领导力与继任计划案例集.pdf

碧桂园：“领翔计划”之项目总经理培训班 领翔未来，人才工场，打造关键人才生态圈 CONTENTS 目 录 01 绿地香港： 人才盘点项目：沙场点将，决胜梯队之巅 05 构建全球人才战略布局 海航集团 ITP 国际化人才引进项目 07 搜狐 E 领导力训练营 探索 VUCA 时代的人才发展之道 12 京东核心管理者轮岗项目 打造内外兼修的人才管理战略 19 红牛 : 如何构建一支“发展型”团队？ 25 分层建设人才梯队，打造 吉利“人才森林” 全方位人才盘点 助力周大福科学有继发展 事业转型 人才护航正大集团中层管理者跨地区跨事业轮岗项目 27 29 34 38 46 51 3 华泰保险集团 人才发展“星际计划”华泰保险集团高潜人才发展项目 中国外运股份有限公司 新战略背景下的管理人员能力升级 常熟农商银行：“鸿鹄高飞”复合型管理人才培养发展计划北森 点评 碧桂园： “领翔计划”之项目总经理培训班 领翔未来，人才工场，打造关键人才生态圈 对于碧桂园这样的房地产标杆企业，要保持业务领先，必须要提升人才竞争力，持续打造人才发展平台。碧 桂园的案例重点讲述了他们是如何打造人才生态圈，以实现人才驱动业务的人才战略。碧桂园的案例图文结合， 详实有序， 文中首先概述了碧桂园 6 支关键人才队伍以及领导力发展项目， 之后重点介绍了领导力发展项目中 “领 翔计划”之项目总经理培训班，其特点在于借助北森测评实现更加科学化体系化的人才出池入班，基于实战演练 及标杆学习的培养规划以及重发展重反馈的人才出库。该项目在集团高层支持下及人力资源部门的策划运营下取 得了显著成效，为人才价值的发挥、业务发展的支撑起到关键作用。碧桂园的案例扎实详尽，展现了碧桂园人才 管理的成熟度及领先性，该案例对在全球化竞争中稳步发展、稳中求变的企业具有借鉴作用。 碧桂园是中国新型城镇化进程的身体力行者，是全球绿色生态智慧城市的建造者。1992 年，碧桂园诞生于 改革前沿广东省，2007 年在香港联交所主板上市，2015 年销售额约 1402 亿，连续两年稳居中国房地产千亿集 1团第一梯队。2016 年，碧桂园业绩增速领跑十强房企，进入全国前三甲，并且迈入福布斯全球上市公司 500 强。 2015 年， 房产市场总基调为促消费、 去库存， 政策层面利好不断推出， 需求不断释放， 房地产市场逐渐回暖， 房企所处环境较 2014 年逐步改善。各大房企逐步加大一线城市布局，土地成交结构发生变化，一、二线重点城 市土地市场价格稳步回升，三、四线城市由于去库存压力，市场供需维持较低水平。未来，房地产市场不再仅仅 是规模竞争，也是经营水平和核心竞争力之争。 面临众多挑战，碧桂园依旧清醒：企业竞争归根结底还是人才的竞争。碧桂园始终坚信优秀人才是企业可持 续发展的源动力，是不可或缺的战略性资源，从而持续致力打造人才发展平台。培训师资从无到有，至 2015 年 拥有 1200 多门认证课程和 800 多位认证讲师；人才品牌从弱变强，碧业生品牌通过国家商标注册、未来领袖走 入全球顶尖学府招募博士；人才梯队日益强大，打造出支撑业务发展所需的 6 支关键人才队伍。 碧桂园始终坚持 “以德为本，德才兼备；不拘一格，能者居上”的人才理念，70% 的关键岗位经理人来自 内部培养和人才裂变。在变革和发展的大背景下，为应对人才、组织能力、国际化管理三大挑战，碧桂园提出“人 才工场”概念，打造健康的人才生态圈，以实现人才驱动业务的人才战略。 碧桂园的“人才工场”是什么样子的？ 领导力发展计划起源 碧桂园集团的 “领导力发展项目” ， 包含新羽计划、 展翼计划、领翔计划和涅槃计划 4 个人才发展项目， 针对性培养从基到高的管理梯队。究其意义不止于企 业人才储水池，也是 “人才生态圈”，持续为各关键 管理岗位输送优秀经理人。 2A 领导力发展计划 领翔 3 . 0 计划之 项目总经理培训班 自 2010 年起，碧桂园实施了领翔计划， 专门培养项目总经理。项目总经理是项目的第 一责任人和最高行政长官，其能力水平直接决 定了项目成败。项目总经理培训班，围绕企业 发展和岗位胜任要求，通过严格的选拔方式和 复合式培养手段实现人才库的“严进严出，优 中选优” 。 采用 “按时段、 分批次滚动选拔；分班次、 并行式加速培养” 的模式， 实现项目总经理人才的持续打造。 B选拔入班 碧桂园基于自身战略、企业文化等要素进行系统整合分析，形成了体现组织特色以及未来战略发展要求的领 导力素质模型。