从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动.pdf

从蓝图到伟业： 中国企业数字化转型的思考与行动 数字化转型概念的提出至少已有十年的时间，如今企业数字化转型已在越来越多的 企业得以实施和推广，众多的企业CEO开始意识到，企业数字化转型是关乎企业整体 战略转型，企业商业模式升级的整体行动。 2020年初，新冠肺炎疫情的出现，数字化程度较高的企业，展现了更强的风险应对能 力，使企业意识到加快推进数字化转型的必要性。 但是我们也观察到，企业推进数字 化转型往往未达到预期的成效。 海德思哲联合科锐国际，通过线上问卷，结合线下访谈等多种形式，针对金融、 制造、 消费品零售、科技等行业的头部企业展开调研，在定量和定性分析的基础上，较为完 整的揭示了企业数字化转型的现状、取得成效以及成功经验。我们希望本研究不仅能 作为企业了解数字化转型的最新进展的数据资料，也能成为企业CEO、CHO推动数 字化转型的行动指南。 目录 核心洞察 丨 1 领先企业，“先”在何处？ 丨8 成功的数字化转型，需要组织和人才的强力支持 丨 16 国际比较与引申思考 丨 29 行动建议 丨 34 附录：关于本次调查 丨 38 一、核心洞察 调研显示，仅有16%的企业数字化转型“具有成功样本，并处于推广和深化阶段”。有40%的企 业“取得初步成效”。虽然取得成效的企业占样本总数的56%，但取得初步成效的企业占比较大 （40%）。因此从总体上看，数字化转型仍处于初级阶段。 发现一：虽然数字化转型在企业的广泛实施已超过5年，但能够取得成 功样本、可以在企业内推广的企业不足两成 正 处 于 数 字 化 转 型 的 哪 个 阶 段 中 ？ 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 24%40% 20% 16% 取得初步 成效 规划和 尝试阶段 持续的探索 和试错 已有成功样本， 正在推广和深化阶段 我们进一步分析，发现对数字化转型的成效表示“非常满意”的企业仅有4%。对照“发现一”， 这说明在已经取得成效，并深度推进的企业中，仍然有大量企业对数字化转型的成效并未表 示出非常满意，说明即便是领先企业，数字化转型工作，仍然有较大提升空间。 此外，对数字化转型表示“比较满意”的企业占样本总数的28%，依然小于“发现一”中，认为数 字化转型取得“初步成效”企业的比例。表示“现在做判断为时尚早”和“中立”的企业比例，分 别为28%和20%。这说明企业能够认识到数字化转型是一项长期的过程，并不急于要求数字 化转型在短期内取得成效。 本题中回答“非常满意”和“比较满意”的企业，我们定义为“领先组”企业。对于回答其他选项 的企业，我们定义为“对照组”企业，后续我们将展开对比分析。 发现二：在有效推广数字化转型的企业中，只有很少数的受访企业对 其实施数字化转型的结果表示“非常满意” 比 较 满 意 现 在 做 判 断 还 为 时 尚 早 中 立 不 满 意非 常 满 意 对 自 身 数 字 化 转 型 迄 今的满 意 程 度 如 何? 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 28% 28%20% 20%4% 数字化转型是事关企业整体的战略工作，因此，数字化转型是企业的一项“一把手工程”。我们 看到有39%的样本企业由CEO推动，这一比例已超过1/3。这说明数字化正逐渐受到企业CEO 的重视。此外，有17%的企业由专职的首席数字官（CDO）推动，另有17%的企业由首席信息官 推动。说明大多数企业都能够意识到数字化转型需要高层推动。 在数字化转型领先组企业中，50%由CEO直接推动。而对照组企业仅有33%由CEO推动。数字 化转型是企业“一把手工程”，需要推动者具有全局意识和战略高度，因此数字化转型由CEO 直接推动更容易产生成效。 此外，我们发现对照组企业，更偏好由首席数字官和首席信息官推动。但从实际绩效看，由CEO 之外的高层推动，其成效要低于CEO直接推动。因此，企业CEO需要提升对数字化转型的理解 和重视程度。 