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数字化赋能，间接采购 再升级的必由之路 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 间接采购的“繁”与“难” 1 2 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 3 间接采购的“繁”与“难” 4 种类繁多、跨度大 4 管理复杂度高6 现状：松散的管控 6 从0到1，企业在间接采购领域的探索 7 战略采购：分类管理、量体裁衣 7 组织与流程：为间接采购搭建升级平台 9 供应商关系管理：洞察价值与风险 10 瓶颈：间接采购再升级需要思考的问题 12 缺乏高效而系统化的采购策略制定手段与方法 12 难以准确衡量或高效追踪间接采购的降本增效等业绩表现？ 12 如何让采购业务流程更加智能化和自动化，提升工作效率与合规，减少人为因素导致的价值流失？ 12 缺乏有效的采购供应链风险管理机制和措施 12 数字化技术在间采领域的发展契机 13 数字化重新定义间接采购 13 一站式采购转型升级方案：德勤数字化采购咨询服务 16 3 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 间接采购的“繁”与“难” 数字化赋能，间接采购 再升级的必由之路 间接采购或称为非生产性采购，与直接采购相对，指企业在 生产性物料之外的其他产品和服务采购需求。涉及企业各个 方面，大到办公室租赁、生产设备购置、市场与媒体推广，小 到日常运营使用的办公用品、车间用的备品耗材，不一而足。 4 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 间接采购的“繁”与“难” 间接采购的“繁”与“难” 种类繁多、跨度大 作为大部分企业日常运营不可或缺的需 求品类，间接支出品类一般包括设备 设施、IT软硬件、市场营销、物流、行 政、专业和劳务服务等。除此之外，零 售企业也常涉及门店发展与运营相关的 图1 、 间接采购品类 （来源：德勤管理咨询） 支出，制造型企业则还包括备品备件 （MRO）等生产支持活动相关支出。 可见，间接采购的品类涉及各类通用或 定制化产品及服务，种类繁多、跨度广 泛，企业所面对的供应市场千差万别。 设施设备 市场营销 IT 软硬件 专业和劳务服务 物流 行政 间接 采购 5 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 间接采购的“繁”与“难” 图2、不同行业典型间接采购举例（来源：德勤管理咨询） 身处不同的行业和业务形态，间接品类 在不同企业中的支出规模和占比也有较 大差异。间接采购一般在制造型企业中 支出规模有限，但对零售与快消企业而 言，其间接支出的比重通常不可小觑。 行业典型间接采购类型（摘选） 快消类企业 门店建设 设施设备 个人防护 零备件 专业服务 设施设备 物流 市场营销 零售类企业 制造企业 汽车企业 比如快消类企业的市场营销和物流费 用、零售企业的门店建设和设备设施的 购置往往占到对外支出的相当大比例， 而且这些品类还会与企业的日常运营、 销售表现密切相关。 管理复杂度高 品类繁多自然导致间接采购的另外一大 特点-管理复杂度高。同时，采购对象 的标准化程度低是造成支出复杂度高的 另一个重要原因。同样功能的产品，由 于颜色、细节尺寸和品牌不同会形成多 条单品的采购记录。如办公用品中常见 的文具、电脑附件，各区域分公司甚至 各购买批次的产品都会略有不同，为公 司层面进行品类管理的基础“单位成 本”分析带来阻力。 6 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 间接采购的“繁”与“难” 图3、各部门管理的间接采购品类（来源：德勤管理咨询） 松散的管控 间接物料和供应商复杂度高也间接反映 出现实中企业对于间接采购支出疏于管 理的现状。同一企业中各分子公司、不 同事业部同类需求各自为政、分散采 购，物料主数据管理缺位，大量手工和 线下采购记录，不设立间接采购职能而 是由需求部门自给自足，种种这些都实 属常见。缺失的基础管理导致间接采购 的数据一团乱麻，想要改善却无从着 手，只能听之任之。 究其原因，其一往往因为企业未设置专 门的间接采购职能。在相当数量的企业 中，间接采购职能往往散落在各个业务 部门，比如IT软硬件归口IT部、市场营 销服务和媒体采购归口市场部、运输服 务归口物流部、劳务服务归口人事、差 旅则归口行政等等。