服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南.pdf

服务领域成功蓝图 您的服务转型方法指南 客户对工业公司的期望不断变化，他们想要了解以下问题的答 案：如何延长现有资产的生命周期？如何提升资产的灵活性，以满 足不断增长的速度和个性化需求？如何获得产品，且只为使用服务 所获得的价值付费？ 工业客户对购买产品的兴趣远远比不 上对购买成果的兴趣，且他们越来越看重 服务和支持的价值。因此，服务已成为企 业实现差异化、稳定现金流、低波动性和 强韧性的关键所在。 鉴于此，我们专门研究了可用于成功 转型和发展未来服务业务的最佳服务管理 方法。 我们对来自14个国家748位工业服务 业务高管进行了调研，来了解他们所采用 的方法。研究表明，侧重于服务驱动型业 务模式有助于工业企业更好地应对新冠疫 情前后的经济挑战。随着客户寻求更多的 远程服务，那些在数字驱动型服务市场占 据优势地位的企业实现了蓬勃发展。超过 60%的受访者表示，他们的服务业务在新 冠疫情期间加速发展，他们计划扩展服务 业务。 这一研究成果表明了服务（尤其数字 驱动型服务）是如何帮助工业企业安然度 过经济周期。数字化还可以开辟新的经常 性服务收入来源，使服务更具吸引力，从 而尽可能留住客户。 2 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 我们的研究表明，目前工业企业平均约29%的收入来自服务（见图1a）。这 一数字预计将在未来几年内显著增长。 未来，在开发和扩展新型服务的同时推动核心服务增长并结合经常性收入， 将成为实现盈利增长和客户价值的更为有力的杠杆（见图1b）。 图 1a：总收入分布 核心服务业务 客户服务 / 技术支持 计划内维护 产品报废 备件 培训 计划外维护 安装、集成和调试 改进、大修和更新 图 1b：服务组合 新型服务业务 经常性收入业务模式 资产 / 流程运营 库存管理 资产 / 流程优化 产品 即服务 现场维护 质量管理 完全 劳动合同 按使用 付费 全覆盖 合同 按成果 付费 按可用性 付费 订阅 9% 20% 71% 29% 服务收入 新型服务收入 核心服务收入 产品收入 3 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 通过服务开辟收入来源 发展新型服务之路是怎样的？在此，我们将 重点介绍工业设备制造商比雅斯集团（ Biesse Group）为开辟新收入来源而奠定的数字化基础。 该制造商制定了工业物联网（ IIoT）解 决 方 案，为 机 器售后业务打造了强大的新型客户服务能力。 比雅斯集团对其机器采用了互联资产管理，以此来提升运营效 率，降低成本，并开辟机器使用情况分析和生产流程优化等全新收 入来源。 该集团还推出了一系列服务，用于提高绩效和工作效率，满足 客户对新型数字能力的需求。 比雅斯集团和埃森哲使用具有灵活架构和预配置技术的平台， 成功设计了工业物联网运营模式、业务案例、解决方案和路线图。 这一解决方案包括预防性维护报警、机器管理、制造流程中的事件 分析和远程软件发布，以及允许客户定制服务的按使用付费模式。 借助这些增值服务，比雅斯集团开辟了新的收入来源，改进 了客户服务水平，提升了客户忠诚度，提高了工作效率，并最大程 度上减少了停机。实时客户数据和报警还能够帮助企业降低保修和 维护成本。此外，关于绩效和使用情况的洞察也有助于推动产品开 发，优化客户体验。 4 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 转向强大的服务业务 近年来，服务驱动型业务模式已成为大势所趋，且这一趋势正在加速发展， 各大企业在这一领域取得了不同程度的成功。为了更好地了解工业企业的成 功因素以及他们面临的挑战，我们将调查样本分为四大服务类别。 四大服务类别 借助调研中收集的财务数据，我们基于一些财务参数对结果进行了分析：包括整体盈利 能力、服务业务盈利能力、新型服务收入和年度经常性服务收入。