毋庸置疑 ， 这表明各国政府在解决隐私 、 数据 、 贸易以及疫情所加 剧的健康问题等方面 ， 表现得越来越果断 。 疫情封锁和隔离为政府 主导商业运营开创了先河 ， 至少有半数受 访 CEO 对此表示关注 。 图 5 重新思考监管 通常数字化成熟度越高 ， 财务绩效越强劲 ， 但监管 问题在不断增加 。 问题 ： 未来 2-3 年 ， 影响贵组织的最重要外部力量有哪些 ？ 2004 2006 2008 2010 2012 2013 2015 2017 2019 2020 全球 57% 中国 48% 技术因素 50% 63% 监管因素 50% 53% 市场因素 44% 37% 宏观经济因素 44% 24% 人才技能 27% 38% 全球化 22% 25% 环境问题 15% 19% 社会经济因素 13% 19% 地缘政治因素 第 1 章 “ 必需 ” 的优先级 三个最重要的问题 如何有目的性地提高敏捷性 ， 建立远程员工队伍 ？ 应当对工作方式和组织模式做出哪些调整 ， 包括业务运营的地 理区域分布 ？ 需要如何改变企业文化 ， 将混合员工队伍视为新的业务现实 ？ 为了提高员工队伍的生产力和敬业度 ， 需要增加哪些支持机制 ？ 是否充分发挥技术潜力 ？ 如何确定新技术和新能力 ？ 打算采取哪些步骤对技术投资进行优先级排序和整合 ？ 运用技术加强竞争优势的最佳机遇在哪里 ？ 监管可能会对战略造成怎样的影响 ？ 为应对预期的监管环境变化 ， 目前应采取哪些措施 ？ 如何重新定义或建立新的合作关系 ， 以应对监管变化 ？ 新法规可能会带来哪些新的机遇 ？ 客户案例 海通证券 ： 数据分类分级 ， 促进数据共享与价值发挥 在 证券期 货业数据分类分级指引 发布后 ， 海通证券 与 I BM 合 作开展数 据 分类分级与业务数 据 安全保护项目 ， 旨在建立数据分 类分级 清单及管理规范 ， 完善公司数据访问控制手段 。 该项目构建 了 2 大 类 5 层级的分类框架 ， 4 层级的数据定级规则和 定级调整规则 ， 近 1200 项的经纪业务条线数据分类分级清单 。 数据分类分级是在行业监管 、 国家及行业标准规范下进行建设的 ， 充分满足合规要求 。 作为数据 安 全管理工作的重要 抓 手 ， 对数据实 行 差异化管理和保 护 ， 在保证数据安全的基础上促进了数据的共享和价值发挥 。 2020 年 ， 判断哪些企业值得学习的传统绩效评估方法被颠覆 。 全球疫情的爆发以及随之而来的封锁政策 ， 让某些行业和地区遭 受重创 ， 但另一些行业和地区则逆势增长 。 周边因素的影响是如 此之大 ， 以致于某些时候 ， 企业仅仅因为身处有利的环境就获益 匪浅 ， 而身处不利环境的企业 却遭到惩罚 。 （ 请参阅 第 1 7 页 的 “ 观点 ： 绩效悖论 ” 。 ） 为针对这种现实状况进行调整 ， I BV 应用双因素筛选法对 3,000 位 CEO 提供的数据进行筛选 。 我们挑选出表示 在 2020 年之前 三 年及 2020 年收入增长与同行持平或高于同行的企业 。 约 1/5 的 受访者在这两个时期都满足绩效出众的标准 。 类似比 例 (1/5) 的 受访者表示 ， 两个时期的收入增长都低于标准 。 I BV 对业绩出 众 者与业绩欠佳者所做的回答进行了比较 ， 发现二者差异极大 。 业绩出众企业在进 入 2020 年前的收入增长率就高于竞争对手 ， 随后优势不断扩大 年度成长率差距 约 5% - 7%。 如果企业年 收入 为 100 亿美元 ， 这一收入增长率差距相当于年收入增 加 7 亿 美元 。 业绩欠佳的企业普遍将现金流视为阻碍未来发展的主要障碍 ， 比例 较业绩出众的企业要高 出 31%， 这一点可能并不让人意外 。 