发现三：较为成功的数字化转型，约一半是由CEO直接负责的。一把手 的参与的程度，很大程度影响了数字化转型能否取得较好成果 头 衔 头 衔 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 50% 33% 首 席 执 行 官C EO 25% 27% 其 他 13% 20% 首 席 信 息 官 领 先 组 对 照 组 13% 20% 首 席 数 字 官 （专 职 ） 39% 17% 26%17% 首 席 执 行 官C EO 其 他 首 席 数 字 官 （ 专 职 ） 首 席 信 息 官 既然企业数字化转型是一把手工程，那么什么样的领导力更容易推动转型成功？ 从样本总体看，前瞻性、强大领导力和灵活敏捷、勇于承担风险是被访企业认为数字化转型领 军人物需要具备的主要特征。 数字化转型不仅仅是技术的升级迭代，更是对企业整体战略、商业模式、组织结构的深度影响， 因此企业领导人需要具备较为前瞻性的视野，能够充分理解数字化带来的挑战与机遇，并能 领导企业做出相应的行动部署。因此前瞻性和强大的领导力位居前列。 数字化时代与工业时代显著的不同在于，数字化时代的商业面对更具不确定性的外部商业环 境，需要企业具备高度的敏锐度以捕捉外部机遇，并以敏捷能力相应对，因此灵活敏捷成为第 三项重要特征。最后，以上能力的实现，对企业而言通常会产生巨大的挑战，因此企业领导人 需要能够勇于承担风险，以确保上述变革能够落地实施。 发现四：前瞻性、强大的领导力、灵活敏捷（敏锐度）、勇于承担风险，是 有效推动数字化转型最重要的四项领导特质 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 前 瞻 性 强 大 的 领 导 能 力 灵 活 敏 捷 （ 敏 锐 度 ） 勇 于 承 担 风 险 愿 意 培 养 团 队 和 人 才 适 应 性 冷 静 的 优 先 排 序 能 力 好 奇 心 自 信 您 认 为 数 字 化 转 型 领 军 人 物 的 哪 些 特 质 可 以 加 速 企 业 的 数 字 化 创 新 ？ 对 模 糊 性 和 不 确 定 性 的 容 忍 度 80% 76% 32% 32% 28% 24% 20% 16% 8% 8% 从企业各层级对数字化转型接受程度来看，CEO和核心领导班子对数字化转型的认可程度最 高（选“积极推动”的比例最高）。这里一个重要的发现是，企业中层管理人员对数字化转型表 现出一定的观望情绪（选“积极推动”的比例显著低于CEO和核心领导班子）。企业中层管理人 员，在企业中承担着“上传下达”的纽带作用，中层管理人员的观望情绪，会影响企业高层决策 的贯穿执行，使数字化转型的落地实施效果受到影响。 发现五：企业中层对数字化的接受和参与程度，是另一个影响企业数 字化转型成功的重要因素 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 各 个 部 门 对 数 字 化 转 型 的 接 受 程 度 打 分 4% 4% 12% 16% 20% 24% 64% 56% 20%36%32%12% CEO 核 心 领 导 班 子 （C EO的 直 接 下 属 ） 12%36%36%16% 中 高 层 管 理 人 员 一 线 员 工 和 经 理 滞后 反对态度中立引领积极推动 从数字化转型负责人任职时间 看，相对长期和稳定的任职时 间，有利于数字化取得较好成 效。在数字化转型领先企业中， 有75%的企业，首任数字化负 责人任职时间超过3年，而对照 组这一比例仅为36%，二者相 差超过1倍。 领 先 组 对 照 组 贵 司 首 任 数 字 化 领 军 负 责 人 在 岗 时 间 75% 13% 13% 36% 36% 27% 3年 12月 1-2年 我们发现在数字化转型领先企业中，有63%的企业表现出较高的试错容忍度，超过50%的企 业愿意在1年以上的时间尺度上评估数字化转型的成效。并且没有一家企业要求在1年之内 看到可衡量的财务结果。与之相对照，对照组中有近1/3的企业希望在1年的短期内看到财务 绩效。 