这就不可避免的造 成这些业务部门内部负责采购的人员专 业化采购理念及能力参差不齐。对于 一些重要且支出较高的品类，如媒体投 放、广告策划与制作、大型设备设施、 物流服务等，专业采购能力在品类管理 中的缺失，对企业的运营和增长将带来 一定的阻力，甚至风险。 IT部门 市场营销部 媒体与广告 IT软硬件 劳动服务 运输服务 差旅 商务智能 （BI）部 人事 物流部 行政 商务智能 （BI）部 间接 采购 另一方面，对于设置了专门的间接采购 职能的企业，间接采购的管理仍较为粗 放。在许多企业的支出管理里，间接采 购一般仅仅扮演了支持辅助的角色，对 高端人才的吸引力有限。同时，又因为 需要管理的品类多而广、繁而杂，间接 采购人员大部分时间疲于满足内部客户 的需求。 7 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 从0到1，企业在间接采购领域的探索 战略采购：分类管理、量体裁衣 优秀的采购组织一般来说具备清晰的品 类划分、有效的数据管理及有针对性的 品类策略。将一些成熟的、经过充分实 践的采购思路引入间接采购管理，帮助 许多企业完成了从0到1的起步。 我们就曾帮助许多企业将原本散落在各 个系统的间接支出汇总，并梳理出间接 支出品类树和各品类的年度支出规模， 以便找到重要性高、优化收益也较高的 品类作为重点关注对象，实现采购管理 的突破。 案例一 德勤曾经为一家世界一流的大型餐饮连 锁企业的中国区事业部提供间接采购转 型服务。作为转型的第一步和基础，项 目首先聚焦在梳理和归纳其间接支出费 用，建立采购支出透明度。 由于大部分采买行为发生在各地分公 司，并且各地的采购支出系统化程度不 一、主数据维护缺失，导致全国整体支 出的透明度非常低：多少费用发生在哪 从0到1，企业在间接采购 领域的探索 为了应对间接采购管理中的种种困难，改善管理短板，一些 企业已经开始采取行动，逐步从策略方法、组织架构、流程 体系系统应用等多个维度重塑间接采购职能，并且持续助 力企业的稳定运营、成本管理、风险控制及业绩增长。 些品类，哪些购买产品相似性高、有整 合可能等信息均不清晰。这使整体采购 战略规划变成了“巧妇难为无米之炊” 。所以在项目初期，项目组通过大量的 数据整合、梳理和归类，建立起全国支 出的完整版图，使接下来采购优化的工 作可以有的放矢。 与此同时，在建立采购支出数据库的基 础上，项目组还帮助客户重新定义了采 购需求。以门店宣传海报为例，由于前 期是由市场部门直接负责产品创意设计 并联系供应商完成实物生产，从来没有 人发现其所使用的打印技术分辨率比竞 争对手用的高出33%，且价格贵一倍以 上。而在实地调研后发现，消费者对打 印分辨率并不敏感，也就是说，公司并 不会因为高额的花费而提升销量。客户 也由此意识到了间接采购需求管理的重 要性。 最终，该企业建立了完整合理的间接采 购品类树，并以此为突破口实现了间接 采购的管理模式和采购成本的深度优化。 8 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 从0到1，企业在间接采购领域的探索 支出分析 采购优化机会点实施 (分阶段) 采购优化实施结果追踪 优化品类树并完成支出 梳理 识别降本机会，并制定机 会点实施顺序 结合德勤战略采购六步法，进一步 分析支出及品类内外部市场动态， 明确降本举措，并确定举措实施重 要时间节点 依照优先级顺序，针对各优化品 类，利用采购方法和工具推动降本 实施 建立可持续的追踪机制，记录并实 现持续降本 图4、德勤战略采购项目开展方式 （来源：德勤管理咨询） 围绕不同的间接品类，有越来越多的企 业在过去10年间已经开始着手定制差异 化的采购策略和手段：例如通过提升数 据透明度、标准化等手段对企业的备品 备件和长尾供应商进行精简；对于IT软 硬件、办公用品等品类，整合不同业务 单元、分子公司的同质需求，以扩大采 购企业的议价能力和便标准化建设；针 对市场营销或运输服务等战略型间接品 类，重新梳理招标准入、合同谈判、供 应商关系管理等重要环节流程以确保合 规和风险可控；又如物业、车队和餐厅 管理等等这样的后勤服务，重新审视自 制与外购决策，将部分内部职能转为外 包，实现更高的效益。这些品类策略和 优化思路都已经在许多企业中得到推行 和实践。 9 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 从0到1，企业在间接采购领域的探索 组织与流程：为间接采购搭建升级平台 前文提到的这些优化是围绕品类管理展开 的，而当企业希望在间接支出领域实现更 长效且可持续的管理升级，则必须重新审 视当前的组织架构及采购流程设计。 