以此为标准，通过人才盘点了解现有各级人才现状，明确当前与未来人才需求的差距。针对性开 展人才裂变，内部挖潜形成“人才池”，从而保证各级关键岗位人才的持续有效供应。 准项目总经理人选要出池入班，除经本单位推荐外，还需通过两轮选拔。第一轮笔试，由 5 大中心联合出题 实施全球同步闭卷考试，深入考察投资、工程、运营等知识掌握程度。第二轮管理测评，通过北森锐途管理人员 素质测评系统，评测领导力和商业推理能力。通过层层选拔，学员实现正式入班。 C 培养规划 每期项目总经理培训班培养规模为 50-60 名，培养周期 2 个月，以脱岗培训为主。培养共分 6 大板块，围 绕项目经营进行 6 大核心能力的培养和评审，每项能力都由一位高管主抓。培养涵盖项目运营的关键环节，如拿 地、策划、开发、工程、营销等，也最大化发挥碧桂园快速周转与运营的核心优势，更前瞻性学习新兴业务，如 工业化生产、互联网营销等。从而确保培养出的项目总经理，既能驾驭现在，也能决胜未来。 3D 人才出库 两个月培养过程，实施严格的积分管理，成绩及格的学员方可参加结业答辩。集团严格要求各单位按照学员 的出班顺序，优先提供发展机会，并要求各单位持续关注培养。集团以双月为周期，对未得到发展机会的毕业学 员开展为期一年的跟踪回访， 了解发展情况、 响应发展需求， 并形成书面汇报上报总裁， 以确保人才快速发展上位。 截至 2016 年 8 月 25 日，项目总经理培训班共成功开展 4 个班次，毕业学员 200 多人，已有 50 多人走上 项目负责人岗位。 项目总经理培训班的成功，首先得益于集团上下的高度重视和全力支持，其次人力资源的策划和运营能力也 不可或缺。面对未来的全球化竞争，碧桂园已经蓄势待发。通过坚实的人力资源管理能力和人才管理系统，发挥 人才价值，支持、引领业务发展。 未来，碧桂园定将“直挂云帆济沧海”。 以“拿地准，定位准”模块为例，集中学 习阶段，培养土地属性辨识、市场研判、拿地 策略等能力；关键任务实践阶段，在全国开展 城市排查。理论结合实践，帮助学员扎实掌握 项目开发前端的拿地能力，为项目的成功经营 打下坚实基础。 项目总经理培训班倾注集团最优质资源， 以“用优秀的人培养优秀的人”和“在战争中 学习战争”为培养理念。全程聚焦项目经营， 高管解析经营思路和策略，内外部标杆学习开拓经营视野，集中培训传授策略和技能，专题沙龙分享经验和方法， 关键任务实践锻炼经营能力，从而全方位、多维度提升学员的项目经营能力。 45 绿地香港： 人才盘点项目：沙场点将，决胜梯 队之巅 碧绿地香港为了实现五年战略目标到 2018 年实现销售收入 500 亿，离不开强有力的人才支撑。那么， 人力资源部如何保证人才供应能够跟上企业的发展？为此，他们首先展开了人才盘点。 绿地香港控股有限公司是世界 500 强绿地集团旗下控股的子公司，也是绿地集团资本运作的国际平台 及品牌展示的国际窗口，为绿地集团的可持续发展提供有力的支撑。 地产业经历了过去十年的高速发展期，迎来了业内不断调整的“新常态”，现今的竞争已不只是拼发展速度， 也强调资金链掌控、成本控制、品牌形象建设等能力。绿地香港为了实现五年战略目标到 2018 年实现销售 收入 500 亿，离不开强有力的人才支撑。那么，人力资源部如何保证人才供应能够跟上企业的发展？ 基于此，绿地香港决定对企业内部的中坚力量（三级管理干部和二级管理干部，共一百多人）进行工作能力 的盘点，主要目标是了解管理人员现状和发现潜力人才。整体解决思路是：评估模型构建、基于评估模型的评价 工具定制、基于评价数据的综合性管理团队搭配分析。 首先，绿地香港做了全面的市场调研，认为目前的首要任务是寻找有效的方法论和科学的人才评估工具，参6 考行业案例，全面理清思路后，进行人才盘点。经过多重对比分析，绿地香港选择了人才管理软件云服务领导者 北森公司，负责实施“沙场点将”人才盘点项目。确定胜任力要素后，配合绿地香港已有的绩效体系，借助北森 的解决方案和测评工具，综合盘点干部的现有能力与未来潜力。 基于对项目的理解与分析，北森对绿地香港数十名中高级管理者进行了访谈，明确了在新形势下绿地香港对 管理者能力素质的要求，以保证评估指标的准确性和针对性。根据访谈结果，提炼出符合绿地香港目前用人要求 的能力指标，使用有针对性的测评工具进行评估，包括 360 度评估反馈系统和锐途管理人员测评。