发现六：数字化转型较为成功的企业中，半数以上对试错表现出较高的 容忍，显著高于成果不显著的对照组 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 哪 一 项 最 准 确 代 表 了 公 司 领 导 层 对 数 字 化 转 型 的 态 度 ？ 领 先 组 对 照 组 发现七：数字化转型具有长期性，大多数数字化转型领先企业，首任数字 化领军人任职超过3年 63% 50% 35% 29% 更 看 重 较 为 中 长 期 的 战 略 结 果 ， 能 够 忍 受 较高 的 试 错 成 本 希 望 在1 2-18月 内 看 到 可 以 衡 量 的 财 务 结 果 ， 能 够 忍 受 一 定 的 试 错 成 本 13% 18% 其 他 0% 29% 希 望 在1年 内 看 到 可 以 衡 量 的 财 务 结 果 ， 要 求尽 量 减 少 试 错 成 本 企业数字化转型，在当下缺少一个能够取得共识的理论框架和行动指南。因此，我们 通过分析领先企业的做法，总结出先进企业对数字化转型的认识以及最佳实践。仅 分析领先企业的做法，并不能够完全揭示领先企业的秘密。因此，我们将领先企业与 普通企业进行对比，分析领先企业“有哪些本质上的不同？”这更有助于我们理解领 先企业得以成功的奥秘。最后，为避免只见树木，不见森林，我们仍将呈现所有被调 研企业的定量分析，以呈现当下企业数字化转型的全景图谱。 二 、 领先企业 ，“先” 在何处？ 正 处 于 数 字 化 转 型 的 哪 个 阶 段 中 ？ 数字化转型需要清晰的战略方向 从调研总体看，40%的企业在数字化转型中已经取得了初步成效，24%的企业处于规划和尝 试阶段，20%的企业正在持续的探索和试错。最后仅有16%的企业已有成功样本，正在推广 和深化阶段。 在转型阶段中，领先组企业与对照组企业差异明显。领先组中有63%的企业已经在数字化转 型中取得了初步成效，而对照组中这一数据仅为24%。“已有成功样本，正在推广和深化阶段” 领先组企业有25%处于该阶段，而对照组企业仅有12%。相比而言，对照组企业更多的处于 “规划和尝试阶段”以及“持续的探索和试错阶段”。同时，我们注意到，领先组中，没有企业处 于2年以上的探索和试错阶段，而对照组这一比例高达35%。 我们的观点是，成功的数字化转型需要有较清晰、系统的战略规划，并进行有效的实施推动。 数字化转型是一个长期过程，但是长期试错则未必带来理想的结果。企业的数字化变革需要 企业对业务模型在数字化时代所需的变革有系统深入的思考，同时进行有效的变革管理，以 及相应的组织人才的配合。这些工作都需要企业进行长期打磨。但是，如果企业将数字化转型 的长期性，理解为反复试错，则可能会出现战略方向摇摆，组织能力失焦反而错失转型的机遇 窗口的情况。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 取 得 初 步 成 效 已 有 成 功 样 本 ， 正 在 推 广 和 深 化 阶 段 规 划 和 尝 试 阶 段 （ 指 2年 ） 领 先 组 对 照 组 63% 25% 13% 0% 2 4% 12% 29% 35% 领先企业的数字化变革，开始向产品和协同深入发展 从总体上看，企业在数字化转型中专注最多的方向，前三位分别是：“市场营销/互联网营销” 占比88%。其次是“销售/电商”为80%，第三位是“产品开发”占比48%。这与国内数字化转型 总体的趋势较为接近。数字化与市场营销、电子商务的联系更为密切，企业通常从这两个方面 切入数字化转型。此外，“产品研发”和“供应链”在近几年中，数字化水平也在逐步提高。如汽 车、医药等产品的研发，就需要大量数据建模、模拟、分析的工作，因此企业在这些方面的数字 化投入也较为显著。 数 字 化 转 型 专 注 哪 些 部 门/方 向 ？ 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 88% 80% 48% 47% 44% 32% 12% 8% 8% 市 场 营 销/ 互 联 网 营 销 销 售/ 电 商 产 品 开 发 生 产 及 供 应 链 客 户 服 务 IT （ 信 息 技 术 ） 其 他 公 司 运 营 呼 叫 中 心 其 他 我们对比领先组企业和对照组企业，一个直观的发现是领先组企业，逐渐实现了数字化在企 业内的全面渗透，而对照组企业更多的仍集中在营销和电商领域。 