从管理组织架构看，有许多企业选择集 中式的采购组织管理，而有的企业选择 中央采购组织来协调统筹，由各业务单 元或分公司分别成立精简的间接采购职 能以服务个性化的采购需求。甚至有些 中小规模企业，由于间接采购需求并不 复杂，将大部分间接采购职能外包，实 现减负。不同的组织管控模式，是基于 企业业务规模形态，还是基于各自品类 特点，都需要进行深入思考。 而从采购操作来看，当前大部分企业的 直接采购都已经通过IT系统进行管控， 而间接采购纳入系统管理的比例却仍旧 很有限。在我们的观察中，不乏存在企 业的间接支出从订单到流程环节完全依 赖财务记账、线下手工台账，有些甚至 图5、寻源到付款（P2P）核心流程 （来源：德勤管理咨询） 是纸质存档，造成日常采购流程的低效 与合规困难，而将支出流程从线下向线上 转移将为间接采购升级打下坚实基础。 案例二 在近十年间，很多生产型企业逐渐增加 对间接采购领域的关注。德勤曾服务 一家大型国有科技类上市公司，该公司 就因认识到在间接采购领域的能力提升 对于公司整体运营的贡献而迅速付诸实 践。该公司的集团采购转型项目除了涉 及采购组织框架改革、采购人员能力提 升等对企业有中长期效益的维度以外， 也在订单到付款流程上进行了深入调查 和优化，在并没有对供应链实施整体数 字化升级的情况下，就达成了短期可见 的流程简化和运营成本降低。 我们在集团层面和各个主要子公司层面 进行了多次访谈，并对操作手册、文 件、系统的进行了审查，整理出了清晰 的“从订单需求产生到财务付款”的流 程图，并在一些关键节点发现了值得优 化的问题点。例如： 1. 订单需求输入的效率低下：输入订单 需求时，每个分公司用的系统模板并 不统一，且当遇到一个包含很多不同 物品的订单需求时，部门甚至需要花 一个小时以上的时间输入订单需求， 这样的低效使需求部门用户体验度非 常糟糕。 2. 审批人员的级别和花费支出比例不合 理：对于不同规模的支出需要不同级 别的管理者审批无可厚非，但是我们 发现一个不合理的现象，需要管理层 级别的领导审批的采购订单数量居然 达到了所有订单数量的30%，这远远 高于一般合理标准。 3. “三票”统一查验时的责任不清：采 购部和财务部仅仅关心完成自己部门 的工作而不对整体效率和准确性负 责，这导致了在发生供应商发票、收货 信息、订单信息不统一时候，经常内 部推诿，对供应商的窗口不明，除了付 款效率和准确率不高，甚至有因为付 款不及时而影响后期交货表现的情况 发生。 1 1 2 2 3 3 4 5 5 6 6 7 组织与管理 识别需求 确认最终关键绩效指标和合同 寻源到 合同 采购到 付款 创建采购申请 投标/谈判 指定采购策略 获取审批 创建采购订单 接受产品/服务 分析供应市场 管理付款和合规 需求管理 收集表现数据 评估支出 政策与流程 变革管理与培训 技术赋能 4 10 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 从0到1，企业在间接采购领域的探索 在对各个环节的改进点经过充分调查 后，我们对每个改革措施不但提出了方 案，而且为客户评估了每个措施实施后 对客户产生的财务影响，无论是直接影 响还是间接影响。比如在订单需求输入 这一个环节，我们帮助客户通过集团层 面统一了所有分公司的订单需求输入模 板，直接为需求部门节省了40%以上的 操作时间，其间接收益是这些时间可以 用于和采购团队一起就经常购买的产品 建立产品目录。不但优化了未来作业流 程，也为集团集中采购提供了重要信 息。通过整个项目，客户发现不但流水 线上有精益生产，间接采购领域运用类 似的思维方式也能挖掘到很多提升效率 的潜力，以此可以释放员工在重复性劳 动上的操作而把时间更多投入到对企业 运营产生更多价值的工作中 此外，如何提升专业化能力，确保品类 管理的广度和深度也被越来越多间接采 购组织所重视。通过组织能力建设，从 硬实力、软技能等多方面提升团队的能 力。在提升日常执行效率的同时，建设 一支有战略思维的间接采购团队，才能 有效地管理好有诸如复杂度高、标准化 程度低、品类跨度大、对接的需求部门 多等众多难点的间接支出。 供应商关系管理：洞察价值与风险 近年来，越来越多的企业开始强调打造 战略合作供应商伙伴关系，供应商管理 也被企业视为采购管理中的一个核心部 分。其中，供应商分类分级、开发准入、 绩效管理等工具和方法的运用也不在少 数。在此基础上，供应商风险管理，也 越发被企业采购管理者们所关注，尤其 在一些政治，经济，社会并不稳定的地 区和阶段，积极主动管理供应商风险， 就是对供应链稳定性和业务发展稳定性 的有力保障。 