2020年8月怡安人力资本洞见月刊.pdf

怡安人力资本洞见月刊 2020 年 8 月 2 怡安人力资本洞见月刊 关于怡安翰威特 怡安翰威特是世界领先的人力资源管理咨询机构 ， 提供创新的组织与人才 解决方案 ， 在全球50个国家拥有15,000多名专业人士 ， 为20,000多家客户 提供服务 ， 是怡安集团下属的全资子公司 怡安翰威特扎根中国市场逾二十六年 ， 在组织能力与人才战略 、 绩效与薪 酬管理 、 人才测评与发展 、 健康与福利管理等领域的研究与实践兼具广度 和深度 怡安翰威特的数字化工具与人力资本分析能力正在为中国市场的上千家领 先国企 、 民企与外资企业提供创新的不断迭代的解决方案 ， 助力企业实现 组织与人力资源的数字化转型 欲了解更多信息 ， 请访问 3 怡安人力资本洞见月刊 本期导读 前沿洞察 媒体专访 案例分享 调研专题 三力合一，跑赢“黑天鹅”下的组织能力赛道 . 4 敏捷转型前的灵魂拷问人才可视化与真诚沟通的小目标实现了吗？. 11 知人知面更知心丨行为测评应该怎么做？ . 13 数字化转型的“变革之星”，你找到了吗？ . 9 未来已来|打造未来的工作于组织，怡安 Fow 加速器助你作出抉择. 7 南方日报产业规划局专题采访 | 人力资源数字化提升组织效率 . 26 中国经济周刊专访 | 疫情重塑价值观，后浪更注重价值感和影响力 . 29 “强激励”匹配“高业绩”| 中国云计算科创板第一股股权激励解析 . 22 流动频繁，薪酬高企药企研发人才竞争如何破局？ . 15 疫情之下的温暖拥抱 Gucci 打造有温度的职场关怀 . 18 数字化时代的伯乐，如何鉴别高潜千里马 | 西门子的选才识人之道 . 20 差异化激励助推长远发展 | 上市央企首例组合工具激励计划案例解读 . 24 大数据时代，哪项员工福利 C 位出道？. 31 远程办公的现状及未来趋势调研第一阶段结果发布 . 34 4 怡安人力资本洞见月刊 三力合一，跑赢“黑天鹅”下的组织能力赛道 顺时求发展，逆时求生存。在市场健康的情况下保持 企业在利润、现金流等指标的健康与平衡，在市场低 迷的时候就能拥有更多的腾挪空间。危机之下，企业 家们一方面期待各项扶持政策的出台，但另一方面也 往往会意识到，其实最后唯一能保护自己的就是过去 所打下的基础，而唯一能拯救自己的是对未来所做出 的规划。 一场突如其来、席卷全球的新冠肺炎疫情，让所有的 组织与个人都暴露在了放大镜下。四面八方的不利因 素叠加在一起，像多米诺骨牌一样，刹那间就产生了 一系列的负面连锁反应。 新冠疫情堪称现代历史上最严重的一次公共卫生事件。 中国遭受疫情较早，没有作业可以抄，又恰逢春节假期， 对企业的反应提出了严峻的挑战。幸运的是，由于中 国出色的应对策略和国人本身对规则和纪律的尊重及 努力，使得疫情迅速得到控制，中国大部分行业已经 在逐步回暖。 然而，我们可以看到的是全球疫情仍然严重，感染人 数和死亡人数仍在不断增加。欧美的疫情控制和全球 经济恢复仍有很多不确定性。对于许多企业而言，眼 下除了尽快恢复各项业务以外，还要为未来极大的不 确定性和可持续发展谋篇布局。 怡安自疫情伊始，即对中国境内的各行业、各规模及 各所有制企业开展了人力资源应对实践的持续跟踪和 调研。我们发现，越来越多的企业在业务持续力、组 织敏捷力及员工凝聚力方面持续发力，来应对现在以 及未来可能存在的不确定性。 保持企业经营持续力才是“王道”01 前沿洞察 为了在危机中生存下来，对成本的控制和对现金流 的关注已经成为了企业家们最紧迫的关注。而其中， 人力成本的控制则是重中之重 。 根据怡安发布的洞察，在企业应对疫情所采取的举 措中，“加速运营流程优化、控制成本”排在第一 位；而在企业 HR 第二季度的工作重点中，三成的 HR 的首要工作是“人员结构优化”，另有三成的 HR 需要考虑薪酬总额控制。此外，第二季度中， 近 30% 的企业冻结原先的编制增长。 通过裁员来控制或降低人工成本的现象目前在此次 疫情中并不明显。怡安的调查显示，仅有 1.5% 的 企业选择裁员。 我们观察到，目前多数企业采取的更多的是冻薪、 降薪、缓发薪等方式来进行薪酬成本的控制，也有 企业决定重新构建薪酬结构。 比如，在疫情冲击下，某汽车企业寻求怡安的帮助 以节省20-30%的成本。毫无疑问，如果操作不当， 员工将遭到巨大的冲击。因此，怡安和企业一起思 考如何去重新构建其薪酬结构，在固定和浮动比例 上做出调整和安排，确保留用员工的同时更好地控 制其成本。