领先组企业在“产品研发”维度显著领先对照组企业（75% vs 35%）。这说明领先组企业已 经将数字化技术直接服务产品的研发和改进，直接提升产品性能和质量通过提升产品价 值，来塑造差异化的竞争优势，而不仅仅是在营销环节通过效率提升或成本降低的方式来获 得价值。领先组企业，在“生产及供应链”一项上也取得了明显的领先优势（63% vs 35%）。供 应链环节的数字化往往能够提升企业的协同效应，因此我们推断，领先组企业实现了与上下 游或企业生态伙伴更为无缝的协同，具有更显著的协同效应，具备更强的价值共创和应对危 机的能力。 这里另一个值得关注的方向是“IT（信息技术）”一项上，领先组企业的得分也大大高于对照 组企业（50% vs 24%），数字化的基础是信息技术，这说明企业要推动数字转型，需要打牢 技术基础，否则数字化转型将会是空中楼阁。 数 字 化 转 型 专 注 哪 些 部 门/方 向 ？ 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 领 先 组 对 照 组 75% 94% 市 场 营 销/ 互 联 网 营 销 产 品 开 发 销 售/ 电 商 生 产 及 供 应 链 IT（ 信 息 技 术 ） 客 户 服 务 其 他 公 司 运 营 呼 叫 中 心 其 他 75% 35% 63% 88% 63% 35% 50% 24% 38% 47% 25% 6% 25% 0% 13% 6% 领先企业以用户为中心，以产品制胜 总体来看，企业期望通过数字化转型来“优化客户体验”的占比最高，达到了96%，其次是期 望“改进现有业务流程运营的效率”，占84%，同时还有超过半数的企业希望“提高企业的业 务拓展速度及走向市场的能力”，占64%，“推出创新产品及服务”占60%。 这一比例较为符合我们对数字化转型的常识理解。企业数字化转型在近几年能够得以实施 的基础之一，是移动互联网相关技术的成熟和普及，包括智能手机、IoT设备等。移动互联网 打破了过去数据、产品和用户的边界，使得企业能够获取每一位用户的购买记录，消费偏好、 对产品的满意程度等信息，建立了企业和用户的直接联系。这使得企业运用数字化技术最直 接的方面就是优化用户体验。同样，随着数字化技术在企业应用中的深化，基本呈现营销- 运营-研发-组织的路径，这与我们调研的总体结果基本保持一致。 贵 司 期 望 通 过 数 字 化 转 型 带 来 哪 些 改 进? 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 优 化 客 户 体 验 改 进 现 有 业 务 流 程 运 营 的 效 率 提 高 企 业 的 业 务 拓 展 速 度 及 走 向 市 场 的 能 力 推 出 创 新 产 品 及 服 务 提 高 与 同 业 或 新 兴 公 司 的 竞 争 实 力 增 加 利 润 改善内部员 工体验并吸 纳外部人才 降低成本 升 级 传 统 技 术 系 统 96% 84% 64% 60% 48% 40% 32% 32% 继续分析领先组与对照组企业的差异。我们发现领先组企业，在“推出创新产品及服务” （88% vs 47%）、“升级传统技术系统”（75% vs 24%）两项的得分上，远高于对照组企业。同 时100%的领先组企业期望通过数字化转型“优化客户体验”。这说明领先组企业希望能够通 过到数字化转型，为企业同时从“用户”和“产品”两方面提升价值创造能力，企业同时具备用 户视角和产品视角。产品和用户，也是构成企业核心竞争的两个核心要素。 这里我们有一个十分有趣的发现，即在“提高与同业或新兴公司的竞争实力增加利润”一项 中，有53%的对照组企业选择了该项，而领先组为35%，这种差异较为出乎意料。我们推断， 这可能是由于对照组企业中，有些起步较晚，因此其数字化转型的成效尚未显现，但这些企 业可能本身成立时间较晚，历史包袱较轻，希望通过数字化转型实现弯道超车。 