评估完成后， 为帮助被测者的能力发展，绿地香港从自我认知到能力优劣势，再到未来的发展方向等方面，与参与员工进行一 对一沟通，帮助其明确未来的发展目标，制定发展路线。最后，通过对各业务单元管理能力搭配状况的精细化分 析，运用管理团队图谱解读的方式，向绿地香港领导层汇报了整个管理团队的能力状况，帮助领导层判断该管理 团队的能力水平能否支持未来的业务发展，为人力资源决策提供科学的依据。 选取公司领导与在岗的二级干部、三级干部参与行为事例访谈 完成线上体检工作，测评+360 针对访谈内容与行业经验确认二级干部、三级干部的岗位标准 针对体检报告进行报告的反馈 结合团队体检结果完成领导汇报 绿地香港 “沙场点将” 人才盘点项目流程7 构建全球人才战略布局 海航集团 海航集团始终视人才为企业发展的第一资源，随着全球化战略布局日益加深，对国际化人才的引进和储备成 为海航集团人才管理日趋重要的课题。本案例比较清晰地从深化校企合作、开展境外招聘专场、利用外部资源、 营造内推氛围、定制培训方案等五个方面介绍了海航集团 ITP 国际化人才引进项目的特点。尤其在深化境外校企 合作及量身定制培训方案部分充分体现出海航对 ITP 项目的投入及其项目运作的先进理念。本案例紧扣主题、结 构完整、 图文并茂、 首尾呼应， 展现出海航集团管理层高瞻远瞩的人才发展战略， 人力资源部实干创新的专业精神， 如在案例中有更细化的描述突出项目的亮点则更佳。 该案例对走出国门有海外发展战略的企业均有参考借鉴意义。 北森 点评 ITP 国际化人才引进项目创业 20 余年来，海航集团已从单一航空运输企业发展成为以航空、实业、旅游、资本、物流、生态科技为 支柱的大型跨国企业集团，业务版图由南海明珠遍及全球各地，总资产逾 6000 亿元，参控股上市公司 12 家， 为社会提供就业岗位近 20 万个。2016 年，集团再度荣膺财富世界 500 强，位列第 353 位，排名较去年跃 升 111 名，进一步彰显了集团综合实力及国际影响力。 20 余年来，海航集团始终视人才为企业发展的第一资源，随着全球化战略布局日益加深，集团开始大力探 索国际化人才引进与储备模式，全面启动 ITP 国际化人才引进项目（International Talent Program），通过与 全球顶尖院校、顶级猎头公司、海外知名组织机构等深化战略合作，不断发掘吸引潜在的全球智力资源，为海航 集团全球化布局、国际化雇主品牌形象提供有力支持。 全面深化校企合作 汇聚全球顶尖院校资源，与全球 TOP100、全美 TOP50 以及全国 TOP10 顶尖院校开展深度接洽，签订战略 合作框架协议，通过设立海航奖学金、奖教金，入校举办 “海航日”，成立高校实习基地、海航培训基地等途径， 与院校建立深度战略伙伴关系，构建海航集团高校库，吸纳具备扎实专业知识、广阔国际视野、卓越素质潜力的 优秀应届毕业生，为海航集团持续打造未来中坚人才队伍，将人才优势转化为核心竞争优势。 海航部分合作院校 8开展境外专场招聘会 由集团及各产业集团人力资源负责人牵头，组建 海航集团海外校招团队，走出国门、走进国际化人才 集聚地美国、英国、澳大利亚、加拿大、新加坡、 中国香港等地，组织开展境外专场招聘会，利用院校 就业办、学生会宣传与企业入校宣讲相结合的方式， 不断创新境外人才引进模式， 大力开拓海外招聘渠道， 充分利用线上资源，开发公众号、H5 页面、校园社 交平台，实施多维度立体宣传，吸引大量具备国际化 视野的校园精英。 9充分利用外脑资源 量身定制培训方案 营造唯才是举氛围 与国内外顶尖猎头机构签订战略合作框架协议，对猎头资源进行策略性、前瞻性、多元化布局。充分利用外 脑资源，面向全球，定向寻访优质人才、举办专项人才招聘会、绘制人才地图、完善人才评价体系，制定涵盖从 经营团队、部门经理到基层管理、综合业务等各类岗位的成熟人才引进政策，招募一批具备国际化视野、战略思 维能力、懂经营、会管理、善决策、能创新的优质国际化成熟人才。 建立海航集团 ITP 内部举荐奖励制度，打破传统招聘模式，鼓励集团内部员工推荐符合 ITP 引进标准的校园 精英、成熟人才，进一步调动和激发全体员工的积极性、主动性、开拓性和创造性，拓宽国际化人才引进渠道， 提升人才引进工作质量与效率，营造唯才是举的工作氛围，为海航集团全球化布局、国际化战略提供源源不断的 智力储备。 