新能源消费者：实现敏捷运营的新途径.pdf

2 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 引言 掌舵人 使数字技术发挥实际成效 人才转型 数字化解构 寻求合作伙伴 跟踪转型 勇往前行，不留遗憾 新能源消费者研究 3 7 19 20 24 28 32 37 403 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 高 度 波 动 的 市 场 环 境 、不 断变化的监管框架、 以及更积 极的消费者参与， 正合力塑造 日趋复杂的能源生态系统。 过去八年来，埃森哲 面向全球八万余名消费 者，以调查问卷为主的访 谈方式，收集了他们作为 能源消费者的看法。我们 希望由此帮助能源供应商 了解新兴消费者的需求与 偏好，明确新的挑战与机 遇，从而在不断发展演化 的能源市场中集中关注成 功所需的关键能力。 目前的局面颇具挑战，但同时 也充满着机遇：新的市场、新的投资 和新的价值创造模式，都在为增长开 辟崭新路径。然而这些转变已是老 生常谈，埃森哲早已对其做过深入分 析。当前最大的不同在于，公用事 业行业的变革已如箭在弦上，不可 逆转。 长期沿用的商业模式正在被颠 覆。太阳能、储能、微电网和其他分 布式能源的发展，正与三大趋势相融 合：颠覆性技术的成本迅速降低， 自动化和人工智能技术的广泛应用， 以及增效节能型产品与服务的日益普 及。与此同时，客户预期不断变化， 参照一种体验来要求另一种体验，因 而能源供应商急需赶上其他行业所设 定的更高服务标准。在这个万物数字 化和极度个性化的时代，坚持秉承以 客户为中心的理念不再是可选项，而 是必须的举措。 这些变化深刻的改变了市场规 则，成功的能源供应商正在展望一个 分散化、低碳化和数字化的全新世 界。他们着手制定未来战略，构建新 的能力，以确保自身紧抓机遇，迅速 扩大规模。在此前发布的报告能源 新消费者：依托能源生态系统繁荣发 展当中，埃森哲明确阐述了四大消 费趋势：至简至易、个体关注、物外 之价和合作消费。通过长期以来的研 究项目，我们跟踪研究了消费者趋势 如何推动颠覆性数字技术的持续影响 以及新能源生态系统的市场现状。这 一研究也启发了我们对客户服务运营 模式的前瞻性观点，使趋势聚焦于最 新的消费者意愿和行为。例如，我们 在愿人工智能与你同在报告中曾 提到，机器人流程自动化和人工智能 正推动着新的消费者洞察力和客户互 动个性化，并将“至简至易”提升到 了新的高度（参见图14 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 图1. 不断变化的消费者行为和偏好正影响着能源供应商，推动其数字化 运营模式向前发展。 数字化互动涉及的对象非常广泛，一边是转向数字化的活跃用户，另一半是维持 现状的用户。迄今为止，大多数能源供应商都在通过技术手段推动数字化，但结果却 令顾客和供应商大失所望。因此，他们必须重新思考客户互动方式。 完全数字化？ 其实并非如此 为了满足消费者对“至简至易”的期望，能源供应商不再单打独斗。人工智能正 迅速改变客户体验模式。现在应该投资并使用人工智能来提升客户满意度，并用以实 现主要业务目标。 愿人工智能与你同在 保持消费者参与度、忠诚度和满意度的方式在于，建立有意义且个性化的关系， 是时候将蜻蜓点水般的接触变为相互信任的关系了。能源供应商要想取得成功，就必 须按照客户要求的时间和地点，交付个性化体验、以及和客户紧密相关的产品与 服务。 现 在 ，重 要 的 是 个 人 体 验 能源供应商的角色已发生转变，正从单纯的商品供应商，转型为以创新和流动为 特征的生态系统的协调者。新能源生态系统的赢家将形成多元化的合作伙伴关系、协 作或联盟，以刺激创新，推动产品和服务发展，加速文化变革，抓住新机遇。 要么合作要么灭亡 善变的消费者并不鲜见。而如今在市场变化、技术颠覆和监管变革的影响下，他 们的需求变化愈发迅速。