案例三 德勤曾专门为一家在华大型运动用品制 造商提供关于供应商风险管理方面的建 议与方案。针对其关注的2C（面向终 端消费者）业务相关的物流、仓储、电 商等外部合作伙伴，帮助该企业搭建了 采购与供应链风险管理的框架，从稳定 性、创新型、交付能力、可持续发展等 七个评估维度，系统化评估目前外部合 作伙伴面临的潜在风险类别以及程度。 同时针对不同类别不同级别的风险， 制定了主动预警和应急预案等机制以确 保风险的可预测和可控制。该企业通过 引入该风险管理模型，对当前的供应商 合作业务与方向进行了再调整，在满足 业务需要的同时，降低了潜在的供应链 风险，同时让采购人员建立起了系统化 的、着眼于整个供应链的风险意识。 11 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 从0到1，企业在间接采购领域的探索 过去10年间，一些国内企业的间接采购管理已经迎头赶 上，完成了从0到1的升级，并持续为企业创造有形和无形 的价值。然而，我们通过观察以往合作的客户及他们所处 的各个行业，采购企业在间接采购领域仍面临着一些困扰 与挑战，阻碍企业向卓越采购组织进一步迈进 图6、供应商风险管理评估与防范 （来源：德勤管理咨询） 创新型 稳定性 交付能力 供应商风险评估 监控供应商的 绩效表现和合 规状态 监控从最底端 的分供商到终 端客户过程中 的物料流向 追踪终端用户 对产品的使用 行为及其他重 点数据 识别市场上存 在的可替代供 应商，以预防 当前核心零部 件供应商的意 外状况 注重单一生产 线对多类产品 的制造适配 能力 培育物料流向 的可变性，以 应对不断变换 的市场需求 与供应商紧密 合作，共同制 定高阶规划 在产品研发期 已充分考虑合 作供应商的 能力 可随时获取端 到端的供应链 库存数据和供 应商能力极限 数据 对产成商品的 质量和安全性 水平具备很强 控制力 对整个生产制 造过程建立有 效的保护机制 （抵御人为干 预、盗窃、赝 品等） 对当地法规， 社会责任和其 他相关政策具 备合规控制力 交付质量 服务能力 可持续发展 册子 / 报告标题 | 章节标题 12 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 瓶颈：间接采购再升级需要思考的问题 如今，数字化技术已经逐步 进入企业运营管理的方方面 面，帮助企业大幅提升运营 效率、提供决策洞见。而针 对间接采购品类多样、复杂 度高的特性，数字化技术也 将在这一领域一展身手。 瓶颈：间接采购再升级需要思 考的问题 1.缺乏高效而系统化的采购策略制定手 段与方法 有部分企业已经能运用结合一些方法论 和实战经验支持他们的采购战略分析和 计划制定，但是当面临数量繁多的品类 或快速变化的供应市场，如何能够以高 效的方式开展支出分析，如何获取市场 情报并加以定制化的解读，如何建立起 维度和颗粒度一致的品类策略，成为让 采购人员头疼的问题。 2.难以准确衡量或高效追踪间接采购的 降本增效等业绩表现 间接采购由于支出的不稳定性、多样性 和复杂性，使得与其相关的关键财务指 标在统计与跟踪上存在一定难度，不如 直接物料采购的统计逻辑和方式直接。 不少企业通常面临两种窘境：一是由于 部分品类的特殊性，采购与财务很难就 成本收益的统计达成一致的计算方式和 逻辑（例如，对于很多在间采领域常见的 非重复性支出如何体现采购价值，或者物 流分段计价如何设立统计方式等）；二是 即使达成统一，成本收益的统计往往耗 费双方大量人力进行跟踪、收集、清理 和汇报工作，采购视之为财务的工作， 而财务又受其专业性所限，导致评估收 益整体准确性和效率都不高。 3.如何让采购业务流程更加智能化和自 动化，提升工作效率与合规，减少人为 因素导致的价值流失？ 很多国内企业在过去10年间，纷纷建 立和强化了自身间接采购流程和角色分 工，也陆续在建设自己的电子化流程， 希望减少线下的管理盲区，利用线上自 动化可视化管理，提高采购效率，规避 合规风险。然而相比于国际上的领先企 业，仍然有不少企业面临着升级之痛， 比如部分企业订单到支付环节仍然保留 了很多人工操作和线下处理的内容，使 得采购人员线上线下来回切换；比如寻 源系统、订单系统及审批系统之间数据 没有打通导致多次录入的风险；再比如 集团内部各分公司采用不同的电子系统 实现同样的功能而导致整体数据标准和 质量参差不齐。采购管理层烦恼的不仅 仅是如何选择电子化端到端的系统，更 重要的是他们应该如何识别现有机制中 的问题点，把对公司最迫切、收益最重 要的流程改变转化为对端到端系统的要 求，并在建立数字化系统时站在战略的 角度通盘规划。 4.