之所以选择这些参数，是 因为它们最能展现以下三个方面， 服务对于整体业务的积极影响，尤其是在提升利润率这一方面 企业已参与新型服务业务的程度 经济低迷时期的业务韧性 5 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 根据调研成果，我们依据不同的服务 管理成熟度级别确定了四类服务参与者： 领军企业、大师级企业、奋斗型企业和传 统派企业（见图2a）。领军企业和大师级 企业表现优异， 而奋斗型企业和传统派企 业由于不同原因落后于时代（见图2b）。 图 2a：四类服务参与者 图 2b：服务类别概述 EBIT 扣除利息和税款前的收益 SEBIT 扣除利息和税款前的服务收益 ARR 年度经常性收入（占总服务收入的百分比） NSR 新型服务收入（占总服务收入的百分比） 领军企业 大师级企业 传统派企业 奋斗型企业 领军企业 大师级企业 奋斗型企业 传统派企业 EBIT 34% 23% 17% 22% SEBIT 60% 38% 13% 25% ARR 41% 44% 36% 25% NSR 37% 32% 34% 17% 7% 39% 12% 32% 6 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 图 2c：地理位置和行业（总样本数： 748） 北美市场 36% 大师级企业 23% 奋斗型企业 18% 领军企业 23% 传统派企业 中欧市场 13% 大师级企业 38% 奋斗型企业 4% 领军企业 45% 传统派企业 汽车供应商 % % 21 大师级企业 33 奋斗型企业 6% 领军企业 40% 传统派企业 成长型市场 25% 大师级企业 25% 奋斗型企业 7% 领军企业 43% 传统派企业 21% 大师级企业 24% 奋斗型企业 12% 领军企业 43% 传统派企业 医疗技术 重型设备 19% 大师级企业 28% 奋斗型企业 7% 领军企业 46% 传统派企业 工业设备 25% 大师级企业 34% 奋斗型企业 6% 领军企业 35% 传统派企业 7 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 转型方法 工业企业目前正处于发展服务业务的关键转折 点。我们的研究证实，以经常性收入业务模式提供 的新型服务有助于实现利润率显著提升和业务的稳 定增长。 然而，由于许多企业缺乏在短期内成功实施新型服务所需的经 验和能力，因此存在着“稀释”利润的风险。我们的研究发现，那 些最成功的工业企业在转型时会谨慎考虑核心服务和新型服务之间 的平衡。 8 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 图 3：服务内容侧重点 按服务类别 所有受访者所提供服务的成功程度各不相同。 核心服务内容 新型服务内容 计划内维护 产品即服务 领军企业 领军企业大师级企业 大师级企业奋斗型企业 奋斗型企业传统派企业 传统派企业 安装和调试 质量管理 客户支持 资产优化 改进和大修 资产运营 培训 库存管理 备件 现场维护 计划外维护 产品报废 已提供 未提供 9 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 商业价值 时间 转型 核心业务 新业务 扩展 新业务 核心业务 发展 核心业务 转型 商业价值 时间 转型 核心业务 新业务 扩展 新业务 核心业务 发展 核心业务 转型 下列各服务类别企业所采用的转型方 法不同，取得的成功也不同（见图 4）。 领军企业 在“大师级企业”类别中，部分领军企业脱颖 而出，这些企业的服务盈利能力最强，新型服务收 入占总服务收入的百分比也最高。领军企业精心配 置了新型服务，因此服务效率优于大师级企业。同 时，领军企业已经实现了产品即服务，定价时主要 按使用付费或按成果付费。他们还提供强大的核心 服务。 大师级企业 正如其名（ Master）所示，这一类别的企业称 得上“精通”转型。大师级企业在开发和扩展新型 服务的同时推动核心服务增长，以构建稳定、强大 的服务盈利能力。在所有类别企业中，大师级企业 的年度经常性收入占总服务收入的百分比最高，这 使得服务成为其业务稳定的驱动因素之一。 