为 ITP 校园精英量身定制培养方案， 以 “特色培养， 定向成长” 为原则， 通过导师帮带、 课程培训、 轮岗交流、 专题研讨等形式，对其进行全方位、立体式培养，培养期结束前，根据考核成绩、工作业绩等指标，开展管理岗 位公开竞聘及定岗。 为 ITP 优质成熟人才举办月度 “文化海航” 企业培训， 定期安排其参与高层座谈、 战略研讨会、 境内外企业轮岗交流等活动，为海航集团分层次、分梯队打造一支积极向上、锐意进取的国际化精英队伍。 10未来，海航集团将再接再厉，多维度推进国际化人才引进计划；整合优势资源，增加品牌曝光率，定点挖掘 优质高端人才；同时，持续深化与国际顶尖院校合作，通过“企业实践 + 课题研究 + 就业”的形式，深入传播 海航集团雇主品牌，为构建海航集团全球化人才战略布局，实现国际化转型飞跃提供源源不断的智力支持。 1112 搜狐 E 领导力训练营 这一项目的亮点如下： 设计了兼顾 Evision Edge Engage（简称 E 3 ）的搜狐集团领导力素质模型；通过了访谈建模、外部对标 和数据采集等一系列动作，也能够支撑后续按照“行为”和“潜质”两个层面进行拆解。 将个人意愿作为重要一极，避免培训项目陷入孤掌难鸣的尴尬；从预习作业的完成质量来评估时间投入和思 考认真程度，从而确认候选人的学习意愿，结合末位淘汰制，充分调动参训者的主动性。 三方会谈环节提升了发展项目的战略对齐能力；通过学员、学员主管、外部顾问的三方面对面沟通，确保在 战略、部门方向、业务结果等方面达成高度一致。 两条主线循环， 保证了学以致用 ； “学习应用反馈” 的学习实践循环和 “目标设定执行跟踪” 的业务目标行动循环同步进行，团队教练将两条主线的跟踪和反馈环节贯穿，确保大家在实践循环中练习正确的 内容，在行动循环中不偏离目标。 北森 点评 3 探索 VUCA 时代的人才发展之道13 就E 3 领导力学习项目本身而言，思路设计清晰， 执行灵活而落地。未来可以站在更高视角，借助此类 项目，将三方会谈机制内化为学员、主管、HRBP， 打造更为流畅的内部业务沟通和能力提升体系。 优化建议 搜狐是中国最大的互联网公司之一，历史悠久、 业务规模庞大。作为一家拥有成功基因和强劲影响力 的知名公司，搜狐在业务复杂多变如战场的商业环境 和 VUCA 时代，凭借对学习这件事的深入思考和对发 展项目的灵活设计，以变应变地为搜狐同学的成长提 供土壤和养分，让在战场上办学校的不可能成为可能。 渴望无限的成长 ，新时代的人才发 展挑战 与全球身处飞速发展的互联网行业的所有企业一 样，搜狐面临着如何能够在优质人才争夺和保留的战 场上，为组织和业务源源不断地输送 Ready 的管理 者和人才这一严峻挑战。 随着正直壮年的千禧一代大量涌入职场，无论是 发展人才还是保留人才，先决条件是熟悉和了解千禧 一代。康奈尔大学的研究表明，他们比以往任何一代 人都更加迅速和开放地看待变革和多样性，崇尚更加 灵活的工作作息分配方式，相比更加注重体验，并对 未来持非常乐观的态度。与之前的几代人相比，他们 更加注重自身职业发展的投入产出比。更重要的是， 与投资自身职业发展相比， 报酬并不是最重要的因素。 随着千禧一代员工的日益增多，他们对自身发展 也越来越关注，人才管理就成为企业能否在人才的争 夺和保留中脱颖而出的重要法宝。 成长永远是最重要的事 ，搜狐的人才 发展之道 今年，“成长永远是最重要的事”作为搜狐大课 堂的 Slogan 通过搜狐企业文化微信公众号“狐言岁 语”正式发布，一同发布的还有星空、雪山、岩石、 草原和海浪五个系列的学习发展通道。这些带有搜狐 文化印记和特色的学习发展通道构建出独有的学习生 态体系，从而支持每一个搜狐人从容应对扑面而来的 复杂多变星空系列高瞻远瞩，运筹帷幄 “巅峰研习社” 大海航行靠舵手！“巅峰研习社”是为集团高管及各业务线负责人量身定做 的学习项目，帮助我们的舵手开拓视野、洞察机会、梳理战略、启迪智慧， 带领我们驶向胜利的彼岸。 雪山系列挑战自我，全力进取 “领导力训练营” 既是“领导力训练营”，也是“搜狐未来精英集中营”。以搜狐领导力模型 为标尺，通过精准的定制化测评，结合绩效评价结果，优选具备发展潜质、 学习意愿强烈的中层管理人员，为他们提供战略视野、系统思考、管理提升 的系统训练。 岩石系列中流砥柱，坚实基础 “新经理人训练营” 从管理自我，到管理他人，如何适应角色的转换？不用在线等，“新经理人 训练营”为成为新leader的你适应管理角色、掌控管理场景、解决业务问题 以及进阶发展提供支持。 