贵 司 期 望 通 过 数 字 化 转 型 带 来 哪 些 改 进? 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 100% 88% 88% 75% 63% 50% 38% 38% 94% 82% 47% 24% 65% 24% 53% 29% 优 化 客 户 体 验 改 进 现 有 业 务 流 程 运 营 的 效 率 推 出 创 新 产 品 及 服 务 升 级 传 统 技 术 系 统 提 高 企 业 的 业 务 拓 展 速 度 及 走 向 市 场 的 能 力 改 善 内 部 员 工 体 验 并 吸 纳 外 部 人 才 提 高 与 同 业 或 新 兴 公 司 的 竞 争 实 力 增 加 利 润 降 低 成 本 领 先 组 对 照 组 20% 疫情加速数字化，领先组企业视危机为创新窗口 新冠肺炎疫情这一黑天鹅事件，促进了企业加快推进数字化转型。由于新冠肺炎疫情带来的 居家隔离、出行管制等问题，对企业线下业务造成了巨大的影响。因此，开展线上商业、远程 办公等成为企业迫切的需求。从调研情况来看也是如此，一方面传统的数字化变革工作，如 加大互联网、数字化营销能力建设继续受到企业的重视，建设远程办公能力和改善客户服务 能力等新的需求，成为新冠疫情对企业数字化进程的主要影响。 新 冠 疫 情 对 您 公 司 目 前 的 数 字 化 进 程 带 来 了 哪 些 影 响? 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 48% 44% 40% 32% 28% 28% 12% 12% 建 设 远 程 办 公 能 力 改 善 客 户 服 务 能 力 加 大 互 联 网 、 数 字 化 营 销 能 力 建 设 加 大 线 上 销 售 或 电 商 渠 道 能 力 建 没 没 有 影 响 开 发 适 合 线 上 销 量 和 交 付 的 产 品 、 服 务 暂 缓 进 度 打 造 适 合 远 程 合 作 的 外 部 生 产 及 供 应 链 其 他 4% 在对待新冠肺炎疫情的态度上，领先组与对照组的企业也显示出了较大的差异。领先组企业 中有88%选择了加强远程办公能力的建设，而对照组仅为36%。另一个差异较大的举措是， 63%的领先组企业选择开发适合线上销售和交付的产品、服务，而对照组选择这一项的仅有 14%。从这几个选择上的差异，我们可以发现领先组企业在面对新冠肺炎疫情时，数字化转 型工作更加全面。不但关注提升线上业务能力，同时也关注企业内部能力的提升，以配合线 上转型。更为重要的是，领先组企业能够充分意识到，线下商业不能简单的在线化，而是要开 发适合线上交付的产品和服务，把危机视为创新窗口，从而赢得先机。 再看对照组企业，面对疫情企业似乎没有特别的焦点，数字化转型各方面工作平均用力较为 明显。我们甚至发现有36%的企业选择没有影响，有14%的企业选择暂缓进度。这说明对照 组企业对数字化的理解不够透彻，在疫情期间无法做出及时的应对调整。 新 冠 疫 情 对 您 公 司 目 前 的 数 字 化 进 程 带 来 了 哪 些 影 响? 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 88% 63% 63% 63% 50% 25% 25% 13% 13% 36% 43% 36% 14% 29% 36% 7% 14% 0% 建 设 远 程 办 公 能 力 改 善 客 户 服 务 能 力 加 大 互 联 网 、 数 字 化 营 销 能 力 建 设 开 发 适 合 线 上 销 量 和 交 付 的 产 品 、 服 务 加 大 线 上 销 售 或 电 商 渠 道 能 力 建 没 没 有 影 响 打 造 适 合 远 程 合 作 的 外 部 生 产 及 供 应 链 暂 缓 进 度 其 他 领 先 组 对 照 组 组织和人才是数字化转型落地的重要一环。企业战略和 商业模式的变革，最终需要组织和人才进行落实。因此， 对企业来说，决定数字化转型能否成功，最关键的因素 不是数据而是企业中人的能力与行动。 