此外，企业要针对薪酬结构的调整对员 工进行明确清晰的沟通，与员工共同应对未来的不 确定性。 疫情之下，成本竞争力不再是传统行业的专属名词。 即使是曾经财大气粗、现金流充裕的互联网企业也 开始思考尊重行业规律，不再单纯追求互联网化的 薪酬模式，而是对下属二级业务分别按照各自的行 业属性来进行职级体系、薪酬水平、结构和激励模 式的设计，以增加企业的成本竞争力。 5 怡安人力资本洞见月刊 敏捷是近些年的热点词。在顺势时，敏捷也许只是加 分项，但在危机下，敏捷成为了必选项。当面对新的 市场、生产力与销售环境时，现有的商业和运营模式 可能不再适用。对许多企业来说，敏捷力成了决定企 业生死存亡的关键能力。 危机时代敏捷力表现为两个方面。首先是 企业面对新 业务机会转型的敏捷性 是不是敢于打破自己，甚 至是打碎自己，这不仅仅是考验嗅觉与思路，更考验 身体的柔韧性和意志的坚定性。 即使是疫情期间，我们看到了很多企业敏捷能力的优 秀示范。比如，某旅游平台用了一整天时间来培训全员， 将部分团队转型卖菜，从全体被失业到全体再上岗， 实现日收入近一个亿，体现了对市场变化和危机的快 速反应。再比如，疫情下的某电器品牌反而实现了多 年来难以实现的线上业务发展，所有高管被派到到指 定城市承担客服配送工作，体现了转型的意志和决心， 使得线上业务快速上升。又如某餐饮企业，从最初的“可 能撑不过三个月”到通过企业微信链接微信生态的用 户，将自己的产品通过电商平台卖出去，最终线上营 业额占到了总收入的八成。 而更为重要的是，后疫情时代， 包括人工智能、大数 据中心、工业互联网等“新基建”领域将成为推动经 济发展的新动能 。有条件的企业能不能快速适应国家 的产业政策，敏捷转身，将决定企业能否抓住这个风口， 乘势飞扬。 组织敏捷力推动火线转型02 前沿洞察 在绩效方面，怡安和企业共同合作，进一步优化绩效 体系，加大了考核的力度和频率，更加强势地开始推 进绩效文化，更快地去识别出绩效优异者与落后者。 与此同时，随着业务的逐步恢复，企业也不仅仅追求 短期效应，而开始更多地关注效率提升和管理改善等 战略重点，塑造未来的可持续发展能力。 敏捷力的另一表现是 面对新形势的敏捷组织变革 。 危机到来时，我们发现各地受影响程度和恢复的顺 序是差异化的，而未来全球的恢复情况必然更加千 差万别，单一的应对方式和组织模式难以适应差异。 面对不同市场，不同行业、不同客户，不同区域对 于危机应对要求甚至是后危机时代的差异性， 组织 将变得更加小微化、扁平化、灵活、多元 用户 需求在哪里，炮火就将覆盖到哪里。 危机时代许多企业将公司的自救变成小团队的自 救，将公司的责任变成大家的责任。而后危机时代， 则是将经营的成果变成大家的成果，强调共创、共 担、共享。 还是刚才所提到的旅游平台，面对危机，不断拆分 小团队来保持其面对变化的灵活性；某车企将合伙 人制引入前端营销组织，强调将区域负责人从运动 员变成管理者，提高组织的应变能力；某制造业企 业通过授权下沉，将营销组织从纯销售组织变成管 理型组织，区域营销负责人除了为销售收入及回款 负责以外，还要为毛利等组织指标负责；某消费品 企业则将组织按照产品进行拆分，在产品之下又进 一步按渠道细分来组建多个事业部，同时将线上业 务集中组成单独的事业部，聚焦资源发力新营销， 逐步构建一批事业群，将组织扁平化为一个一个更 加细分的赛道，调动业务积极性和灵活性。 “过去我们强调协同和平台，但今后我们更多强调 分赛道，每个赛道都要活下来，活得好。 过去我们 更多的是管控，今后我们更多的是授权和服务， 职 能管理机制上要一定程度的拉通，但业务端我们一 定是希望大家充分发力，充分做到灵活和敏捷。” 某互联网 CEO 如是说。 我们谈 VUCA 时代谈了很多年，而当 VUCA 时代 真正到来的时候，组织还能像以前那样有向心力和 凝聚力吗？疫情恰恰是给了我们一次真正的挑战机 黑天鹅是员工凝聚力的试剂盒03 6 怡安人力资本洞见月刊 前沿洞察 会，去检验我们的组织凝聚力。 团队在“危机”时刻，还能否众志成城，上下同欲？ 这考验的是领导者面对变化的心态和能力，以及组织 面对变化的战斗力。疫情的应对方式会极大的影响到 员工的信心，如果连一个基层员工都对公司的发展持 怀疑态度，这个公司的凝聚力自然会逐步的下降。 在疫情期间，我们看到大多数企业都组织了各类措施 来确保员工的安全，体现对员工的关怀。