草原系列广阔天地，无限学习 “TDC 技术培训”帮助技术体系同学提升专业、打造工程师文化。 “搜狐职业公开课”帮助搜狐同学扎实基本功、提升自我价值。 “搜狐思享汇”搜狐同学的技能、经验、心得、故事的释放舞台。 “小狐晚自习”利用碎片时间享受各界大咖的每周语音分享。 “S-learning”支撑全员学习、提升交流互动的在线学习发展平台。 海浪系列活力奔腾，永立潮头 “The Amazing Race新员工训练营” 新同学必备佳品，你会在现代的搜狐媒体大厦、时尚的南锣鼓巷、迷人的后 海开始你的搜狐之旅。聆听课程，组团PK，极速前进，分分钟了解搜狐文 化、学习搜狐业务、结识搜狐伙伴，一刻不想停下来。 在此以 2016 年面向集团中层管理人员的 E 3 领导力训练营为例，分享一些搜狐在 VUCA 时代的“办学”尝 试和摸索。 从测评结果出发，搜狐 E3 领导力训练营 面对复杂多变的环境，如果不能精准诊断业务管理者的自身实际情况并提供契合的解决方案和落地措施，领 导力发展项目的需求和目标就会变得模糊，做出来像吃维生素一样，只是感觉上有帮助而已。搜狐通过内部访谈 建模、外部对标和数据采集等一系列动作，与外部顾问合作设计完成了兼顾 Evision Edge Engage（简称 14 E 3的搜狐集团领导力素质模型： 搜狐集团领导力素质模型 通过定制北森测评工具，实现对领导力核心能力的评分和个性化发展建议，帮助我们完成年度领导力测评和 人才盘点工作。将测评结果根据“领导力展现”和“领导力潜质”两个维度进行划分，找到需要重点核心关注与 提升的领导力优势潜质 + 领导力展现待发展项。据此作为需求来设计实施，切实帮助管理者实现突破和提升。 成长三部曲，有的放矢的项目设计与落地 学是学问、知识，习是练习、实践，两个字合在一起组成学习这件事。学习本身就是从知道到做到，才能实 现最终的成长和发展。同时，成人之所以学习，是因为他们必须或者有意愿学习。当成人可以关联知识至他们所 知道的事情的时候，他们学得最好。基于以上两个原则，我们合作的外部顾问将项目设计为以下三个主体环节： 15启动意愿，确认承诺 我们将有限的资源预留给高绩效高潜质的领导 者，在这个范围内甄选学员的过程中，除管理层提名 的先决条件外，我们为每位候选学员预留了预习作业 作为甄选条件。以此确保报名参加的管理者真的具备 学习意愿，从时间的投入选择和思考的认真程度两个 维度进行考察。 同时，在项目实施过程中我们还引入了末位淘汰 机制。入学和毕业都不是轻松的的选择，有所选择就 要有所承担。从学员的课堂投入程度、参与小组话题 讨论落实、完成解决方案的成果等不同方面进行综合 评估。项目最终有 90% 的同学完成项目获得毕业认 证。 锁定目标，对齐战略 目标需要提升的各项能力都是通过测评从业务需 求中总结抽离出来的概念描述，在进行项目设计的过 程中我们意识到应该把能力还原成情景化的行为。明 确目标，把素质能力还原到他的管理情景中，再分析 管理情景中的重要管理动作，进而匹配相应的方式。 所以我们特别设计了“三方会谈”环节，在我们 的协调下，邀请学员、学员主管、外部顾问三方进行 面对面的深入沟通和会谈。项目中每个学员都需要在 完成“战略承接工作坊”后了解战略制定的流程。通 过三方会谈，有能力把自己负责的业务重点澄清，并 能够向上对齐战略，设定具体目标。与此同时，在三 方会谈中，需要主管向学员明确表达业务部门的整体 方向和对学员所带领团队的业务结果的体现，以及业 务结果产生的价值与战略的关系。 一位业务线总监感慨说：“自己今年带的 team 新增加了之前没有涉及的领域，如果不是因为参加领 导力项目三方会谈的环节，平时也很难有机会约到自 己的上司坐下来花这么长时间，就业务方向推进和自 己的重点工作进行澄清，非常有帮助。” 达成目标，强化执行 培训经常会遇到课堂上很热闹， 课下学习没转化， 别说吸收知识了，连记都记不住。再三思考项目设计 要确保学员在明确目标的前提下，把用和学紧密的联 系起来。前面学习、后面的练习马上跟上来，每一个 学习的动作和课后的任务都是相匹配的，实现强化执 行。 所以我们设计了两条主线，一条是“学习应 用反馈” 的学习实践循环， 一条是 “目标设定 执行跟踪”的业务目标行动循环，这两个循环同 步进行的过程中，通过团队教练将两条主线的跟踪和 反馈环节贯穿。确保大家在实践循环中练习正确的内 容，在行动循环中不偏离目标。 16就业务目标的行动循环而言，我们采取行动学习的方式落地。