缺乏有效的采购供应链风险管理机制 和措施 供应链脆弱性一词在近年来被越来越多 的采购管理者甚至公司最高决策层所提 及。鉴于屡次出现的黑天鹅事件，以 及区域性的政治经济变化，公司的管理 者们也意识到其对采购供应链的潜在的 风险和影响。然而，他们往往会缺少行 之有效的管理机制，根据宏观和微观的 外部市场动态，识别其对于公司采购供 应链运营的冲击和启示。更多的情况是 采用临时性的措施于事后进行补救，如 何能够前瞻性的预测风险并制定相应预 案，对于大部分企业仍然是个尚未能够 回答清楚的问题 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 数字化技术在间采领域的发展契机数字化赋能，间接采购再升级的必由之路数字化技术在间采领域的发展契机 数字化技术在间采领域的 发展契机 数字化重新定义间接采购 随着数字化技术的高速发展，间接采购 的管理将被重新定义。人工智能与高级 算法驱动的数据分析技术将间接采购相 关的大数据转化成提升采购竞争力所具 备的洞察，机器人流程自动化、可视化 电子采购目录、无纸化操作与移动端设 备将极大地简化繁琐的间接采购执行。 数字化采购通过应用一系列相互关联的 技术手段，为企业的间接采购管理打造 前瞻性的战略寻源、自动化的采购执行 以及主动性的供应商管理，帮助企业降 低成本、提升效率与用户体验、控制风 险，并发掘新的价值来源。 13 14 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 数字化技术在间采领域的发展契机 我们认为数字化技术的发展给间接采购管 理带来新的思路主要在以下三个方面： 1.将数据转化成支持战略决策的关键洞察 采购部门作为连接内部业务伙伴与外部 供应商的关键窗口，是企业内部与外部 多个数据流的汇聚中心。因此，如何利 用并最大化这些数据的价值是数字化采 购需要回答的首要问题，而人工智能与 高级算法技术在这个过程中起到了重要 作用，它可以从支出数据、供应商绩效 数据、采购流程数据以及供应市场数据 等多个角度为企业建立洞察。主要表 现在： 从支出数据分析中建立寻源洞察 部分领先企业已经开始应用人工智能 与高级算法技术来实现支出数据清理 与分类的自动化。这些工具与机器学 习能力相结合，使用高级算法引擎自 动地提取ERP中的有效数据，根据定 义的采购业务逻辑与管理规则自动地 对数据进行统一和分类。通过集成分 析功能与其他数据源，这些工具可以 有效地识别间接采购中的成本优化机 会与协同效应。 例如：一家领先的金融服务公司在全 国范围内有超过50家的分支机构， 为了解公司整体的月度采购支出情 况，需要各分支机构花费2天的时间 手动对数据进行收集、清理、整合及 上报。在实施数字化采购平台后，应 用支出分析工具可以自动化地从财务 系统中收集并清理数据。运用支出分 析魔方根据品类结构与会计科目的映 射关系，自动地对数据进行分类。在 与合同数据及其他数据集成后，数字 化采购平台可以自动地生成跨分支机 构的物业管理支出价格与规格对标， 评估在物业管理支出中是否存在价格 套利机会或人均每平方米的成本是否 符合预期等重要发现。 智能化供应市场情报推送 在过去，间接采购通常由业务伙伴主 导，采购品类经理由于兼顾的品类较 多较杂，很难及时在业务专业性较高 的供应市场进行深入的信息获取和分 析。领先的数字化采购平台利用最新 的认知技术提供自动化的供应市场情 报收集，帮助品类经理监控供应市场 趋势、跟踪供应商动态。根据预设的 关键字段，认知技术通过网络爬虫程 序，在多个数据源中进行信息的收集 与推送，数据源包括公共数据源（例 如：新闻媒体、行业协会、社交媒体 等）和非公共数据源（例如：企业征 信机构、付费内容、第三方报告等） 。收到情报推送后，品类经理可以对 情报内容进行评价，机器学习算法将 根据评价的结果持续地提升情报推送 的质量与相关性。品类经理还可以在 平台上将推送的情报进行标记，作为 制定品类策略的输入与跨部门团队进 行分享。 2.通过统一的数字化采购平台提升间接 采购执行能力 针对间接采购管理，大多数中国企业普 遍存在大量的手动流程，不仅效率低 下，还会导致采购历史无法追溯，合规 性难以保证等风险。使用传统纸质流程 图7、数字化重新定义间接采购 （来源：德勤管理咨询） 将数据转化成支持战略决策的关键洞察 1. 从支出数据分析中建立寻源洞察 2. 智能化供应市场情报推送 通过统一的数字化采购平台提升间接采购执行能力 1. 对预算的实时监控 2. 高效透明的采购执行 3. 