同时，领导 者也通过各种形式对员工进行沟通来确保组织的凝聚 力。我们看到，优秀的高层管理者不会构造虚假繁荣， 而是将企业面临的机会、挑战、危机透明地、开诚布 公地和员工进行沟通，回归事实，真诚理性。同时， 他们也不过度沟通、动作变形，适度传递压力而不传 递焦虑，重塑愿景和目标，在员工面前撑起一把抵挡 暴雨的雨伞，积极寻找阳光普照的那一天。 但仅仅做到这个也是远远不够的， 优秀的企业要想方 设法保持一种高效的状态，让员工不松懈、不松劲 。 我们看到一些企业及时确定了内部的重点项目（更聚 焦于长期或战略重点），组织了跨部门的小组来推进 和实施这些项目，让员工动起来、忙起来，始终保持 一种紧张的状态，这也是为企业后危机时代夯实组织 能力的基础。其次，有些企业重新进行战略解码，短 期内聚焦资源和力量打赢几场短平快的战役，让员工 保持激情以及对企业未来发展的信心。第三，管理者 要花一定的时间走出去，和员工一起在市场上冲锋与 战斗，减少非必要的会议。因为在非常时期，一切充 满了未知，市场一天一变，管理者只有高频地接触一线， 更多地和员工沟通，才能更多地感受变化，从而快速 正确地决策。 危机时刻的身先士卒总是比邮件和电话 更能鼓舞和凝聚员工的士气 。 能力，最终考验的是企业家们面对危机和不确定性 的领导力 。这种领导力不再仅仅是和平年代单纯的 愿景、辅导、高成就等领导力基因，而是能否带领 组织和员工在赛道上不断识别各种障碍和机会，灵 活转向，不断超越、持续奔向更好的未来。 经济总是在不断的机遇和风险中循环上升。谁能够把 握好企业的持续力、敏捷力和凝聚力，谁就能更好的 面对不确定性，谁就能在赛道中不断胜出。 而这三种 本文作者 Jackey Shi 怡安人力资本管理咨询 中国区合伙人 邮箱： 7 怡安人力资本洞见月刊 前沿洞察 最近这些年，很多企业都在逐步探索转型。但新冠疫 情的到来，把许多企业慢慢转的节奏打碎了。 如今的 VUCA 时代，要求无论是组织还是个人，在敏捷性、 柔性和创新力（包括数字化的能力）等方面的能力要 比以往更加强大。 根据不完全统计， 数字经济在 GDP 中的占比已经达到 了 30% 。国家发改委在调研过程中，也发现了企业数 字化转型的三大挑战不会转、不能转与不敢转。 对于这三种类型的挑战，国家分别提出了伙伴行动、 云平台、数字与人工智能应用以及建立数字化产业园 与产业集群等，有针对性地帮助那些面临挑战的企业 实现数字化转型。 过去，技术是转型的一个难题。你经常要花比预算多 3 倍的钱，比计划多 5 倍的时间来达成目标。但如今， 技术已不再是难以解决的问题，而改变思维方式却变 得更加困难 ，尤其是当人们存在一些根深蒂固的行为 与想法时，这有点像对已经学习并相信 1+1=3 的人进 行再培训。 我们发现，面对未来，做好准备的组织，有几个共同 的特点： 这四个因素叠加在一起，共同赋能为未来做好准备 的员工队伍，使他们能够与组织共同成长，接受快 速的再培训，掌握新技术，创造竞争优势，更快地 相应市场需求，创造组织的容错文化，并最终提升 效能，加速企业发展。 转型意味着选择，特别在如今的外部环境下，许多 企业面临着市场需求萎缩，内部运营成本高企等诸 多挑战。处于抉择的十字路口，该何去何从？ 事有轻重缓急。怡安建议，不同的阶段应当有不同 的聚焦点。 短期而言，企业应当关注成本支出的优 化；中期来看，企业需要将优化支出与降低管理风 险相结合；而从长期考虑，除了优化支出和控制风 险，企业还应当加强组织的敏捷性和韧性，创造员 工的价值主张 。 为此，怡安推出了 Future of the Work (FoW)加速器， 利用怡安强大的数据资源与咨询模型，结合企业自 身信息进行分析，帮助企业建立面向未来的组织能 力和人才竞争力。 未来已来丨打造未来的工作与组织，怡安 FoW 加速器助你作出抉择 首先，他们拥有能够推动变革并取得成功的合适领导者 第二，拥有实现自动化并支持内部流动发展的工作架构 第三，鼓励发展和内部人才流动的文化 第四，整合统一的人力资源职能 8 怡安人力资本洞见月刊 怡安 FoW 加速器包含三大模块 数字化准备度 模型、职业导航仪 PathFinder 以及智能定薪工具 SmartPay，覆盖人才“选用育留”的全周期 。 其中，数字化准备度模型能够帮助企业在转型前对现 有人才能力进行评估，为企业转型做好人才准备；职 业导航仪能够识别员工自下而上的发展意愿，了解自 身与未来所需能力的差距；而智能定薪则能够根据员 工背景情况与岗位结合，预测出符合市场与企业预期 的薪酬给付水平。 