行动学习的课题也并不简单地从大家的日常业 务问题中抽取，在前面提到的三方会谈中，通过协调和陪伴学员与学员主管的澄清，我们邀请学员主管提出一个 兼顾挑战性和前瞻性并且跨搜狐业务单元的话题作为备选。并在会谈全部进行完成后，结合业务现状，邀请 VP 从中筛选出通过解决该命题能够将业务价值最大化的提案作为备选命题， 并要求认领小组需要先和命题导师澄清， 再应用所学定义问题成功要素和分析细化解决。 结果是学习和练习配套就起到了作用。一个小组的学员从认领命题、明确目标、确定成功标准、设计完成方 案只用了不到 3 周的时间，就实现了获得集团副总裁核准，打穿搜狐媒体和搜狐视频资源，并赶在 2016 年巴西 里约奥运会 3 个月前启动该方案实施。在项目评定环节获得优胜。就成果而言，全部小组的提案都获得了 4 位学 员主管级别导师评价的一致通过。 因陋就简与因势利导，面向未来的人才发展 就E 3 领导力训练营而言，2015 年我们面向中高层管理者开设了两个不同的学习发展项目推进。并总结设计 了搜狐 E 3 领导力训练营工具箱作为项目实施解决方案全流程实例，作为集团 HRCOE 的输出期待通过迭代和更 新来不断总结和固化。 17今年重新操盘和设计项目的时候，很多项目环节安排、项目产品化运营以及整体逻辑架构都随着业务变化做 出了诸多调整和改善。维护这样一套流程需要花费大量的时间成本和精力成本。而今年项目整体从启动到最终汇 报只用了短短两个月的时间。同时并行的还有搜狐新经理训练营，也是全新的项目设计与运营。周期短，形式灵 活，口碑和影响力并重。 从中不难发现，无论是互联网思维也好，还是应对 VUCA 时代也罢，我们做出一套完美的设计方案交付的 时机已经不复存在。只有带着问题上，在运行中解决问题的方式才是这个时代以变应变的最好选择。解决方案的 速度需要跟上需求的变化，因陋就简的方式就是因势利导的方式，顺着业务的水流，因地制宜地将学习发展与业 务问题解决创新引导在一起进行才是面向未来人才发展的最优选择。 以 2015 年领导力训练营项目实力为依托，整理共享如下图所示对应通道内全流程设计实施方法 : 18京东 核心管理者轮岗项目 打造内外兼修的人才管理战略 北森 点评 轮岗的大规模有赖于文化的支撑：轮岗不是针对某个个体的偶发行为，而是大规模群体性活动！能够让众多 人愿意参与其中，支持人力资源的工作，正确看到轮岗所带来的管理成本，最有效的方式是制度的支撑、文化的 传递。而恰恰京东发挥了文化传递的绝对优势，京东一直非常看重价值观的融合，而通过轮岗的活动，在内部营 造“复合型人才培养文化”就显得举足轻重，文化是最软性、也是最有渗透性的力量！ 轮岗的价值收益有赖于迭代升级：轮岗很容易流于形式，第一次做不可能尽善尽美！再好的制度和办法，如 果失去了过程的监控与有效管理，都很难落地，这是很多企业共同面对的客观现实，而京东恰恰在这方面加大了 比重，有评优机制、有反馈机制、有激励机制，并且让 HRBP 参与其中，HRBP 与管理者沟通制定各岗位轮岗实 习价值点供学员参考，并通过不断的更新与迭代，让实习的动作更有效、也更贴合！ 轮岗的抓手有赖于 360 评估工具：轮岗是个人发展的一种途径，如果没有预先的诊断，何谈发展！每个人 在轮岗前，都可以先进行管理工作的诊断，而这种诊断不仅仅依靠硬碰硬的业绩，也依靠周围人的评价，以及未 19来的发展潜力，而这些综合得来的判断，才能够更好地聚焦人的特点，也才能配备更多样的方式帮助其提高。而 如果说到发展、变化，没有什么工具比360度评估更直接、更透彻。360评估是周边的人对行为的评估，行为和 改变是最相关的，而轮岗的目的也在践行的是行为的优化，因此二者的天然结合，决定了轮岗可以将360评估工 具作为抓手，很好地应用落地！ 当然，大规模轮岗，也必然会带来组织成本的增加，以及运营管理等问题，而同时轮岗所带来的实质性收益， 也一定会面临挑战，因此在未来，可以聚焦的是： 轮岗效果验证：如果想轮岗不流于形式，对于轮岗前后的验证，以及行为的变化输出是一定要关注的方面， 梳理一个标准，来作为轮岗有效果的验证。 资源整合：不同业务条线、不同层级、不同战略调整的轮岗要求不同，但是对于需求旺盛的岗位，也一定有 可以整合的方法，因此将轮岗从散装的独立部门的行为转换为资源整合的行为，是未来的重点。 京东（JD）是中国最大的自营式电商企业之一，于 2004 年正式涉足电商领域。