奋斗型企业 这一类别的企业意识到自身需要进行转型，但 往往在缺少明确战略或目标的情况下匆忙开发新服 务。虽然奋斗型企业雄心勃勃，但他们的不懈努力 是以牺牲核心服务为代价的。他们可能投资了错误 的领域或同时投资过多领域。因此，尽管取得了十 分可观的新型服务收入，但由于缺乏重点，他们的 整体服务盈利能力并不高。 传统派企业 与其他类别企业相比，传统派企业更加专注于 提升核心业务能力，他们成功实现了核心业务盈利 并试图继续推动核心业务的增长。因此，这类企业 的新型服务收入占总服务收入的百分比在所有类别 中最低。这一战略或许能够满足企业的当前需求， 但不利于未来的可持续发展。这些企业并不认为自 己迫切需要在扩展新型服务业务的同时转型核心业 务。他们可能难以构建新型服务并实现更广泛的服 务转型。部分企业甚至完全转型失败。 图 4：转型方法 领军企业和大师级企业 奋斗型企业 传统派企业 商业价值 时间 转型 转型 核心业务 核心业务 新业务 扩展 新业务 发展 核心业务 10 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 新冠疫情 压力测试 得益于完善的数字驱动型服 务，领军企业、大师级企业和奋 斗型企业成功度过了新冠疫情危 机。对于超过 40%的领军企业和 奋斗型企业，以及 33%的大师级 企业而言，这一全球疫情加速了 其服务业务的发展。 然而，传统派企业并未通过 新冠疫情的压力测试。 50%的 传统派企业认为，新冠疫情给整 体服务业务带来了严重的负面影 响，因为他们缺少能够满足远程 服务需求的数字服务。 转型时的陷阱 对 于 工 业 设 备 企 业 而 言，转 型时遇到的最大拦路虎是什么？ 我们的研究表明，无论当前财务状况 如何，大多数受访者所在企业在以下两个 领域面临挑战： 服务能力不足 企业对其构建服务销售和交付技能 / 资源的能力以及数字和分析能力表示担忧。 合作模式混乱 近年来，围绕服务的生态系统合作一 直是行业的热门话题。不过，对于所有服务 类别的企业而言，为法律协议和数据共享寻 找合适的合作模式绝非易事。通常情况下， IT 和云服务提供商是助力数字驱动型服务进 入市场的盟友。不过，他们也可能因为拥有 关键数据而成为企业的竞争对手。 57% 受访者表示，他们缺少 强大的服务能力。 约 11 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 除了这些最重要的问题之外，奋斗型企业和传统派企业还面临 着以下困难： 投资重点不明晰 奋斗型企业和传统派企业的服务投资不足，这很可能是由于其 思维模式仍然属于产品驱动型或工程驱动型。某些特定模式会导致 其投资难以取得进展。 尽管奋斗型企业在新型服务领域投入了大量资金，但仍然需要 精简流程以消除冗余、提高服务交付的灵活性并实现可扩展的高效 运营，来构建坚实的核心服务基础。只有奠定了强大的 IT 基础，才 能成功发展业务。 传统派企业均衡投资 IT 硬件和基础架构、数据可用性、分析和 数字能力等领域，来保护和发展其核心服务业务。然而，其 IT 的成 熟度不足以支持新型服务。 服务管理实践不足 奋斗型企业和传统派企业缺乏有效的服务管理实践和相关的关 键绩效指标（ KPI），如集成式 “ 产品 - 服务 ” 销售和客户洞察。部 分企业甚至从未根据其服务业务调整产品业务实践。此外，这两个 类别的企业难以平衡短期和长期 KPI（如投资回报率），因此很难 为新型服务赢得市场提供足够时间。 图 5.转型时遇到的挑战 按服务类别 传统派企业 奋斗型企业 大师级企业 领军企业 （受访者百分比） 缺少软件、工具、 共享技术标准和接口 缺少软件、工具、 共享技术标准和接口 缺少数据交换和 所有权协议 流程和系统 服务能力不足 57% 34% 32% 58% 34% 27% 55% 34% 32% 57% 36% 30% 服务能力不足 服务能力不足 增长所需资金不足 服务管理实践 增长所需资金不足 服务管理实践 服务能力不足 12 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 成功实现服务转型的四个重点领域 要想在成功发展核心服务的同时转型至新型服务，需要采取哪些行动？