能源供应商需要知道开关的力量。他们需要更加深入的消费 者洞察力，才能针对个人偏好和行为制定相应服务，并从中获利。 掌握开启开关的诀窍5 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 对能源供应商来说，客户服务角色仍是一项必须考虑的相关性因素（参 见图2）。埃森哲认为，无论能源供应商选择扮演某一角色，还是选择角色组 合，都必须密切关注客户不断变化的期望，努力成为简洁化、数字化客户体验 的领军者。 能源供应商首先需要选择战略方向和客户服务角色，以此决定在颠覆性的 能源市场中实现差异化运营的领域及方式。接下来必须确切回答：实施战略需 要采取哪些行动，以及如何才能达成目标？上述问题构成了这份最新报告的核 心。我们将向您展示，问题的答案在于建立一种以客户为核心的运营模式，同 时确保该模式具备敏捷、适应力强、数字化和灵活等特征。能源供应商必须从 加强核心竞争力入手：创建新的企业文化，赋能员工与时并进，同时通过不断 调整，推动持续的变革和创新。离开了这种强大的核心能力，数字化举措必然 只是昙花一现。 图2. 客户服务角色和新的数字化运营模式 客户服务角色 数字化运营模式 以商品为中心的 供应者 能源市场 支持者 互联生活方式 提供者 能源生态系统 颠覆者 新型信息技术 数字化人才 新的合作方式 持续再造/创新 衡量关键要素 以人为本 以客户为中心 敏捷且多速率运作 文化及 思维模式 资料来源：埃森哲分析6 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 实施新的、综合性更强的转型方法，推动转型战略的规划和执行。 在组织越来越复杂的情况下，该方法必须能够应对新的数字商业模 式、新技术和新的市场需求。 鼓励不断创新摒弃数十年的漫长规划周期、僵化死板的流程和 确定性，转而培养迅速行动的意愿，基于“快速试错、把握最大成 功机遇”的理念实现敏捷迭代。 创造符合数字化战略的敏捷文化推动以人为本的转型方法，提 升速度，积极实验，引入新的数字化领导风格，通过不受制约的颠 覆来创新和引领企业发展。 投资未来员工模式，包括新的人才战略和技术，以此支持员工队伍 数字化。 实施新IT采取开放式的、基于云的多速度技术架构和灵活的工 作方式，部署敏捷且可扩展的新型信息技术。 利用新的合作伙伴关系来支持运营并快速掌握新能力。 建立衡量转型进展和跟踪数字化投资回报的新方法，采用前瞻性的 客户亲密度衡量指标和数字化转型关键绩效指标（KPI），确保正 确转型方向。 我们最新的“新能源消费者”调查结果表明，消费者更倾向于先进的数 字能力、新一代服务、以及智能化的综合能源产品。我们2017年的研究主题 为“新能源消费者：实现敏捷运营的新途径”，探讨了驱动数字化转型的最新 消费者趋势。 若想在日新月异的能源生态系统中实现繁荣发展，供应商必须大胆果断 地采取以下行动：建立数字化运营模式，推动基础文化变革，并且提升新一代 客户的能力。 采取行动 刻不容缓7 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 数字化转型不仅关乎技术， 更需要进行企业文化 变革促使员工、 承包商和合作伙伴将关注焦点转 向客户至上、 提升速度和新型人机关系。 同时， 该过 程还需要借助新的领导方式， 指挥企业展开不受束缚 的颠覆， 以及持续的创新和再造。 数字化转型绝不能 坐等其成8 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 图3. 个性化服务差距。 许多能源供应商已开始积极拥 抱数字化。然而埃森哲2017年新 能源消费者研究显示，三分之一的 受访者对自己的数字化体验非常不 满。这一发现表明，能源供应商在 数字化方面的投资尚未取得预期收 效。在某些情况下，数字化甚至可 能会导致客户体验与现实脱节。 导致人们对数字化失望的根源 何在？