与此 同时 ， 在认为赢家和输家之间的竞争差距逐渐拉大的受访者中 ， 业绩欠佳企业的比例约为业绩出众企业的两倍 这表明业绩 欠 佳企业普遍认为自身处于劣势地位 。 16 第 2 章 “ 必 需 ” 的竞争力 我们的研究表明 ， 业绩出众者与业绩欠佳 者之间的差异主要体现在五大主要领域 ： 战略为纲 ， 使命必达 超越工具 ， 技术领跑 远程协同 ， 以人为本 开放创新 ， 合作共赢 网络安全 ， 保驾护航 绝不能仅仅因为业绩理想 ， 就认定自己的方法得当 。 同样 ， 即使企业陷 入困境 ， 也不要轻易断言自己出了差错 。 这是疫情经济的真实写照 。 等式两端的错觉风险前所未有 。 2020 年 ， 无论采取怎样的战略 、 实 践或人才配置 ， 酒店和旅游业均难免遭受重创 。 再来看看销售清洁用 品 、 鼻拭子和宠物食品的企业 。 这些企业的收入增长或许更多是因为 恰逢其时 ， 无关乎任何非同寻常的心理战略 。 “ 如果你运气好 ， 正好在你的赛道上 ， 但是不要太高兴 。 ” 一家亚洲 可穿戴消费品制造商 的 CEO 表示 ， “ 就像战争能刺激军工发展 ， 但是 战争结束了 ， 军工技术还是会回到民用 。 这无非是把明年的钱或者后 年的钱提前给你 。 ” 企业领导所能掌握的可供指导行动的市场信息更难解读 ， 未来影响更是 难以看清 。 某些企业无疑会因疫情期间的出色业绩而变得过于自信 。 事实上 ， 在产品专注型的受访群体中 ， 绝大多数的受访者对防范各种 未来风险充满信心 。 历史一再证明 ， 这种自信毫无根据 。 CEO 应时刻提醒自己和团队成员 ： 单纯依靠幸运企业的经验 （ 或者 否定不幸企业的成就 ） 显然不是成熟的做法 ， 很可能会造成误导 。 必 须采取数据驱动的决策方法 ， 高度重视可疑及片面信息 ， 这一点至关 重要 。 董事会负责 对 CEO 开展评估 ， 他们务必格外警惕 ， 避免过度 奖励因为处于顺境而取得突出业绩的人 ， 或者强烈批评那些身处逆境 却竭力追求的人 。 观点 绩效悖论 ： 运气 、 错觉和自负 业绩出众者与业绩欠佳者之间的差异主要体现在五大主要领域 ： 领导力 技术 员工 开放创新 网络安全 因素 1. 战略为纲 ， 使命必达 在此次调研中 ， 业绩出众企业所关注的优先任务更为集中 ， 而业 绩欠佳企业的回答则较为分散 （ 见 图 6） 。 业绩出众的企业不会 被动收集信息 ， 更不会冒险一搏 ， 然后听天由命 。 我们看到 ， 无 论业绩出众的企业专注于哪些特定领域 ， 果断的战略领导力让他 们能够从竞争中脱颖而出 。 事实上 ， 85% 的业绩出众企业认为领 导力是影响业绩的关键因素 。 只 有 69% 的业绩欠佳企业有相同的 观点 。 从以上分析中不难看出 ， 业绩出众的企业除了善于做出更明确的 选择外 ， 还始终强调与客户相关的工作事项 。 为了更详尽地了解 这些优先任务 ， 我们将在 第 3 章中进行深入分析 （ 请参阅 第 37 页的 “ 专注客户 ” ） 。 聚焦重点 图 6 业绩出众者 问题 ： 未来 2-3 年 ， 贵组织将最优先发展以上哪些领域 ？ 业绩欠佳者 作为一个集体 ， 业绩出众的企 业能在重点任务达成一致 ， 而业绩欠佳的企业很难就首要 任务达成共识 。 1 打造更出色的客户体验 60% 1 深化业务模式创新 48% 2 建立更牢固的客户关系 55% 2 提升效率 41% 3 提升效率 3 打造更出色的客户体验 51% 38% 4 增强可持续性 37% 4 深化产品和服务创新 33% 5 深化业务模式创新 5 改良分销渠道 37% 32% 6 深化产品和服务创新 6 增强可持续性 32% 32% 再举一个典型例子 ： 在认为强烈的使命感是激发员工敬业度的关 键因素的受访者中 ， 业绩出众企业的比例要比业绩欠佳企业高出 53%（ 见 图 7） 。 