以用户为中心的使用体验 用数字化工具和手段赋能供应商的维护与管理 15 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 数字化技术在间采领域的发展契机 会出现发票丢失或文档错误，降低订单 与付款的准确性。部分领先企业已经开 始在统一的数字化采购平台中对间接采 购进行管理，通过建立标准化流程与实 施流程自动化来进一步提升管控、效率 与用户体验。 对预算的实时监控 间接采购与业务部门的预算规划联系 紧密，当出现未经批准的间接采购支 出时，会对现金流产生影响，而这种 情况影响通常只能在月末的预算差异 报表中发现。数字化采购平台可以提 供更有效的管控措施，利用采购申请 时的即时预算仪表盘，帮助员工在产 生支出前了解对预算的影响。在统一 的平台管理下，所有的采购动作都被 记录下来，保证采购过程的透明度与 合规性。 高效透明的采购执行 很多间接采购的需求具有频率高、金 额小、无规律性的特征。数字化采购 平台可以根据品类分类、采购金额或 供应商等一系列条件来灵活地制定效 率最大化且满足合规要求的审批规 则。当采购申请触发某一条件或某一 系列条件时，系统将自动地把采购申 请推送至相应的审批人。审批人可以 直观地看到他们在审批链中的位置以 及批准历史，并可以通过邮件或移动 端应用对采购申请进行批准或拒绝。 采购申请被批准后将自动生成采购订 单，通过邮件或供应商门户第一时间 流转至供应商。在执行发票和付款 时，利用机器人流程自动化技术可以 进一步地简化或替代重复手工劳动， 提升效率，使得采购及财务人员可以 专注在业务价值更高的工作中。 以用户为中心的使用体验 间接采购的需求分散和业务专业性较 强决定了在企业内部涉及整个采购过 程的员工数量多。这些员工来自各个 不同的部门、业务线或地区。面对庞 大的用户数量，数字化采购平台的用 户体验尤其重要。在过去，用户通常 需要熟练掌握ERP采购模块的操作指 南，手动输入品类编号来检索需要采 购的间接物料，然后从冗长的清单中 找到要购买的商品，并根据线下维护 的会计科目表输入本次采购支出应被 分配的成本中心信息。领先的平台以 用户为中心进行设计，告别呆板陈旧 的ERP系统界面，建立类似于亚马逊 电商平台的首页，通过可视化的电子 采购目录，用户可以浏览平台上已经 维护好的所有商品信息，或者通过超 级搜索框键入关键字来找到应采购的 商品，整个过程可以像在电商平台上 购物一样的方便和快捷。 3.用数字化工具和手段赋能供应商的维 护与管理 针对间接采购形成的长尾支出，可以 通过引入企业级电商的方式，将数字 化采购平台与电商平台的采购目录进行 对接，由采购部门与电商约定可采购商 品的价格和范围。用户可以直接通过数 字化采购平台，以Punch-out （电子目 录跳转）的形式向电商网站下单采购， 从而减少长尾支出，用技术手段将零星 采购的供应商限定到固定的几家电商平 台，降低供应商数量。 采购数字化转型后将显著提升与供应商 的合作，供应商被引入数字化采购平台 之后，可以统一在平台上完成所有的相 关工作，包括接收和确认采购订单、管 理电子目录、发送发票、更新信息等。 供应商可以通过门户了解每一笔订单与 发票的实时状态，当出现异常时，可以 即时地通过沟通渠道对采购订单或发票 进行讨论。 供应商风险和对于采购企业的整个供应 链运营会造成极大影响。大多数中国企 业仅对供应商进行季度或年度检查，或 者依赖第三方提供静态的信用或风险评 估报告。领先的数字化采购平台采取不 同的方法，通过人工智能技术，使用来 自多个第三方数据源以及全球其他用户 的集体洞察，并与财务、司法和新闻 信息相结合，为每个供应商计算风险 得分，提供对每个供应商从“同类最 佳”、“可信”、到“高风险”的实时 动态风险评级与更新。 16 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 一站式采购转型升级方案：德勤数字化采购咨询服务数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 一站式采购转型升级方案：德勤数字化采购咨询服务 综上所述，我们可以看到在间接采购再 升级的过程中，数字化的应用既符合将 来采购业务的实际需求，又能够通过更 好的连接内外部资源将采购价值最大 化。德勤的数字化采购咨询服务将先进 的数字化工具与深厚的品类专业经验相 结合，通过前瞻性、定制化的咨询方 案，帮助客户实现采购数字化转型，建 立高阶的成本、支出及品类市场的洞 察，借助数字化手段降低成本，提高效 率并预防风险。德勤创建了由资深专家 组成的全球数字化采购中心网络，这些 资深专家具有智能平台、高级分析和下 一代数字化工具的专业经验与强大能 力，包括认知计算、机器学习和机器人 流程自动化。 