2015 年，京东集团市 场交易额达到 4627 亿元，净收入达到 1813 亿元，年交易额同比增长 78%，增速是行业平均增速的 2 倍。京东 入榜 2016财富全球 500 强，成为中国首家、唯一入选的互联网企业，也是中国收入规模最大的互联网企业。 截至 2015 年 12 月 31 日，京东集团拥有近 11 万名正式员工，业务涉及电商、金融和技术三大领域。 聚焦“世界的京东”，争做“国民企业”，为保持持续健康的高速增长态势，如何打造内部人才培养与发展 生态圈已上升为公司战略高度。京东从最初起家的“京东商城”现已成长为国际化大公司，跻身世界 500 强， 国内国际地位不断攀升，高速发展的背后也带来巨大挑战：人才需求猛增，多领域复合型中高级人才短缺等。基 于公司未来战略需求，我们制订出“内外兼修的人才战略”，且特别制定了三年的人才战略规划： 20基于“多元化复合型人才培养”的需求，2016 年集团战略会上，京东创始人刘强东首次提出：“每个部门， 每年，副总监及以上级别管理者至少去 3 个以上的部门轮岗实习。”其目的主要为使管理者深入了解业务，促进 横向交流与学习， 提高管理视野与客户导向思维， 增强跨部门团队协作性， 通过轮岗活动实现核心管理者横向交流、 纵向体验，培养其复合业务能力。为此我们借势出台了京东集团核心管理人才轮岗实习管理办法，一场近乎 400 人的“轮岗”大运动浩浩荡荡开始了！运作如此大规模的“轮岗”项目，在全国各大企业中当属 NO.1，对 我们人才发展部门提出的困难与挑战也是史无前例，这些困难和挑战主要存在于员工和组织层面。 综合以上各种困难和挑战，站在组织的角度，我们希望采用“管理杠杆”的形式，通过制度与文化撬动所有 核心管理者们的主观能动性，使其自发组织、自由轮岗和主动分享，打造“组织搭平台，学员来跳舞”的学习型 组织文化。 基于以上思路，我们实施“两步走”的策略，第一步从组织的层面上要有制度推动，第二步从文化的层面上 要有精神拉动，通过制度与文化推拉结合的形式，激发大家的主观能动性。 制度层面上：我们对管理者进行了面对面访谈和电子问卷调研，充分了解大家的困惑，吸收建设性的建议， 将制度“产品化”，包装上市，其核心内容如下： 21界定轮岗实习形式 ，实现形式灵活 多样性，给予管理者更多弹性选择 跟岗学习 ：跟着目标岗位全天候学习的一种形式。 通过参与关键事件 / 项目的决策、参加相关会议、互 动交流等，从而达到对组织、业务、管理与文化的深 入了解。 参与会议 ：通过参与目标岗位相关的各种工作会 议（晨会、周会、月会、项目会、经营分析会等）。 工作任务 ：由目标岗位负责人根据实习目标安排 的相应工作任务。 以上三种形式，除“参与会议”外，其他可以任 选一种或者多种形式组合进行。 明确管理要求 ，取消管理者实习困 惑和顾虑，避免流于形式 管理者最关心的主要是轮岗范围、轮岗部门、轮 岗时间、轮岗交付物和轮岗期间岗位职责性问题。其 中，轮岗实习期间管理者身份界定和职责最为突出的 问题是，既要全身心投入轮岗目标岗位，又要妥善处 理好原部门工作任务，时间与工作的矛盾性对管理者 挑战最大。在此方面，从集团组织层面有两种考虑， 一是通过轮岗实习的形式，有意逼迫管理者培养“接 班人”；二是使管理者做好工作规划和时间管理，改 善日常事务性的忙碌状态。 明确轮岗目标 ，制订轮岗计划 ，确 保轮岗实习价值收益 轮岗目标与计划制订的精准性和合理性，对整个 项目的产出非常重要，围绕“精准性和合理性”这两 个指标，经过充分调研分析出管理者“痛点”： 1. 抵触情绪下的迫于应付； 2. 信息不对称下的无从选择； 3. 目标迷失下的无动于衷。 22抓住其痛点， 有的放矢。 首先， 将所有管理者和岗位梳理出清单供学员选择；其次， 推动 HRBP 与管理者沟通， 制订各岗位轮岗实习价值点供学员参考 ； 最后， 树标杆， 发动具有一定影响力的管理者主动招手， 将其岗位产品化， 制作成海报、H5 宣传出去，通过明星示范效应带动更多管理者主动邀请学员。通过以上几点，实现信息对称化， 激发管理者轮岗兴趣。同时，从集团层面大力组织宣贯轮岗实习制度，从管理要求和人才发展上不断造势，影响 管理者。 做好过程监控与管理，使轮岗实习转化成知识促进工作升级 再好的制度和办法，如果失去了过程的监控与有效管理，都很难落地，这是任何企业都共同面对的客观现实。 为此，我们主要从以下几个环节把控，确保项目落地有声： 1. 建立随机抽查机制，每月随机性抽查管理者轮岗实习总结发送 CXO； 2. 