我们的 研究结果表明，要想成功实现价值导向型服务转型，不妨着眼于领军企业和大师级 企业所关注的四个重点领域。 集成式销售方法 和宏伟目标 1 可持续的系统化 数字服务投资 2 高效、可扩展的 交付 3 积极主动的服务 生态管理 4 13 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 大约 87%的 受 访 者 采 用 集 成 式 销 售 方 法 ，来 实现产品和服务部门之间的无缝协同。不过，不同 企业实现这一点的路径并不相同。领军企业和大师 级企业所采用的方法与奋斗型企业和传统派企业 不同，其中的差异主要体现在以下方面： 成本透明 凭借完全透明的服务交付成本，领军企业可以 打包服务和产品，在满足市场需求的同时保证利润 率。例如，他们可以决定是免费提供产品并提供相 关服务更有利可图，还是直接销售产品更为划算。 产品-服务协同 领军企业不仅对服务业务和产品业务之间的潜 在相互侵蚀关系了如指掌，还积极监控这一关系。 由于 “产品即服务 ”削减了对产品购买的需求， 企业需要协同这两大业务，监控产品销售的萎缩情 况，并追踪新型服务业务是否实现了预期增长。 贯穿整个生命周期的客户关系 只有大师级企业和领军企业将客户生命周期 视 为 服 务 战 略 成 功 上 市 的 关 键 所 在 。领 军 企 业 还 1 集成式销售方法 和宏伟目标 会利用全方位客户视图了解他们的业务和需求， 这是领军企业区别于其他企业的特征之一。超过 50%的领军企业会借助现场工作人员的力量拉近 与客户的关系，并确定交叉销售和追加销售的机 会。同时，这些企业还会培训销售人员并制定激励 机 制 ，鼓 励 销 售 复 杂 的 捆 绑 包 以 及 产 品 和 服 务 。 战略服务销售 对领军企业和大师级企业而言，已融入销售 战略的服务销售目标是制定完善销售方法的首要 前提。 服务销售目标是积极推动面向具体客户销售 计划的主要要素。 48% 领军企业表示其服务成本完全 透 明 ，而 只 有 14%的奋斗型企业 做到了这一点 约 14 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 数字优先 尽管传统派企业对IT基础架构进行了投资，但 其成熟度仍不足以支持新型服务。与奋斗型企业 和传统派企业不同，领军企业（40%）和大师级企业 （42%）优先考虑投资基于云的IT系统、数据存储 和接口，以此作为服务增长的坚实基础。 系统化投资方法 领军企业采用战略投资方法来开发有利可图 的新型服务。他们明确定义了试点和进一步开发阶 段的投资需求，从而为创新提供资金支持并推动 服务上市。 IT + 技能 + 效率 = 增长 领军企业拥有明确的实施计划，来运行全新 的数字业务模式。凭借自身IT基础，领军企业投资 培训和升级服务人员，不断推动效率提升。与此同 时，奋斗型企业则错过了这一关键点，导致盈利能 力差，缺少足够的资金投入新型服务。 2 可持续的系统化 数字服务投资 目光长远 为了助力新型服务赢得市场，大师级企业和领 军企业制定了以服务投资回报率为衡量标准的长 期目标。他们并不只是关注盈利能力，因为这可能 会淘汰那些最初表现不佳、但长期可带来可观收 益的服务内容，如资产优化。 40% 领军企业会优先考虑投资基于 云的 IT系 统 、数 据 存 储 和 接 口 ， 以此作为服务增长的坚实基础 15 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 可比较的服务内容 领军企业意识到了实现客户服务水平协议 （SLA）和合同标准化的重要性，这有助于轻松 比较各项服务内容，为高效交付奠定基础。例 如，标准合同有助于现场工作人员更轻松地提供 客户服务。 标准化交付流程 领军企业将制定标准化流程和系统作为优先 事项。而奋斗型企业尚未完全实现核心和新型服 务流程的标准化（见图6），导致盈利能力差。 