通过怡安 FoW 加速器，企业能够： 加速劳动力变革，确定人员变化方向，建立快速适应 和变化的能力 激发劳动力经济价值，了解人员队伍，确定再培训或 提升员工技能的潜在可能性，清晰地了解与成本和投 资相关的人力杠杆 提升员工价值，提供以员工为中心的数据采集，使员 工拥有自己的职业发展计划，并推动他们的学习和发 展旅程 怡安在帮助众多企业实现数字化转型的过程中发现， 数字化其实并非高高在上、虚无缥缈的概念。更多的 时候，它可以是那些落在我们身边、落在人才周期各 个环节的轻便工具，而它们所带来的价值却是无穷无 尽的 。 前沿洞察 请联系： David Cao 电话：021-2306 6753 邮箱： Tina Huang 电话：021-2306 6914 邮箱： 9 怡安人力资本洞见月刊 前沿洞察 在数字化变革无比重要的时代，一支经得起考验的员 工队伍决定了组织是否能够应对转型的挑战。这种转 型不仅需要组织招募数字化人才，更需要从内部挖掘 具有学习力、敏捷性及好奇心的高潜员工，通过培训 和指导帮助他们实现技能提升，助力组织飞跃。 在怡安的数字化准备度调研中， 仅有 7% 的企业认为 自身已经具备了能够帮助辨识现有员工的优势和发展 机会的评估体系 。事实上，一位充分了解自身优势、 技能及个性特质的员工能够更明智地规划自己的职业 发展，并为自身能力的提升做出投资。对于企业和员 工而言，这是双赢的局面。 数字化转型的“变革之星”，你找到了吗？ 怡安在全球范围内帮助众多企业转型的过程中发现， 定位组织中的“变革之星”，对于转型的成功与否至 关重要。 这些领先企业的案例告诉我们，一次成功的数字化 转型离不开企业内部的灵活流动。那么，我们该如 何找到企业内的这些“变革之星”，并推动企业内 部的流动呢？怡安依据长期以来的转型服务经验， 总结了“三步走”的方案： 在企业数字化转型的设计期，需要通过综合性测评 体系对组织及员工做一次数字化转型准备度诊断， 了解组织能力及员工技能方面的短板，为未来的提 升计划提供科学可靠的参考依据。 通过这样的数字化准备度诊断，企业也能够准确定 位出分布在各个部门与岗位上的“变革之星”，并 根据整体诊断情况在后续的转型计划中进行有针对 性的安排，例如推动先锋试点，树立转型模范等。 许多企业中都存在这一类员工他们未必身居高位， 但经常能够通过自身的思想、语言、行为来影响周围 的员工。他们对于转型所带来的新模式、新挑战所感 兴趣，并有意愿、有决心为之作出根本性改变。在企 业转型的过程中，我们把这类员工称之为“变革之星”。 他们通常拥有一些共有的特质，包括我们所提到的学 习力、敏捷性、好奇心等数字化人才的核心特质。星 星之火，可以燎原。通过发掘分散在企业各个部门、 各个岗位中的“变革之星”，能够大幅提升企业转型 的效率，体现转型示范效应。 例如，怡安在帮助金融业巨头 摩根大通 推动全公 司的敏捷转型时，便率先定位了企业内具有高数 字化潜力的“变革之星”，并通过技术工具帮助 他们了解自身优势与不足，鼓励他们在企业内部 流动，并最终带动整个企业的转型。 而在服务另一家化工巨头阿克苏诺贝尔时，怡安 也发现， 能够真正推动数字化变革的企业，其员 工的内部流动都具有相当高的灵活性 。而这不仅 需要企业在组织架构及人才管理上的充分支持， 也需要员工对于自身的能力、特质有足够的信心， 并愿意在新的领域进行尝试。 做一次数字化准备度诊断01 10 怡安人力资本洞见月刊 因此， 怡安职业导航仪 Pathfinder Explorer 便应需而 生。它已在全球 14 个国家上线，有超过 30 万人通过 它找到了与其匹配的数字化岗位、雇主以及再学习的 机会。 前沿洞察 未来的职业发展路径会更像“攀岩”而并非“爬楼梯”。 传统的单一维度、直线向上晋升的发展路径在数字化 转型后的企业里通常不再适用。为了推动数字化转型， 企业需要建立由员工驱动的公司内部开放式发展路径， 鼓励内部灵活流动，实现“条条大路通罗马”的未来 职场发展图谱。 怡安职业导航仪既能支持企业对于存量员工的盘 点、规划与培训，也能吸引外部候选人来提交申请， 尝试与各种岗位的匹配度，并能够让候选人了解在 这家企业工作的实际情况，建立起潜在的人才池。 它的优势包括： 它的设计理念从一开始就考虑到了雇主与雇员的双 向需求，能够充分匹配雇主的组织与人才结构以及 员工意愿及能力。