埃森哲认为，症结在于“技 术优先”的数字化转型方法。为了 使面向客户的核心接触点（例如用 户迁入/迁出过程）实现数字化，能 源供应商往往会将关注重点放在自 动化方面。他们仔细地将传统业务 流程复制到新的数字交互平台上， 但却忽视了客户体验和流程简化， 因此无法最大程度地消除客户不便 与不满。例如，在客户运营环节引 入机器人流程自动化时，一些供应 商会花更多的时间来选择和采购技 术，而非确定哪些流程可能从数 字化解决方案中受益，及其具体的 原理。 造成数字化成果欠佳的另一项 根本原因则是，能源供应商长期致 力于构建持续供应流程，并且遵守 行业和监管标准。卓越运营和精益 六西格玛方法早已成为行业规范。 这些事项固然重要，但是在动态能 源市场中，不对称竞争日益加剧， 这些方法往往难以保持自身竞争力 和相关性。埃森哲新能源消费者研 究表明，提供个性化的无缝客户体 验同样非常重要，应当为此投入所 需资源（参见图3）。在放松管制的 市场中，能源消费者甚至表示，会 为了获得这种体验而更换供应商。 82% 81% 79% 72% 71% 65% 61% 74% 78% 75% 66% 59% 66% 58% 影响购买额外产品和服务意愿的因素 非常重要+比较重要 当前能源供应商表现 优秀+良好 在何种情况下，您愿意从自己的能源供应商处购买额外的产品和服务？基于过去12个月的体验，您将如何评价能源供应商所提供的 以下各项服务？ 使我能够与其他消 费者合作的产品和 服务（如社区太阳 能项目） 嵌入了最新技术、 能适应我的互联家 居的产品和服务 能帮助我实现自主 发电的能源产品和 服务（如太阳能电 池板、家用储能设 备等） 支持我使用数字工具 （如移动应用程序、 智能恒温器等）来管 理自身能耗的产品和 服务 符合我生活方式的 特定产品和服务 无缝客户体验 （ 一 致 、 方便、 直 观 ） 能根据我的需求和 偏好提供个性化的 产品和服务 资料来源：新能源消费者研究项目，2017年消费者调查。 样本基数： 全体受访者9 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 公用事业公司正遵照“以人为本” 的原则重塑客户运营，找到吸引客 户、提高市场领导地位的新途径。 其最终目的在于提供无缝的全渠道 客户体验过程，以此提高客户满意 度，增强企业敏捷性，提升运营效 率，优化服务成本，同时让员工充 分参与到每一步骤当中。 采用以人为本的数字化转型方 法，需要能源供应商始终秉承设计 思维的原则（参见边栏：设计思维 以人为本 想要在数字时代获得成功，能 源供应商就必须成为“体验架构师”。 通过以人为本的服务设计，供应商能 够更有效地解决当前、乃至未来的 种种问题。能源供应商可以全面采用 以设计为主导的方法从策略到交 付，从营销、销售、客户服务和其他 核心业务功能，一直延伸至人力资 源、信息技术和财务等企业职能。领 先的能源供应商正在实施以设计为主 导的方法，将客户、员工和合作伙伴 放在核心位置。例如，欧洲某家领先 设计思维原则 设计思维是指采用以人为本的设计方法， 解决问题、 把握机遇、 实现创新 1 。 以设计为主导的方法必须植根 于行业大背景中。传统上，消费者对 于电力和天然气服务的参与度较低， 因为它们都是无形的生活必需品。因 此，除能源账单外，要想建立有意义 的能源消费者关系，能源供应商不妨 从跨行业的案例中寻求灵感。但是， 为了满足独特的能源消费者需求，深 以人为本 从共情着手，努力 通过直接观察和研 究来了解人们。 富有创意和趣味 重新定义问题，并 从不同角度对其加 以审视，由此考虑 多种解决方案。 迭代 根据反馈和测试完 善问题定义和潜在 解决方案。从早期 失败中吸取教训。 原型驱动 依靠潜在解决方案 的具体表现来获取 早期用户反馈。 协同 在整个过程中涉及 所有学科，并在过 程中适当采用共同 创造的方法。 1 Fjord趋势2017报告，FJORD/埃森哲数字技术服务，2017年， 原则）。