德勤采购咨询业务还开发了一系列的专 有工具，贯穿于采购内部的各个领域。 机器人流程自动化可以减少流程中的手 动操作，提升效率与准确性；德勤数字 工作流平台可以提高项目服务交付的质 量与一致性；全球采购洞察GSI工具可 以帮助客户聚焦全球采购重心，缩短战 略寻源周期。德勤智能内容提取和认知 支出（CognitiveSpend）技术，可以进 一步实现对非结构化数据的处理和支出 交易数据快速分类。在可以预见的未 来，贯穿于整个间接采购业务的数字化 能力将极大地助力企业间接采购职能再 升级。 一站式采购转型升级方案： 德勤数字化采购咨询服务 16 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 | 一站式采购转型升级方案：德勤数字化采购咨询服务 图8、德勤数字化采购解决方案 （来源：德勤管理咨询） 回首过去，总结得失，抬头向前，走向间接采购再升级的卓 越之路，你准备好了吗？ 数字化采购战略 德勤数字化能力 采购数据分析能力 全球数字化采购中心网络 智能采购平台 数字化工具箱 品类管理 品类专长/洞察 品类战略制定/规划 变革管理/项目管理办 公室PMO 寻源到合同 寻源策略制定/规划 战略寻源执行 谈判支持 D-ICE 采购到付款 RPA 机器人流程 自动化 P2P数字化转型 供应商管理 供应商数字化策略 绩效与风险管理 电子目录内容 / 供应 商引入 17 18 数字化赋能，间接采购再升级的必由之路 龚戈亮 德勤管理咨询中国 供应链及网络运营服务领导合伙人 电子邮箱： 李依洁 德勤管理咨询中国 合伙人 电子邮箱： 黄琦 德勤管理咨询中国 总监 电子邮箱： 胡攀 德勤管理咨询中国 高级经理 电子邮箱： 德勤中国联系人 19 办事处地址 合肥 合肥市政务文化新区潜山路190号 华邦ICC写字楼A座1201单元 邮政编码：230601 电话：+86 551 6585 5927 传真：+86 551 6585 5687 香港 香港金钟道88号 太古广场一座35楼 电话：+852 2852 1600 传真：+852 2541 1911 济南 济南市市中区二环南路6636号 中海广场28层2802-2804单元 邮政编码：250000 电话：+86 531 8973 5800 传真：+86 531 8973 5811 澳门 澳门殷皇子大马路43-53A号 澳门广场19楼H-L座 电话：+853 2871 2998 传真：+853 2871 3033 蒙古 15/F, ICC Tower, Jamiyan-Gun Street 1st Khoroo, Sukhbaatar District, 14240-0025 Ulaanbaatar, Mongolia 电话：+976 7010 0450 传真：+976 7013 0450 南京 南京市建邺区江东中路347号 国金中心办公楼一期40层 邮政编码：210019 电话：+86 25 5790 8880 传真：+86 25 8691 8776 宁波 宁波市海曙区和义路168号 万豪中心1702室 邮政编码: 315000 电话：+86 574 8768 3928 传真：+86 574 8707 4131 三亚 海南省三亚市吉阳区新风街279号 蓝海华庭（三亚华夏保险中心）16层 邮政编码：572099 电话：+86 898 8861 5558 传真：+86 898 8861 0723 上海 上海市延安东路222号 外滩中心30楼 邮政编码：200002 电话：+86 21 6141 8888 传真：+86 21 6335 0003 沈阳 沈阳市沈河区青年大街1-1号 沈阳市府恒隆广场办公楼1座 3605-3606单元 邮政编码：110063 电话：+86 24 6785 4068 传真：+86 24 6785 4067 深圳 深圳市深南东路5001号 华润大厦9楼 邮政编码：518010 电话：+86 755 8246 3255 传真：+86 755 8246 3186 苏州 苏州市工业园区苏绣路58号 苏州中心广场58幢A座24层 邮政编码：215021 电话: +86 512 6289 1238 传真: +86 512 6762 3338 / 3318 天津 天津市和平区南京路183号 天津世纪都会商厦45层 邮政编码：300051 电话：+86 22 2320 6688 传真：+86 22 8312 6099 武汉 武汉市江汉区建设大道568号 新世界国贸大厦49层01室 邮政编码：430000 电话：+86 27 8526 6618 传真：+86 27 8526 7032 厦门 厦门市思明区鹭江道8号 