这种匹配并不是一成不变的，而 是动态的，可调整的，以实现成本控制与能力提升 的最优解，真正让人才 “循环再生”。 鼓励员工自主掌握职业生 员工能够了解自身优势并与企业内合适岗位相匹配 帮助员工树立自信 科学、客观的测评体系能够使个人更为准确地了解 自身优势 满足企业定制化需求 为企业量身打造具有自身品牌标识、职业路线及岗 位的平台 上手简单，易于使用 友好、易懂的用户界面，大大提升工具使用率与效果 一次数字化转型是否能够彻底、高效，与每一位员工 都息息相关。我们知道，恐惧来源于未知。员工在变 革来临时的犹豫与担忧，无非是因为对自身能力以及 未来安排的不确定。因此，科学、客观的测评结果以 及透明、及时的信息沟通，对于增强员工的信心有着 举足轻重的作用。而想要这种测评与沟通覆盖到每一 位员工，数字化工具的支持必不可少。 当员工充分了解到自身的优势，并能够将自己与企业 的未来需求相匹配时， TA 将对于转型产生极大的信心， 并自然而然地成为“变革之星”的一员，积极推进企 业的转型。 重新设计组织内的职业发展路径 让更多的员工成为“变革之星” 02 03 请联系： Tina Huang 电话：021-2306 6914 邮箱： Vincent Song 电话：021-2306 6841 邮箱： 11 怡安人力资本洞见月刊 前沿洞察 近年来，许多企业都在向敏捷组织、敏捷团队的方向 进行转变。特别在疫情期间，有一批组织敏捷度较高 的企业实现了华丽转身他们快速响应客户的需求， 通过高频次、高质量的客户回访倾听，辅以早期布局 植入型技术插件，在数字工具上激活能场、占尽先机， 逆势飞扬，成为了疫情期间的明星企业。 然而，对于大多数企业而言，由传统组织向敏捷组织 的转型无法一蹴而就。一方面，外部环境的快速变化 已经让企业无法独善其身；而另一方面，企业内部的 各种条件，无论是企业的人才准备度，还是员工对于 变革的态度，都是决定转型能否成功的关键要素。今天， 就让我们看看 “一秒钟几十万上下”的金融服务企业， 是如何在内部推动敏捷转型的。 敏捷转型前的灵魂拷问人才可视化与真诚 沟通的小目标实现了吗？ 更要考虑到产品的业务效果。 而这种新模式，需要技术团队成为一个去中心化、 快速决策的组织，并要求团队成员拥有新的技能， 而其中部分角色岗位甚至之前在企业里并不存在。 很显然，这种改革的关键问题之一便是与现有员工 的沟通。负责改革的项目经理表示：“ 我们必须要 让员工相信，我们正在做的事情是在投资他们。这 次改革并不是一次筛选。我们不会画一条线，然后 拿着这个标准线去裁员。我们希望每一位员工都能 够成为改革的主力，以更敏捷的工作方式，成为新 团队的一员 。” 因此，改革项目小组决定，要在改革过程中打造一 种能够让员工感到舒适甚至喜爱的体验，让他们享 受这样一个过程。只有这样，才能够确保项目的最 终成功。 金融领域的用户总是希望他们所使用的产品能够快速 迭代，跟上市场瞬息万变的节奏，而对于金融服务机 构而言，这并不容易。 一家全球知名的投行如今便面临着这样的问题客 户需求日新月异，但技术团队难以为继。为了能够更 快速、更顺畅地把新产品及服务投放市场，保持足够 的竞争力，这家投行必须考虑将技术团队进行改革， 使之变得更敏捷、更快速、更专精。 和其他大多数投行一样，这家投行仍采用线性的、瀑 布式的产品开发模式，而团队也按职能进行划分。然而， 在快速变化的客户需求面前，这种模式拖了后腿。管 理层希望开发一种新的工作模式，使得员工能够更专 注于解决关键问题，并减少新产品开发的时间。在这 种新模式下，程序员们不再仅仅是按照要求敲敲代码， 客户需求 打造“让员工喜爱”的敏捷转型 01 解决方案 公开透明、沟通至上的测评流程 02 这次敏捷组织的变革将首先从 850 位被定义为“变 革先锋”的员工开始。他们将成为这次变革的核心 成员，目标是使得整个组织在关键决策时更为快速、 沟通时更为顺畅，最终缩短新产品的开发与上市周 期，跟上市场步伐。 企业最终选择了怡安作为这次改革的全球合作伙 伴，帮助他们评估及培训员工团队，使之转变更为 敏捷的组织与角色。该企业变革项目负责人表示， 怡安在过往项目中对于企业文化的理解、工具的规 模化使用以及顾问的专业程度是他们做出选择的关 键因素。 12 怡安人力资本洞见月刊 850 位“敏捷先锋”完成全新的测评流程后，数据 收集效果及员工反馈都很令人满意。