所谓设计思维，就是指为能 源消费者提供更多相关的解决方案， 同时改进能源供应商流程再造的方式 并提升其速率，以满足不断变化的需 求。这将激励企业快速开展实验、进 行原型设计和持续再造。该方法可以 将重要的设计要素，如简洁、敏锐、 连续快速迭代、以及对人与世界的互 动的理解等，与业务联系在一起。在 此背景下，领导者能够迅速了解其决 定的可行性和影响力。 厚的专业知识仍然至关重要。例如， 可以通过主动预警来防止“天价账 单”，也可以为节能计划提供前瞻性 的设施移动支持和个性化建议。通过 将行业专家与设计师、数据科学家、 数字技术专家和敏捷专家的新技能和 观点相结合，能源供应商可充分发掘 服务多样性的力量。此外，通过合 作，这些团队还可建立并开展可持续 创新无论是渐进式创新还是突破 性创新，都会令消费者眼前一亮。总 之，能源供应商决不能一味追求简单 的可行产品，而应将目光转向受新能 源消费者青睐的产品和服务10 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 最简 可 爱 产 品（ 及 服 务 ） 数字化领军者痴迷于最简可行产品（MVP）。 其含义是：利用技术快速构建并交付具有足够功能的 产品，以满足早期使用者的需求。最简可行产品的核 心竞争力是采用技术驱动型方法。产品开发者需要自 问：“我们能打造什么样的产品？”和“我们能多快 打造出它？” 埃森哲认为，最简可行产品并不足以为新能源消 费者服务。供应商必须瞄准最简可爱产品（MLP）， 因为只有它们可以将业务、技术和最重要的人文价值 融为一体 2 。 一款产品或服务如何才能变得“可爱”？它必须 将功能价值（解决目标对象未满足或潜在的需求）和 情感价值（挖掘更深层次的情感并提供富有吸引力的 体验）结合在一起，进而创造人本价值，并激发起使 用者的喜悦之情。换言之，一款产品必须集实用性、 参与性和简便性于一身，才能令能源消费者青睐有加。 了解更多信息，请参阅Fjord趋势2017报告。 2 Fjord趋势2017报告，Fjord/埃森哲数字技术服务，2017年， 令人愉悦 最简可行产品 最简可爱产品* 富有价值 实用性 可用性 *最简可爱产品 从 到 能源供应商决不能一味追求最简可行产品，而应将目光转向新能源消费者所 青睐的产品和服务11 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 思维模式数字化 为了建立数字化思维模式，能源供应商正在创造“设 计工作室”环境。有了这样的环境，业务和信息技术人 员便可合作开发潜在理念，然后组成管理宽松的多学科 敏捷团队来完善和测试创意，并最终基于设计思维原 则，开展敏捷、具有成本效益的协作。同时，领先的能 源供应商也打破了传统的分层结构。这些企业正支持员 为采用以人为本的数字化转型方法，能源供应商需要建立数字化思维模式，包括： “我们拥有强大的力量。 ” 鼓励人们根据战略愿景提出新的数字化举措，并通 过问责制和责任制来确保新思路能被付诸实践。 “我们能随机应变。 ” 人们正在拥抱新的规划方式。确定愿景仍然很重 要，但不再期望制定细致入微、一成不变的三年期数字 化路线图。 “我们是一家90天 企 业 。” 人们的目标是，通过以下方法，在90天周期内取得 切实成果： 专注 避免一味想象服务的每个小细 节，而是专注于最简可爱产品。 “我们高瞻远瞩。 ” 了解客户并做出明智的决策是企业基因的一部分。 深层分析能力植根于企业组织中。上述能力都有着至关 重要的意义，能够帮助企业在整个用户体验过程中持续 发力，通过用户行为和用户偏好数据获取深刻见解，然 后应用这些能力来推动各个层面的决策。 工设计创新型解决方案，并为快速大规模实施这些解决 方案创造条件。例如，澳大利亚某家能源供应商仅用了 短短20周时间，就成功推出了一个客户门户网站，增强 了自身提供数字化自助服务的能力。该供应商制胜的关 键在于，其协作、敬业的团队始终致力于采用数字化思 维，不断达成乃至超越最后冲刺目标。 