三、成功的数字化转型， 需要组织和人才的强力支持 从数字化转型推动者的职级看，超过1/3的企业开始认识到数字化转型是一项“一把手工 程”，应该由CEO直接推动。有27%的企业选了“其他”，主要是没有专职的负责人，会根据数 字化项目和每个部门的关系，由部门内部推进数字化项目，也有企业的负责人为HRD。18% 的企业设立了专职首席数字官及首席信息官。 在领先组企业中，有50%的企业选择CEO主导数字化转型，而对照组企业中仅有29%选择了 由CEO推动。其他职位如首席信息官、首席数字官等在对照组中的分布较为平均，都在20% 左右。这说明对照组企业对数字化转型的认识和定位还不够清晰，从而导致企业不知道究竟 该由谁来推动数字化转型。 究竟由谁来推动数字化，是一个存在一定争 议的话题。尽管我们建议企业应由CEO或专 职高管来推动，但从总体调研样本来看，企业 数字化转型的主要负责人仍然以兼职为主， 其比例为52%，专职负责人为48%。 当我们将视野聚焦在领先组与对照组的对比 分析时，数据呈现出完全不同的一面。在领先 组中有88%的企业有专职的数字化转型负责 人，而对照组中则只有23%的企业有专职负 责人。专职负责人往往比兼职人员更为重视 数字化转型工作的推进，因此专职负责人的 绩效通常更好。 谁 是 贵 司 数 字 化 转 型 的 主 要 负 责 人 谁 是 贵 司 数 字 化 转 型 的 主 要 负 责 人 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 疫情加速数字化，领先组企业视危机为创新窗口 专 职 48% 兼 职 52% 88% 13% 23% 77% 专 职 兼 职 领 先 组 对 照 组 50% 25% 13% 13% 29% 29% 21% 21% 首 席 执 行 官 CEO 其 他 首 席 信 息 官 首 席 数 字 官 （ 专 职 ） 头衔 领 先 组 对 照 组 领 先 组 对 照 组 数字化转型负责人，过往背景中有超半数为业务负责人，其次是战略规划、管理咨询，占比 24%，其他公司数字化转型负责人占比12%，互联网和IT技术分别占6%。 企业数字化转型负责人的背景总体上看， 内部任命略高于外部招聘，二者的比例分 别为55%和45%。 再具体看领先组和对照组的情况。领先组 中有63%的企业数字化转型负责人是通 过外部招聘的方式担任，而对照组仅有 31%的企业选择了外部招聘。与之对应的 是，对照组企业中69%选择了内部任命 （转岗）。这表明，目前数字化转型的人才 在企业界依然属于较为匮乏的资源，往往 需要从外部引进专业人才。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 过 往 背 景 贵 司 数 字 化 转 型 负 责 人 的 背 景 63% 38% 31% 69% 外 部 招 聘 内 部 任 命 （ 转 岗 ） 贵 司 数 字 化 转 型 负 责 人 的 背 景? 外 部 招 聘 互 联 网 战 略 规 划 、 管 理 咨 询 业 务 负 责 人 其 他 公 司 数 字 化 转 型 负 责 人 IT技 术 53% 24% 12% 6% 6% 内 部 任 命 （ 转 岗 ） 领先组企业中从事过“战略规划、管理咨询”的负责人占比最多，达到40%。而对照组中无数 字化转型相关经验的业务负责人”占比最多，达到67%。领先组也倾向于引入其他公司数字化 转型负责人，或互联网公司背景的负责人，比例均为20%。同样，对照组中这一比例依然较低。 从以上数据我们可以推断，企业数字化转型负责人，最优的选择的是同时具备数字化背景和 企业战略背景。如果不能兼得，企业选择具有数字化背景的高层来推动转型，效果会优于完全 没有数字化经验的高管。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 40% 20% 20% 20% 0% 17% 67% 8% 0% 8% 战 略 规 划 、 管 理 咨 询 业 务 负 责 人 （ 无 数 字 化 转 型 相 关 经 验 ） 其 他 公 司 数 字 化 转 型 负 责 人 互 联 网 IT技 术 过 往 背 景 领 先 组 对 照 组 继续看领先组企业，数字化领军负责人在岗时间超过三年的占比最大，有75%，而对照组中 在岗时间小于一年和大于三年占比相同，都为36%，可知数字化领先的企业中，负责人相对 经验较为丰富，在岗时间更长。 