国际银行大厦26楼E单元 邮政编码：361001 电话：+86 592 2107 298 传真：+86 592 2107 259 西安 西安市高新区锦业路9号 绿地中心A座51层5104A室 邮政编码：710065 电话：+86 29 8114 0201 传真：+86 29 8114 0205 郑州 郑州市郑东新区金水东路51号 楷林中心8座5A10 邮政编码：450018 电话：+86 371 8897 3700 传真：+86 371 8897 3710 北京 北京市朝阳区针织路23号楼 国寿金融中心12层 邮政编码：100026 电话：+86 10 8520 7788 传真：+86 10 6508 8781 长沙 长沙市开福区芙蓉北路一段109号 华创国际广场3号栋20楼 邮政编码：410008 电话：+86 731 8522 8790 传真：+86 731 8522 8230 成都 成都市高新区交子大道365号 中海国际中心F座17层 邮政编码：610041 电话：+86 28 6789 8188 传真：+86 28 6317 3500 重庆 重庆市渝中区民族路188号 环球金融中心43层 邮政编码：400010 电话：+86 23 8823 1888 传真：+86 23 8857 0978 大连 大连市中山路147号 森茂大厦15楼 邮政编码：116011 电话：+86 411 8371 2888 传真：+86 411 8360 3297 广州 广州市珠江东路28号 越秀金融大厦26楼 邮政编码：510623 电话：+86 20 8396 9228 传真：+86 20 3888 0121 杭州 杭州市上城区飞云江路9号 赞成中心东楼1206室 邮政编码：310008 电话：+86 571 8972 7688 传真：+86 571 8779 7915 哈尔滨 哈尔滨市南岗区长江路368号 开发区管理大厦1618室 邮政编码：150090 电话：+86 451 8586 0060 传真：+86 451 8586 0056 关于德勤 Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成员所网络和它 们的关联机构（统称为“德勤组织”）。德勤有限公司（又称“德勤全球”）及其 每一家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，相互之间不因 第三方而承担任何责任或约束对方。德勤有限公司及其每一家成员所和它们的关联 机构仅对自身行为及遗漏承担责任，而对相互的行为及遗漏不承担任何法律责任。 德勤有限公司并不向客户提供服务。请参阅 了解更多 信息。 德勤是全球领先的专业服务机构，为客户提供审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、 风险咨询、税务及相关服务。德勤透过遍及全球逾150个国家与地区的成员所网络及 关联机构（统称为“德勤组织”）为财富全球500强企业中约80%的企业提供专业服 务。敬请访问 力成就不凡的更多信息。 德勤亚太有限公司（即一家担保有限公司）是德勤有限公司的成员所。德勤亚太有 限公司的每一家成员及其关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，在亚太地区 超过100座城市提供专业服务，包括奥克兰、曼谷、北京、河内、香港、雅加达、吉 隆坡、马尼拉、墨尔本、大阪、首尔、上海、新加坡、悉尼、台北和东京。 德勤于1917年在上海设立办事处，德勤品牌由此进入中国。如今，德勤中国为中 国本地和在华的跨国及高增长企业客户提供全面的审计及鉴证、管理咨询、财务咨 询、风险咨询和税务服务。德勤中国持续致力为中国会计准则、税务制度及专业人 才培养作出重要贡献。德勤中国是一家中国本土成立的专业服务机构，由德勤中国 的合伙人所拥有。敬请访问 交媒体平台，了解德勤在中国市场成就不凡的更多信息。 本通讯中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其全球成员所网络或它们的 关联机构（统称为“德勤组织”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出 任何可能影响您的财务或业务的决策或采取任何相关行动前，您应咨询合资格的专 业顾问。 我们并未对本通讯所含信息的准确性或完整性作出任何（明示或暗示）陈述、保证 或承诺。任何德勤有限公司、其成员所、关联机构、员工或代理方均不对任何方因 使用本通讯而直接或间接导致的任何损失或损害承担责任。德勤有限