迅速 在敏捷迭代中工作，快速审查进 展情况，并快速从最简可爱产品 （原型产品）推进至最简可售产 品（完整产品）、再到最简发布 产品（上线）。 积极看待失败 为每项产品上线冲刺设定明确目 标。如果冲刺失败，也并非全然 无益。我们从中获得了哪些教 训？该想法有哪些推动作用？同 样重要的是，团队有权摒弃任何 不符合目标的想法12 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 聚焦翠丰集团： 衔枚疾进九十天 英 国 翠 丰 集 团（ Kingfisher） 旗下有1200余家零售店，业 务覆盖亚欧两大洲。在培养数 字化思维模式和践行以人为本 的方法方面，该集团表现非常 出色。每隔半年，参与数字化 转型项目的160名相关人员便 会聚在一起，开展为期两天的 研讨会。团队与集团首席高管 代表合作，从企业的战略愿景 出发，为随后三个月的冲刺制 定路线图。与会者受邀展示自 己希望实现的创意，并同整体 战略保持一致。在研讨会结束 时，与会者将提交自己未来三 个月的工作计划，而且对结果 承担义务和责任。从此时开 始，工作团队有权自主建立自 身的项目计划。采用这种方 法，翠丰集团推出了市场上的 第一款最简可爱产品集成家 居优化平台，用于简化客户体 验过程 3 。 数字化思维模式显露威力 在成功应对数字化颠覆时， 能源供应商面临的最大障碍之一 是，如何将自身的文化转变为真 正“以客户为中心”，因为这意 味着把客户放在所有业务的核 心。在其他行业里，成功的企业 已采用设计思维来构建以客户为 中心的文化，提高创新能力。 事实上，设计管理协会和Motiv Strategies公司发现，过去十年 来，设计驱动型企业的股市表现 超越了标准普尔500指数企业一 倍有余（219%） 4 。 领先的能源供应商正将设 计思维融入其组织和领导方法的 方方面面。他们引入生活服务原 则，以此创造一种新的文化和运 营模式（参见边栏：成为“活力 企业”）。供应商可借助设计思 维来识别价值漏洞和效率低下的 流程。而充分利用机器人流程自 动化，不仅可以提高效率，还有 助于消除重复性工作，提高员工 参与度，使他们专注于更具增值 性的活动。除客户体验、以及产 品和费率设计外，许多领先能源 企业还纷纷将设计原则应用于营 销活动、运营规划和人才管理等 领域。 采用以设计为导向的方法， 令其贯穿战略到执行的全过程、 并且覆盖所有职能部门，将培育 出坚定尝试、持续改进、不断学 习的企业文化。这种文化将客户 和员工置于核心，促使能源供应 商营造积极迎接变革的工作氛 围。而企业员工也应积极参与文 化建立过程，以发现开拓性的理 念，并确定哪些创意具有潜力， 哪些会失败。在以设计为导向的 企业文化中，必须赋予人们权 力。团队需要积极看待新鲜事 物，发现其价值，而不能抱有恐 惧心理。依照上述行动，企业将 时刻做好充分准备，灵活应对持 续变化的市场风云。 3 推动我们的数字化能力，翠丰集团， 。 4 良好设计提升股东价值，设计管理协会，2015年5月，dmi。13 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 成为“活力企业” 企业并非人类。但如果着力培养某些高度人性化的特征，企业可否从中受益？埃森哲的回 答是肯定的。同时我们相信，成为充满活力的企业能够令其核心构成要素员工和文化，发挥 出最大效力 5 。 以下特征能够赋予企业“活力”： 通过品牌来表达企业宗旨。员工既是这种个性化的组成部分，又从 中汲取力量。 企业响应变革的方式：如何跨越组织结构和层级团结员工，从而做 出有效决策并确定新的前进方向。 企业青睐的工作方式：如何与客户建立联系，并将这些客户的需 求放在业务的核心位置；以及如何在企业内外部建立新的协作和伙伴 关系。 评估员工为整个企业的贡献，关注持续的劳动力技能开发。同时， 这一特征还体现为，真正拥抱多样性，确保企业能够在不断变化的客户 期望环境中脱颖而出。 