建立平台公示机制，每季度系统平台公示管理者轮岗实习进度与执行评价； 3. 建立评优激励机制，年度对管理者、HRBP 在轮岗实习落地实施上评估，实施评优激励。 文化层面上，我们的目标就是要让管理者轮岗实习机制逐步 形成公司特有的复合型人才培养文化，在此方面，其有力抓手就 是宏观造势、微观运营，与制度层面遥相呼应。从制度颁布最初， 我们就针对项目设计好全年文化宣传造势计划，主要通过会议宣 贯、培训宣贯、文化传播、评优激励和标杆榜样等形式有频次地 刷新管理者对轮岗实习的认知理念。这其中，具有影响力的领导 者榜样力量尤为重要，对文化的塑造举足轻重。 项目实施至今，管理者轮岗实习参与度非常高，根据现有统计数据，轮岗实习参与率方面：总监级参与程度 （90.13%）明显高于 VP 级（75.45%），轮岗实习形式方面：VP 级轮岗实习形式以“参与会议”和组合形式“跟 岗学习 第四期（2017 年中）演兵 - 赢在经营：研究真正支撑业务发展的企业经营。运用沙盘等方式，老师将 引导大家站在企业经营的高度，了解市场形势，调配各种资源 ; 第五期（2017 年下半年）拓远 - 海外游学：这个模块是海外游学项目，是一个开拓视野、对于创新变 革思维、尊重多元的培养 ; 第六期（2018 年初）蓄势 - 赢在组织：取蓄势待发的含义，经过前面的积累，学员希望能达到转职位 影响力为个人影响力，形象地说就是由将变帅的过程 ; 第七期（2018 年上半年）薄发 - 项目复盘：期待厚积薄发。通过视觉引导等多元化的表达方式，回顾 两年的项目历程。 41能力、合作影响能力。 运用“测评中心”技术，对高潜学员进行了较为 完整的领导力及行为风格测评。 测评中心在 2015 年 9 月启动 2016 年 3 月结束， 历经前期访谈，发展中心开发设计，集中测评，形成 报告。 在培训和发展过程实施方面， 项目更加注重 “721 原则”，坚持混合式学习，包括学员能力发展计划、 集中学习、e-learning 和实践的有机结合，同时在集 中学习的环节设置上也更注重参与性，体验性的活动 为主，尽量不要仅有单向输入或者僵化的目标式行动 学习，其中有如下几个重点学习与发展活动： 基于深度自我认知的个人发展计划与辅导实践体 系 在本次发展项目中为了能够管理和落实人才能力 发展目标，基于深度自我认知的 IDP 与辅导实践体系 成为了突破难题的方法。整体上包括：发展中心深度 反馈 ，基于深度反馈的 ID P 制作活动 ，多维度反馈方 式 ，综合辅导方案 ，基于战略和业务需求的能力实践 活动。 在发展项目结束时进行最终评估，评估通过后进 行 HR 存档， 作为未来人才使用的重要依据。 （见图 5） 项目实施 学员情况 经过前期人才盘点、360 评估、领导推荐等多个 环节后，最终来自财险、寿险、资产、基金以及集团 本部的 29 位精英成为华泰保险集团的第一期高潜人 才发展计划的学员。 项目管理结构 在整体的发展项目中，为了能够保证学员在发展 中得到足够的支持，共有包括：公司领导、导师、 HR、 外部教练、 外部顾问， 五大团队给予各方面保障。 其中公司领导不仅对学员给予资源上的调配和支持， 在重要课题的输入方面会给予更多的指导；导师是一 般由高管或直线经理担任，是学员的 IDP 指导者，同 时会关注学员发展并给予反馈性指导；外部教练是思 享会环节的引导者，也是学员们提升领导能力的重要 帮助者；外部顾问团队针对项目设计、知识输入提供 意见，并在某些环节中担任引导师的角色；HR 则是 项目运营的负责人，同时关注项目整体的运行情况。 领导力测评中心的应用实施 项目团队针对公司领导访谈需求，结合华泰领导 力模型，定制梳理了高潜人才发展的标准，即事业激 情、战略思维、决策能力、团队管理能力、推动变革 42图4 图5 为了让 IDP 制定得能够为发展能力提供支撑、更 加科学专业，高潜人才 IDP 内容突出聚焦能力，选择 显著优势和关键待发展能力项，每年重点发展 2-3 项 能力。 I D P的 “行动计划及发展方式”内容中遵循 3 E原则 ，即 ：在行动计划及发展方式上要体现 Experience（工作实践）、Exposure（互动反思）、 Education（教育培训）三个方面的具体内容。学员 个人学习配合团队发展与导师的反馈，可以最大程度 上达到学员能力的加速成长。（见图 6） 同时，高管导师在辅导过程中，一方面更关注到 学员的变化和成长，给