领先组企业首任数字化转型负责人长期任职的发现，与前文数字化转型是一个长期工作形 成相互印证，数字化需要在清晰的战略方向指引下，长期推进。 从任期来看，首任数字化领军负责人的在岗时间，大于三年的占比53%，其次是不到一年的， 占26%。在岗12年的占21%。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 贵 司 首 任 数 字 化 领 军 负 责 人 在 岗 时 间 贵 司 首 任 数 字 化 领 军 负 责 人 在 岗 时 间 3年 1-2年 12月 领 先 组 对 照 组 1-2年 75% 36% 3年 13% 27% 领先组中有88%的数字化转型负责人后续仍在原职，另外有13%的负责人公司内转岗，而对 照组仍在原职的比例相对领先组较低有80%。领先组大量负责人留任原职的原因，部分在于 领先组企业中由CEO主推的比例最高，CEO已经是企业最高层，不存在继续升职的情况。此 外我们发现领先组公司数字化负责人升值的比例略高于对照组，这也比较符合现实情况 负责人由于业绩表现良好而获得提升。最后我们发现领先组中，没有负责人离职的情况，而 对照组中有10%的企业数字化转型负责人离职。这也符合现实认知负责人由于业绩不 佳而离职。 从数字化转型首任负责人的职业变化看，仍在原职的比例最高达到了83%，11%后续都得到 了转岗提升，6%离职，而公司内转岗（平级）则没有。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 后续职业变化 后 续 职 业 变 化 领 先 组 对 照 组 仍 在 原 职 公 司 内 转 岗 （ 提 升 ） 离 职 公 司 内 转 岗 （ 平 级 ） 83% 11% 6% 仍 在 原 职 88% 80% 公 司 内 转 岗 （ 提 升 ） 13% 10% 离 职 0% 10% 从总体来看，近半数的企业领导层（44%）能够忍受较高的试错成本。36%的被访者表示，领 导层希望在12-18月内看到可以衡量的财务结果，能够忍受一定的试错成本。希望在一年 内看到可以衡量的财务结果，要求尽量减少试错成本的企业领导层则占20%。这表明大多数 企业对数字化转型需要允许试错已取得共识。 数字化转型领先企业的领导层大多数都更看重较为长期的战略结果，对数字化转型试错成本 的容忍度较高，而对照组领导层则希望在短期内看到财务成果，对试错成本的容忍度也较低。 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 领先企业领导层对数字化转型抱有长期容错心态 领 先 组 对 照 组 哪 一 项 最 准 确 代 表 了 公 司 领 导 层 对 数 字 化 转 型 的 态 度？ 哪 一 项 最 准 确 代 表 了 公 司 领 导 层 对 数 字 化 转 型 的 态 度？ 63% 50% 35% 29% 29% 13% 18% 其 他 更看重较为中长期的战略结果， 能够忍受较高的试错成本 希望在12-18月内看到可以衡量的 财务结果，能够忍受一定的试错成本 0% 希望在1年内看到可以衡量的财务 结果，要求尽量减少试错成本 更 看 重 较 为 中 长 期 的 战 略 结 果 ， 能 够 忍 受 较 高 的 试 错 成 本 希 望 在 12-18月 内 看 到 可 以 衡 量 的 财 务 结 果 ， 能 够 忍 受 一 定 的 试 错 成 本 希 望 在 10000 5003000 20年 5年1020年 510年 张晔 (Linda Zhang) 是海德思哲国际咨询公司中国区合伙人兼上海公司负责人，她活跃于金融服务行业、 工业品及消费品行业，并主导海德思哲在亚太区的人力资源领域工作。