塑造 人际关系 直觉 个性化 5 文化与数字化转型：如何打造“活力企业”，Fjord/埃森哲互动数字营销，2017年3月3日，。14 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 谁 将“ 主 导 ” 数字化转型？ 毫无疑问，以人为本的数字化转型方法将从企业高 层启动。它需要首席执行官给予清晰、明确和正式的支 持。从命令下达起，其余首席高管均应积极行动、各司 其责，共同执行数字化战略与转型。数字化转型需要采 用整体方法从数字化战略开始，定义核心业务流程 和客户互动的数字化方法（客户数字化），通过技术转 变企业职能以提高效率和生产力（职能数字化），并通 过新的文化和新的工作方式实现工作团队数字化（员工 数字化）。在制定和实施数字战略方面，首席客户官、 首席运营官、首席技术官、首席信息官、首席人事官和 首席数字官都发挥着重要的作用。例如： 首席客户官负责开发数字客户体验和互动渠道。 首席运营官负责开发数字流程和数字价值链。 首席技术官负责管理数字化运营技术和创新能力， 以进一步开发运营技术。 首席信息官负责确保将最新数字技术应用于IT服 务，并确保IT部门利用数字技术为企业创造价值。 首席人事官负责数字化人才和文化优先事项。 首席数字官负责开发新的数字化商业模式，并验证 公司是否真正实现数字化。 每家能源供应商均应建立明确的责任制，而具体 责任需要依据企业特征、及其数字化成熟度和现有能力 来设定。首席执行官可以拓宽某一现有首席高管的职责 范围，由他/她引领数字化转型；或者设置首席数字官 （CDO）等新职位，专门负责指导企业完成数字化优先 任务。能源供应商选取何种路径，很大程度上取决于企 业的规模、数字化成熟度、远景规划以及现有领导团队 的个人能力。无论如何，数字化转型的领导者都应直接 向首席执行官报告因其将在这场覆盖全企业的根本 转型中，发挥极其重要的作用15 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 引领数字时代 企业需要运用全新的领导风格来引导数字化转型。新的企业领导者应具有 以下部分或全部特质 6 ： 为了引导数字化转型，具有前瞻性的能源供应商正纷纷建立保持适度平 衡和充满凝聚力的团队，以此打造上述行为特征。这些企业明白，领导层的首 要任务便是培养适当的行为。反过来看，正确的行为模式也将支持自主性，而 这正是企业在建立新文化、新思维时所不可或缺的。 冒险家 外交官 说明者 引领者 教育家 绘图师 此类领导者无惧不确定性，充分利用数字 技术。他们首先从外部开始，以客户至上作为 指南，并确定数字化愿景，以此激励其他同事 前进并承担适当风险。 这些领导者能够充分利用外交官所具有的 说服艺术，以实现企业的终极目标为宗旨，鼓 励同事积极参与数字化转型过程。 随着行业颠覆日益加剧，数字化领导者对 最关键问题的阐明正变得越来越重要需要 厘清的不仅是数字化机遇，也包括潜在威胁。 这需要大力宣传引人注目的数字企业目 标，使其他人投身于单打独斗所无法实现的宏 伟事业中。引领者会创造或重新设置最理想的 工作环境，并利用它来吸引顶尖人才、释放其 全部力量。 要想在持续动荡、高速发展、且由创新驱 动的时代中保持领先，数字化领导者应发挥自 身教育作用，鼓励发展新的思维和技能。 这类领导者可以将新的机遇转变为可视化 路径，同时展示企业的竞争领域和优势，以及 如何驾驭数字化格局的发展脉络。 6 利用六种数字化领导角色重塑自我，高德纳公司，2016年2月9日，。16 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 数字化中心助力转型 许多能源供应商已开始在企业不同部门中实施数字化举措，但通常情 况下，统筹协调和领先实践的推广仍非常有限。这类举措往往停留在试点阶 段，不可能对企业及其盈利能力产生直接影响。