之后，该测评 流程推广到了整个公司的 8000 多位员工。 员工反馈显示出了非常积极的一面。许多员工在项 目过程中表达了对测评导师及管理层的感谢。“在 这个项目中我最深的体会就是，当你在推动某个大 型变革的时候，你必须对你的员工尽可能的透明、 公开。”变革项目的一位负责人表示，“透明性可 能是员工最在意的因素了。” 最关键的是，测评的结果显示，企业现有的人才与 能力已经大体上能够胜任全新的敏捷组织模式，而 对于部分需要提升的领域也已经清晰地展现。企业 可以根据测评所产生的预见性人才数据开始制定组 织架构与人才规划等工作。 “这套流程改变了我们的工作方式，而大家明显都 很喜欢。”项目负责人表示，“我们的技术团队对 产品有了更多的责任感，他们能够看到产品最终的 投放，并了解到客户的反应。这对于他们而言也是 一种自我成就的感觉。” 在这家金融企业的变革证明，想要将一家企业的团 队结构从传统的瀑布式改为更加敏捷、灵活的架构， 并不需要占用大量的时间与资源。通过测评获取的 预见性人才分析数据，可以将现有的人才团队与企 业需求进行匹配，最大程度地为企业节省资源与时间。 项目的第一步是了解企业现有的人才结构及技能情况。 怡安与企业共同搭建了一个战略发展平台，主要目标 是识别那些已经具备足够的技能和特质能够在新的敏 捷组织中胜任的员工。该发展中心通过行为模式调研、 线上测评、职业导师面试等方式测评员工在敏捷组织 中所需的行为能力与知识储备。测评完成后，每一位 被测员工都将收到一份定制的报告，详细说明了目前 的优势与不足以及后续的培训建议。管理者也可以根 据这份报告为员工制定个性化的发展方案。 此外， 怡安将这些数据纳入了人力资本的大数据系统， 形成了可视化数据图表，为管理层了解组织内的人才 分布等提供参考 。而有了这些信息之后，管理层不但 可以快速识别企业内已经具备敏捷变革所需能力的员 工，也可以对症下药，针对尚需提升的人才群体制定 相应的培训计划，加速变革。 有某位员工反映， TA 很不喜欢测评导师在自我介 绍时提到自己是“专业的、持证上岗的心理学家”， 这会让 TA 在接下来的测评过程中感觉到很大的压 力。管理层了解到之后，立刻改变了测评导师的话 术，禁止任何提到自身从业资格或证书相关的话语， 让员工在测评时能够更为放松、自然。 前沿洞察 考虑到变革牵涉人数众多，内部沟通任务相当关键。 怡安与企业一同开创了以“敏捷英雄”为主题的沟通 模式，让员工自主选择想要成为的哪种类型的“英雄”、 需要从公司获取什么样的帮助，并如何通过自身的转 变达成改革目标。更重要的是，有效的内部沟通模式 能够保证员工所接受信息的一致性，这对于变革中的 企业是不容忽视的因素。 此外，为了确保员工的体验，管理层与员工之间展开 了持续的、友好的沟通对话。最难能可贵的是，员工 的反馈不会流于形式，而是直接付诸于行动。例如， 项目成果 组织与员工的皆大欢喜 03 13 怡安人力资本洞见月刊 知人知面更知心丨行为测评应该怎么做？ 如果请企业列举一下那些最重要的资源，恐怕大多数 企业都会把“人”列在第一位。员工始终是推动组织 走向未来的源动力。然而，对于这么重要的资源，恐 怕并不是所有企业都了如指掌。 我们常听到企业管理者及 HR 谈到：“我们雇佣员工 是看中了 TA 的技能，而最终分道扬镳则很可能因为 TA 的性格。”那么， 如果我们从一开始就可以充分了 解 TA 的个性特质，从而识别出真正具有高潜力的候 选人呢？ 我们知道，员工队伍的组成一定是复杂的每个人 都有自己的目标、习惯及优先考虑的事。谁能够更了 解自己的员工，谁就能在瞬息万变的人才竞争中占据 领先地位。 在过去的几十年里，企业从未停止尝试通过候选人的 行为来测评 TA 的动机、价值观和个性特质，并评估他 们在具体岗位上的前景。然而，这种测评从未像今天 这样有效。 工是否能够快速适应环境与角色的变化 。 通过行为测评，企业能够了解员工是否有学习的兴 趣、工作的灵活性、好奇心等特质，并通过这些特 质规划相关的岗位安排及职业通道，使得组织和个 人都能够得到成长，满足未来的需要。 长期以来，认知能力被普遍认为是衡量工作表现的 关键预测指标。无数的企业基于人才的认知能力来 制定相关的人才策略。然而，在快速变化的时代， 认知能力虽然依然重要，却已不再独一无二 员 工的目标、动机和价值观成为了同等重要的考量因 素 。只有结合了认知能测试与行为测评的评估方式， 才能够帮助企业作出最好的招聘、编排与晋升决策。 