她为中国地区的跨国集团及本地企 业的管理层职位提供人才咨询服务，曾成功为客戶招聘中国区总经理/首席执行官，中国区市场/销售总监，首 席财务官及人力资源总监等资深管理人才。她亦与海德思哲海外分公司的合伙人合作完成了多个招聘项目。 Email: 作者 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 郑宇彤 (Ed Zheng) 是海德思哲全球科技与服务行业合伙人，他亦是该团队中国区负责人。他在高管招聘行 业积累了超过10年的专业经验，他为企业、风投和私募基金及专业服务公司招募能达成战略实现业绩目标 的高管、并提供组织和人才管理方面的咨询。他亦负责跨行业客户的数字化转型服务，在互联网以及数字化 转型领域上，他拥有丰富经验，曾为跨国集团、中国的成熟或上市前（独角兽）企业成功招聘过多个岗位，包 括董事会成员、总裁、投资暨业务拓展负责人、首席数字官、移动互联业务总经理、电商负责人、互联网金融 负责人、首席风控官、CHRO、CTO/CPO、CMO、CFO等。 Email: 姜旭 (Steve Jiang) 是海德思哲全球合伙人，负责企业高管和董事人才评估、搜寻、招聘以及咨询工作，他专 注高科技、汽车和工业行业。在加入海德思哲之前，他曾经服务过另外两家国际高端人才搜寻公司，分别担任 高级合伙人及执行董事，有超过十二年全球性高端人才搜寻经验，帮助国际跨国公司及中国企业公司建立了 他们的高层管理团队。在从事高管搜寻职业之前，姜旭服务于IBM企业咨询服务事业部和普华永道管理咨询， 任战略变革咨询服务部负责人，带领咨询团队为中国企业和跨国公司提供策略规划、组织变革、流程改善、和 IT策略规划等方面的咨询方案。 Email: 段立新（Eric Duan） 现任科锐国际副总裁以及华东区总经理，在人力资源与咨询领域拥有近20年专业经验， 负责科锐国际中高端访寻业务医疗健康、高科技、金融、消费品、地产、体育等多个重点领域的业务及团队管 理。曾服务的客户包括强生，平安集团，辉瑞制药，玫琳凯等财富500强和国内上市集团公司，积累了丰富的中 高端管理人才招聘选拨及企业招聘需求诊断经验。 段立新先生一直与众多国际和国内知名公司高管对话，了解企业业务和人力资源战略规划，同时通过与超过 千位中高级管理人才的面试访谈，对于人才面试评估、人才职业发展设计有深入理解。 Email： 周雯静（Sally Zhou） 现任科锐国际大健康行业高级总监，负责企业中高管人才在国内及国际市场的搜寻、 评估、招聘以及咨询工作，主要专注在生物医药、细胞治疗、精准医疗等行业。在科锐国际服务的17年中，服 务过国际跨国医药公司在华研发高管从欧美国家的人才引入，也协助国内初创公司的最初核心管理团队 搭建及招聘服务、组织架构咨询等。带领团队为中国医药公司和跨国医药公司在创新药研发各个阶段提供 策 略规划、组织优化和招聘策略等方面的咨询支持方案。 Email： 从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动 葛文婷（Lisa Ge） 是科锐国际金融业务总监，拥有超过十年金融行业中高端人才访寻经验，2014年加入科锐 国际，专注在大金融方向，服务过平安集团、招商局集团等集团及旗下金融牌照类公司。操作岗位主要集中 在公司高管，曾经成功为国家级千亿规模基金猎寻到总裁候选人。 Email： 成芳（Orchid Cheng） 现任科锐国际地产行业总监，15年猎头从业经验，熟悉华南外资、财富500强。熟悉千 亿级民营企业架构和人力资源体系，曾寻访过行业近五十名数字化运营CIO,对于数字化转型对于企业的重 要性有深刻理解。 Email： 陆欢欢（Joy Lu） 现任科锐国际消费品与零售行业团队经理，主要负责行业高管人才评估、搜寻、招聘与融 职。十余年来，她主要服务中国成长型民营企业和跨国集团，通过对话企业创始人与核心管理层，识别客户 业务特征、分析用人需求，并通过自身和团队的行业洞察、人才盘点与高管招聘，协同科锐国际综合人力资 源解决方案相关团队的产品与服务，比如咨询、招聘流程外包、灵活用工等，作为战略伙伴支持企业实现人 才招聘目标以及组织迭代升级，进而陪伴客户可持续发展。 Email：