埃森哲注意到，零敲碎打的 转型方式往往会导致数字化投资的回报寥寥无几。为了推进以人为本的方 法、加速文化转型，埃森哲建议企业在现有业务之外，建立一个数字化中 心。该独立团队作为领导数字化转型和管理变革的枢纽，能够将业务、技术 和数字技能融合为富有创意、快速、敏捷的解决方案，打造新的客户体验、 新的数字化业务和新的商业模式，从而助力推进和扩展本地业务部门的数 字化。 这是数字化中心的组成部分之 一，负责监督、控制和指导各业务 部门的数字化转型举措和价值创造 模式。数字化控制台需要识别并促 进领先思想，推动领先实践、方法 和工具的应用，在整个企业中传播 创新。同时，它还负责核实企业对 预算和稀缺数字技能的使用，是否 与业务战略保持一致。此外，在实 施数字化路线图时，数字化控制台 必须分辨出业务和增长两种举措、 以及实现业务成果所需的支持功 能。战略和路线图、治理和控制、 数字价值追踪和数字投资组合管 理，这些要素构成了数字化控制台 的核心能力。 数字化中心的这一部分主要 是通过设计思维原则来开展快速、 低成本的迭代实验。在数字化工作 室，失败亦被视为学习和改进的 契机。其核心能力包括市场和客户 研究、理念形成、客户体验过程开 发、服务设计、快速原型设计和孵 化、体验成型以及市场实测。工作 室中的典型职位包括产品负责人、 敏捷专家、研究员、业务分析师、 用户体验设计师、数据科学家、架 构师、构建者、测试员以及API团队 和本地主题专家。 数字化中心致力于在更广泛的 生态系统中准确找到企业定位。它 依托提供服务和技术的合作伙伴网 络，开发、构建、测试和托管各种 解决方案。强大的生态系统有助确 保灵活性，使能源供应商快速获取 专业能力。 数字化控制台 数字化工作室 合作伙伴生态系统17 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 旨在建立一个扁平化结构，并配备精通数字 技术的全新人才团队。数字化中心应独立于业务 部门之外，为员工创造一处应用全新工作方式的 空间，但团队之间应保持密切合作。中心新聘员 工的比例应达到六至七成，由他们与本土组织的 意见领袖和业务代表展开通力合作 7 。 数字化中心： 指导原则 平地重构建 行动求敏捷 以已为纽带 程序莫拘泥 点兵莫惜力 佳境蕴灵感 诚然，数字中心需要就资金原则和预算归属 等事项达成明确协议，但为了向新的模式转变， 中心必须摆脱典型的审批程序，并允许特事特 批。换言之，应简化从初创企业购买产品并进行 测试的过程，无须遵循常规采购政策。 数字化中心有助于互相联系、减少信息孤 岛，促进业务部门、IT部门和生态系统合作伙伴 之间的密切协作，并使多个合作伙伴和利益相 关方联合运作。数字化中心能够采用“服务化” 模式与合作伙伴协同配合，由此快速获得专业能 力，促进数字灯塔项目在不同市场上的规模化 提速。 数字中心的一切都应围绕以下三个方面进 行：敏捷的思维、设计和交付方式。失败是成功 之母，应当采用快速、低成本的方式获取失败经 验，进而根据经验进行迭代，并利用最新的技术 和原型设计工具为实现团队提供支持。同时，必 须保留三成的“备用”能力来应对可能出现的需 求高峰不论这种需求来自大量的待办事项还 是额外的创新冲刺 8 。 任何新产品或服务的成功推出，都是诸多思 想交锋和大量时间研究的结果。为了使一流创意 转化至概念、进而成为设计原型，数字化中心需 要配备相当规模的工作人员。这将加大创造出消 费者所青睐产品和服务的可能性，从而产生可持 续的业务盈利。 数字中心的地理位置和空间，对于推动文 化变革、促进创新和新行为至关重要。中心的基 本运营方式应与初创企业类似，尽可能地模拟充 满创造性的工作室环境，并建立成员对团队的归 属感和自豪感。中心不仅需要吸引新的人才，还 应对现有客户和员工也充满吸引力。这里将商业 元素和休闲元素结合在一起（即所谓的“商务休 闲”），使人们对其心生向往，并且在此地充分 恢复活力。