3 高效、可扩展的 交付 图 6：核心和新型服务交付流程标准化 43% 已完全实现了标准化 SLA，而 只有 18%的奋斗型企业做到了 这一点 领军企业中， （回答“是”的受访者百分比） 领军企业 奋斗型企业 传统派企业 大师级企业 34% 23% 13% 7% 25% 11% 30% 20% 贵企业的所有核心服务交付 流程是否都实现了标准化？ 贵企业的所有新型服务交付 流程是否都实现了标准化？ 16 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 数字化和自动化 领 军 企 业 应 用 物 联 网 、人 工 智 能 和 机 器 人 流 程自动化技术，实现了新型服务（尤其是产品即服 务）的数字化和自动化。越来越多的新型服务部署 在 云 端 运 行 ，从 而 将 智 能 互 联 产 品 带 入 日 常 生 活 中 （见图 7）。 知识管理和持续学习 与其他类别的企业一样，领军企业也发现这一 领域难以管理。不过，领军企业通过追踪和更新服 3 高效、可扩展的 交付 务交付知识和工具包，来提高现场工作人员的工作 成 效 和 效 率 ，从 而 脱 颖 而 出 。 高客户参与度 领军企业不仅为客户提供信息，还允许客户使 用自助服务工具参与交付流程。例如，客户可以根 据智能分析得出的建议来优化设备配置。 图 7：数字化和自动化服务交付流程 优先级 传统派企业奋斗型企业大师级企业领军企业 2. 培训 计划外维护 计划外维护培训 1. 产品即服务 计划外维护培训 培训 . (10)(6) (8)产品即服务 产品即服务 产品即服务 新型服务 3. 安装和集成 备件质量管理 现场维护 4. 资产/流程/现场运营 质量管理 现场维护资产/流程/现场运营 17 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 尽管各服务类别的大部分企业都认为生态系 统极具挑战性，但领军企业通过专注于以下领域， 成功领先于其他企业： 战略管理 75%的受访者都制定了专门的生态系统合作 伙伴管理流程，领军企业更是专注于找到合适的 生态系统合作伙伴。一旦确定，领军企业会采用标 准化流程与合作伙伴“磨合”。 锐意合作 领军企业持续管理生态系统关系并寻找新的 合作伙伴，来不断培养新创意和新能力，从而实现 持续的服务创新。此外，领军企业还划出保护知识 和数据共享的关键区域，来避免与IT和云服务提供 商发生冲突。 4 积极主动的服务 生态系统管理 75% 受访者制定了专门的生态 系统合作伙伴管理流程 18 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 您的 服务方式指南 我们对全球 748位服务业务高管的调研显示， 成功的工业企业构建了严格的结构、系统和流程来 推动服务业务转型。 领军企业和大师级企业利用自身在核心服务市场的优势地位， 为开发新型服务提供长期资金支持，同时确保不会“稀释”利润。 借助结构化的均衡方法，他们能够迅速将服务推向市场，并不断对 其进行改进。 19 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 具体如何实现呢？我们列出了这些企 业所采用的方法，来帮助您构建新型服务 并赚取相应利润。您可将重点领域和转型 架构纳入您的“服务蓝图”，从而成为所在行 业的领军企业。转型架构中各阶段（发展 核心业务、转型核心业务和扩展新业务） 的活动均对应各个重点领域，其中部分活 动是可并行完成的（见图8）。 图 8：您的转型路线图 重点领域 发展核心业务 扩展新业务转型核心业务 集成式销售方法 和宏伟目标 1 积极主动的服务 生态系统管理 4 高效、可扩展的 交付 3 可持续的系统化 数字服务投资 2 为销售机构设置 服务销售目标 根据客户生命周期价值，实现产品和服务商业化确保服务成本 完全透明 实现核心服务 流程标准化 实现核心服务流程的 数字化和自动化 实现新型服务流程的 数字化和自动化 确保服务内容的性能 可比性（如SLA） 赋能现场服务技术人员进行 交叉销售和追加销售 构建坚实的数字基础 监控产品业务和服务业务之间的 相互侵蚀关系 利用现有知识实现持续改进 提高客户在服务交付中的参与度 促进和利用全方位客户视图 系统性地引导新的服务从构思到上市 培养所需的新能力，同时提高运营效率 设置长期服务业务目标（例如投资回报率） 构建并主动管理服务生态系统 实现新型服务流程标准化 20 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 变革已至 是时候采取行动了。