所谓技能的半衰期，指的是某一项技能在工作中的价 值的衰退速度。例如，某一项手工艺技能可能在十年 或者二十年前是一项非常吃香的技能。然而，随着自 动化机械的出现，这项技能在生产中的价值已经大大 衰退了。对于大多数普通员工来说，在工作中所学到 的技能的半衰期已经降到了 5 年左右。 技能半衰期的缩短意味着无论是员工还是企业，都越 来越难以预知未来所需的技能。而在这种情况下， 人 格特质和行为模式则变得越来越重要它决定了员 成功的特质到底指什么？ 技能的半衰期正在缩短 02 01 想要用好行为测评，企业必须充分了解，什么样的 特质才能在组织内获得成功？ 每个组织都有自己的核心价值观，而这种核心价值 观可以直接转化为相应的行为。这不仅可以帮助企 业更好地衡量员工的价值观是否匹配，也能够让员 工了解到他们应该在工作中养成怎样的行为习惯。 有一些特定的行为品质代表着员工有潜力成为优秀 的领导者。同样的逻辑也适用于组织中的每个职位。 这些行为与员工的动机和价值观有关。企业可以建 立一个“成功档案”，也就是分析那些已经在岗位 上获得成功的员工的行为习惯，来了解企业到底需 要什么样的员工。 识别具有示范性的行为 前沿洞察 14 怡安人力资本洞见月刊 在确定了组织所需要的行为特质后，企业应当在招聘 面试时坦诚地让候选人了解企业期望他们所能拥有的 行为习惯。一套具有情景判断功能的工作预览测评工 具能够让候选人充分了解所应聘岗位的日常工作状态， 并让他们自己来决定他们是否愿意以公司期望的行为 模式工作。这会增加企业与员工的互信，使得员工关 系更为和谐。 总而言之， 企业必须让候选人充分了解， TA 的职责是 什么，每天的日常工作会是什么样 。 在招聘时展示企业所期望的行为特质 如何找到一套优秀的行为测评工具？03 在选择测评工具时，企业应当考虑两个维度信度 及效度。所谓信度，指的是当我们用同一套工具反复 测评同一个方面的问题，它的测评结果是否稳定？而 效度，指的是这一套工具的测评结果是否符合我设计 时的预期？是否能够实现我的测评目标？ 信度和效度的衡量通常采用 0-1 的量表，1 代表着完 美信效度（通常不可能达到）。一般而言，一套合格 的测评方法或工具，其信效度应该至少在 0.3 以上。 认知能力测试的信效度通常较高，而与个性特质有关 的测评信效度则相对较低，也体现了此类测评的难度。 幸运的是，随着科技的进步， 现代化的行为与性格 测评更多地建立在了数据科学和心理学的基础上， 通过自定义标准、可变题库、人工智能评分模型等 设计，尽可能地降低了“迎合性”、“欺骗性”的 应答对于测评结果的影响，确保对于行为特质的准 确预测 。例如，通过巧妙地设计一个“两难”的选 择题，使得候选人能够真正选择出最符合自己内心 的答案。 此外，技术的进步对于候选人体验的提升也是显而 易见的。通过数字化技术，测评的时间被大大缩 短过往需要 45 分钟完成的书面测评，如今只 需要 20-30 分钟。此外，怡安在为某客户提供测评 解决方案时发现， 在 PC 端完成率为 60-70% 的测 评，移植到移动端后完成率可以达到 95% 以上 。 数字化、智能化的行为性格测评能够帮助企业在作 出招聘决策时更多地依赖数据与科学而不是直觉， 提高招聘的准确度与效率。此外，随着敏捷劳动力 的发展、顶尖人才的持续短缺以及职场文化的变化， 候选人体验将被越来越多的企业所重视。诸如视频 测评等移动端测评工具将为候选人提供更为快速、 友好、个性化的测评体验，并使得优秀人才在测评 过程中形成对于企业良好的第一印象，为企业的未 来人才队伍建设打下良好基础。 前沿洞察 15 怡安人力资本洞见月刊 作为国家战略性新兴产业之一，生物医药产业在抗击 新冠疫情的过程中发挥了重要作用。怡安人力资本管 理咨询资深顾问黄玺女士日前受邀在湖北省人才事业 发展中心举办的第 45 期“长江人才说”线上论坛发表 主题演讲，深入分析了药企研发人才的吸引与激励等 热点话题。 首先，包括首席科学官、首席医学官这样的高端研 发负责人，由于内部培养难度较高，而岗位重要性 又相当突出，在内部没有成熟候选人的情况下，企 业应当首先考虑外部招聘。然而，这类岗位的市场 人才池一般较小，招聘难度也较大。在这种情况下， 我们建议企业可以将某个岗位进行拆解，例如，我 们可以将首席医学官拆解为临床总监、医学总监、 注册总监 3 个岗位，分别招聘。这样能够在保证人 员效果的前提下大大降低招聘难度，而总体成本也 不会过高。 