大多数情况下，这意味着工作室应当 设置在城市中心区，或是能够吸引大量创意人 士、朝气蓬勃的社区。 7 埃森哲基于领先实践进行的分析。 8 同上。 1 2 3 4 5 618 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 ENGIE的数字化转型： 自上而下 法国ENGIE集团（前苏伊士环能集团）是全球能源巨头之一。集团树立 了成为能源转型领军企业的雄心壮志，聚焦于发展低碳能源生产，包括天然 气和可再生能源、基础设施和面向客户的全球解决方案。面对重大市场转 型，ENGIE力求重新审视自身的零售业务，重塑其企业客户和居民客户的数 字体验。其转型工作既包括重构传统商品服务（如天然气和电力销售等）的 交付方式，同时也积极设计新的服务来颠覆市场，迎战竞争对手和新进入企 业，最终确保ENGIE成功打入新的市场和地区。具体的可行方向有：服务于 电动汽车和自动驾驶汽车新时代；以客户满意的方式融入即将到来的家居 解决方案大潮；或是帮助客户推进能源转换计划。ENGIE首席执行官伊莎 贝拉高珊（Isabelle Kocher）表示，“我们制定了雄心勃勃的三年期转型 计划，旨在为成为未来能源领域的先行者。作为其中的组成部分，我们正在 进行一项重大投资，使公司实现数字化转型，重新定义客户体验，同时制定 业界新的参与规则 9 。” 9 ENGIE联手Fjord开展零售业务转型重构数字化客户体验，设计颠覆性新服务， 埃森哲2016年5月4日新闻稿，19 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 反思基础 传统“瀑布式”的员工、流程和技术开发方法，非常适合保守 谨慎的公用事业文化。然而在当今的能源生态系统中，那些方法已 成为阻碍供应商能力发挥的负担，使其无法实现持久敏捷性、即时 可扩展性、短周期灵活性，以及快速应对变革。 为了依托新的能源生态系统发展壮大，能源供应商需要重新思考其员工、流程和技术等基 本构成要素。这包括：投资于未来的劳动力；通过基于云的开放式多速技术架构，支持信息技 术敏捷性和可扩展性；并且利用合作伙伴来支持非核心业务，快速获得新的能力20 新能 源 消费者 实现敏 捷 运营的 新 途 径 塑造数字化员工团队 数字化进程将一直持续下去，因此能源供应商必须着手推进员工团队转型 引入新的技术、了解新的人才战略，这是向全新数字化运营模式转变的必由之路。 我们的最新研究发现，活跃的 数字化用户在能源消费者中的占比 不足三成（27%）。另有三分之一的 消费者对来自能源供应商的数字化 体验非常不满。换言之，许多客户 仍然通过传统渠道与能源供应商进 行互动。因此，许多能源供应商依 旧保留着最老旧的客户运营模式， 并采用整齐划一的员工团队管理方 法这种以规模经济为焦点的方式 只能被动应对需求。尽管如此，多 达88%的受访能源消费者均表示， 如果能源供应商推出数字代理（一 种利用人工智能模拟人类对话的计 迈向数字化 算机程序，通过电话或聊天回复简 单查询），他们愿意使用这种服务 方式。为此，供应商需要进行结构 转型，改变员工队伍管理方法，同 时引入最新技术。 未来五年，公用事业企业主要 的客户运营活动都将以人机合作方 式展开 10 。依托云技术的机器人将 接手大部分交易任务，而人类专家 则集中精力，寻找向能源消费者交 付价值的新方法从简单的短期互 动转向增值咨询服务。在这种新的 数字化客户运营模式下，埃森哲预 计，半数的电话将被转给数字助理 接听，高达80%的查询会由虚拟助 理答复。此举能够令来电平均处理 时间缩短25%，人工成本节约程度更 有望达60% 11 。这些重大的业务转变 将推动新的人才需求企业需要更 多的业务和流程专家，以及精通技 术和以结果为导向的管理人员。埃 森哲认为，从商品化的员工管理模 式转向利用自动化技术实现运营效 率，将释放更多资源用于开展增值 活动。 10 技术展望2017，埃 森 哲 ，2017年， 。 11 埃森哲基于领先实践进行的分析