这一研究证实了我们的行业愿景，即服务 收入在总收入中所占的比例将越来越大，从而提高竞争力和盈利能 力。那么，工业设备企业能否实现这一愿景？ 遵照转型路线图有助于企业成功实现服务转型，并从这一不断 变化的环境中受益。埃森哲认为，在未来五到十年内，服务将为工 业企业贡献高达60%的收入，即占工业企业总收入的三分之二。 具体数字取决于行业和企业的成熟度，以及企业能否遵照路线 图成功完成转型。 尚未精通服务业务的工业企业需要立即转型，否则很可能落后 于时代。成功实现业务转型的企业能够跟上甚至超越当前领军企业 的步伐，有望在交付客户所需服务的同时，在变幻不定的商业环境 中大幅提升盈利能力和韧性。 工业设备企业必 须立即调整其服 务战略，否则很可 能落后于时代。 21 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 关于本研究 2020年 6月至 9月 ，埃 森 哲 对 748位服务业务高管进行了在 线 调 研 ，样 本 覆 盖 全 面 且 具 有 代 表性。 这些高管所在的企业位于14个国家， 涉及四个行业：工业和电气设备、重型设 备、汽车供应商和医疗设备。这些企业被 分为四个收入类别，收入门槛为年收入至 少5亿美元。 16% 重型设备 15% 医疗技术 23% 汽车供应商 46% 工业设备 行业 （样本数=748） 收入 （样本数=748） 41% 10-50亿 美元 28% 50-200亿 美元 10% 超过200亿 美元以上 21% 5-10亿 美元 47% 中欧地区 40% 成长型市场 13% 美国 22 | 服务领域成功蓝图：您的服务转型方法指南 关于埃森哲 埃森哲公司注册于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司，在数字化、云计算与网络安全领域拥有全 球领先的能力。凭借独特的业内经验与专业技能，以及翘楚全球的卓越技术中心和智能运营中心，我们为客 户提供战略与咨询、互动营销、技术和智能运营等全方位服务，业务涵盖40多个行业，以及企业日常运营部 门的各个职能。埃森哲是财富全球500强企业之一，目前拥有约53.7万名员工，服务于120多个国家的客 户。我们秉承“科技融灵智，匠心承未来”的企业使命，致力于通过引领变革创造价值，为我们的客户、员 工、股东、合作伙伴与整个社会创造美好未来。 埃森哲在中国市场开展业务30余年，拥有一支约1.8万人的员工队伍，分布于多个城市，包括北京、上 海、大连、成都、广州、深圳、杭州、香港和台北等。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴，我们正在更创新 地参与商业和技术生态圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力量，通过制定战略、优化流程、集成系 统、部署云计算等实现转型，提升全球竞争力，从而立足中国、赢在全球。 详细信息，敬请访问埃森哲公司主以及埃森哲大中华区主页。 免责声明： 本文件仅供一般参考之用，不考虑读者的具体情况，也可能不反映最新的发展。埃森哲在适用法律允许的最大范围内，对本报告中 信息的准确性和完整性以及基于该信息所做的任何作为或不作为概不负责。埃森哲不提供法律、监管、审计或税务建议。读者有责任从 自己的法律顾问或其他持牌专业人士处获得此类建议。 本文档可能包含对他人可能拥有的商标的描述性引用。使用该等商标并非埃森哲对该等商标的所有权主张，也不代表或暗示埃森哲 与该等商标的合法所有人之间存在关联。 联系我们 蔡沈隽 埃森哲大中华区产品制造事业部 董事总经理 2021埃森哲版权所有