而中国企业赋能团队 、 培养使命感的比例 ， 比 全球其他企业高 出 1 5 0 %。 在当今强调信任的商业氛围中 ， 人 们对组织的整体信任度不断下降 ， 因此信任成为新的竞争优势 。 “ 与一年前相比 ， 人们对企业社会责任的期望更高了 。 ” 强生公 司 的 CEO Alex Gorsky 表示 ， “ 这在很大程度上演变成企业的 社会标签 。 人们的期望发生了变化 。 ” 全球金融和出行服务提供 商 Daimler Mobility 的 CEO Franz Reiner 认为企业必须弄清两 个问题 ： “ 企业的主张是什么 ？ 希望实现什么目标 ？ ” “ 我们有明确的使命 ， 企业的核心宗旨并不仅限于赚钱 。 ” 星展 银 行 CEO Piyush Gupta 表示 ， “ 使命感已经深深根植于我们的 企业文化 。 就此而言 ， 我认为相较于许多其他同行企业 ， 我们具 有与生俱来的先天优势 。 ” 这些努力不但可以提升员工敬业度 ， 也有助于提高业绩 。 I B V CHRO 调研报告 “ 告别陈规 ， 锐意创新 ” 中指出 ： “ 员工体验评 分排名 前 25% 的企业报告的销售利润较排名 后 25% 的企业要高出 2 倍以上 。 ” 4 此外 ， IBM 开创性的调研 “ 员工体验指数 ” 表明 ， 员工体验越出色 ， 工作能动性和积极性越高 ， 离职意向越低 。 5 使命的力量 图 7 问题 ： 未 来 2-3 年 ， 激发员工敬业度的最重要组 织属性有哪些 ？ 意义和目标 业绩出众的企业将目标和 使命视为激发员工敬业度 的关键要素 。 高出 53% 业绩欠佳者 30% 业绩出众者 46% 客户案例 某大型白酒制造集团 ： 整体数字化转型 ， 企业 “ 高质量发展 ” 的 新能源动力 随着白酒产业整合升级 ， 某大型白酒制造集团决定 将数字化转型 作为 “ 二次创业 ” 、 持续 “ 高质量发展 ” 的重要 战略 ， 实现模式 创新 、 重塑企业能力 ， 抢抓市场机遇 。 该集团 与 IBM 合作制定了整体的数字化转型战略目标及蓝图规划 ， 启动了大营销 、 运营卓越 、 智慧领先 、 管理基石 、 科技强本五大 工程 ， 全面推进数字化转型落地与变革 。 营销先行 ， 集团建立了以消费者为中心 、 平台化运营 、 数字化支 撑 、 数据驱动的的现代化营销模式 ， 并通过流程数字化再造 ， 将 数据转化为生产力 。 通过以全流程 、 业务财务 、 质量管理 、 目标 管理四个一体化为目标的 ERP 项目 ， 实现了平台化的运营支撑 。 双方还将共同推进智能化精准应用 ， 提升整体能力 ， 建设行业生 态圈 ， 创建绿色 、 创新 、 领先的世界一流企业 。 安踏集团 ： 重塑数字化平台 ， 推进价值零售 伴随高速 发 展 ， 新品 牌 、 新 业 务 模式不断涌现 ， 安踏集团亟需一 个能融合多品牌 ， 产 、 供 、 销 、 财务价值链贯通的集团级管理 平台 。 安踏携 手 IBM 成功部署 了 SAP S/4 HANA 平台 ， 实现从品牌销 售 、 生产 管 理 、 供应链 、 物 流 到 集团财务的一 体 化管理 。 该平台 通过自动 运 算交期 ， 快速 借 助 供 应链下单 ， 帮 助 安踏系统效率提 升 80 % 以上 。 此外 ， 还能灵活实现基于波段的销售 、 采购 、 生 产 、 入库 、 发货等功能 ， 支持精细化运营 。 通过深入 的 流程变革和全 面 的 数 据贯通 ， 安踏 集 团将打造支撑多 渠道 、 多 品 牌 、 国际化发 展 的 数 字化管理体系 ， 有力推进以消费 者为核心的价值零售 。 某半导体领军企业 ： 端到端产销协同 ， 推动多业态 、 多基地业务 管理升级 某半导体领军企业 ， 存在多