此外，随着近年来医药产品审批进程的加快，越来越 多的产品开始进入临床阶段，导致临床人员成为了市 场上众多企业人才争夺的对象。这也导致了临床相关 流动频繁，薪酬高企药企研发人才竞争如何 破局？ 前沿洞察 职能人员的主动离职率高于其他职能。 然而，高企的人员流动率并未阻止企业快速扩张的 步伐。怡安的调研发现，今年药企研发的人员编制 普遍并没有受到疫情的影响，行业整体的编制增长 计划达到了61%，显著高于2019年的43%。其中， 生物医药企业临床相关职能人员的编制增长计划最 为亮眼临床开发及运营职能的人员编制增长计 划分别达到了惊人的 230% 及 204%，快速扩张的 趋势显而易见。 那么，面对激烈的人才竞争，企业该如何应对？ 我们认为，具体问题具体分析。我们将所有研发岗 位分为三类，并针对这三类岗位制定不同的人才策略。 怡安的数据显示，在过去几年里，整个医药行业研发 人员的主动流动率在不断走高，从 2017 年的 15% 到 2019 年的 19.6%，呈现出了逐年稳步上升的态势。而 其中最值得关注的是生物制药领域。作为近年来的新 兴领域，其人员主动流动率在 2017 年还仅有 8.8%， 这其中的主要原因是因为当时正处于起步期，许多员 工入职不久。而到了 2019 年则已跃升至 17.2%，虽然 依然低于医药行业整体，但已经呈现出较快的增长速度。 “疯狂抢人”的市场，企业如何应对？01 16 怡安人力资本洞见月刊 除去现金部分，生物制药企业在长期激励方面也不 吝投入，其中内资医药企业无论是员工覆盖率还是 授予价值均远高于外资内资医药企业的长期激 励在中层及高层管理人员中达到了90%的覆盖率， 重长期 前沿洞察 而对于诸如部门负责人或项目经理之类的中级岗位， 怡安建议企业可以采取内部培养与外部招聘相结合的 方式。一方面扩大企业内部的人才池，而另一方面也 能够在企业内形成良好的职业发展路径，为员工建设 未来期许。 最后，针对具体实验操作人员等初级岗位，怡安建议 企业以内部培养及应届生招聘为主。此类岗位对于知 识及技能要求相对较低，通过内部培养及校招可以在 保证人才质量的同时有效控制人员成本。 目前，许多 HR 都是响应式招人，即业务部门有了某 个岗位的招聘需求，HR来安排。这种模式在相对成熟、 稳定的环境里，在外部人才比较充裕的前提下，是没 有任何问题的。但面对如今医药研发人才相当抢手的 局面，这样的招聘策略会比较被动，也难以在合适的 时间里招到合适的人选，这便需要企业在人才策略上 “未雨绸缪”，作出预测性的人才部署与储备了。 怡安建议，制定前瞻性的研发人才策略可以从两个方 向入手。从政策角度看，可以针对一些当前或未来较 为热门的产品领域，例如如今大热的生物制药研发领 域，可以做出一些提前的储备。另外，从总量的角度， 我们也建议企业在成本可控范围内，能够提前储备 10%-20% 的冗员。 那么，这样的冗员储备是否会造成成本的浪费呢？其 实，这取决于企业在人才思路上是否能够有所转变。 过去，企业都是先有项目，再根据项目适配研发团队。 而在目前人才竞争激烈的环境下，企业应当调转角色， 根据人才储备来部署研发项目，将人力资源从被动转 化为主动。 此外，对于不同类型的人才，企业也应当有不同的招 聘侧重点。对于科研人员而言，企业在招聘时更应强 调“专”和“深”，即候选人在专业领域的知识储备 与过往的项目经验，包括论文、专利、科研成果等。 而对于中后台人员，包括项目管理、人事、财务等， 企业应该更关注复合型能力，以人定岗。例如，许 多企业近期比较关注项目管理人员的招聘，许多企 业也倾向于招聘有研发背景的人员。然而，在招聘 过程中他们发现，项目管理人员最需要的能力并不 是研发的相关知识，而是驱动力、激励能力等 TA 敢不敢追着科学家门要成果、要进度？ TA 手上 有没有足够的资源用于激励项目团队？怡安建议， 企业在招聘此类人员时应该更关注人才的灵活性、 学习力等特质，以及对于研发价值链的一些基本理解。 面对不确定的环境，如何未雨绸缪？02 激烈的人才竞争必然造成薪酬的水涨船高。怡安的 数据显示，当前生物医药企业研发人员的全面薪酬 主要呈现三大趋势： 由政策及资本驱动的行业发展，使得研发人员的薪 酬水平不断创新高。而其中，创新药的研发人员薪 酬通常比仿制药研发人员高出15%-25%，差异显著。 不仅薪酬绝对值高，增长速度也居高不下。在怡安 的调研中，医药研发人员过去三年中的薪酬涨幅高 于行业整体水平，2