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加速增长： 以客户为中心的供应链 供应链历来都被视作效率和规模的驱动因素， 可以为组织提供有竞争力的成本优势。 但最近几年，供应链的作用不只是提升效率了， 也开始加速增长。 引言结论 2 加速增长：以客户为中心的供应链 效率只是基本要求 引言结论 3加速增长：以客户为中心的供应链 增长事关重大 根据埃森哲最近的供应链调研 1 ，受访 企业为了实现增长，平均投资1.534亿美元 用来改造供应链（2017-2019年）。 受到新冠疫情的影响，2020年的消费者和 客户格局迅速变化，变革也势在必行。供应链的 重要性达到了空前高度，不仅可以推动业务增 长，还能为人们供应关键物资，挽救生命。 拥有健全供应链的企业在这场危机中弹性 十 足，不仅承担了商业责任，还肩负起了社会责 任。我们预计，新冠疫情过后，供应链仍要担负 更高的使命提供客户体验，满足客户需求。 我们对全球9 个行业的900家公司的高管调 研显示，一些领军企业正在对供应链进行改造， 以改善客户体验，加速增长。 我们发现，与同行相比，仅有10%的领军企 业 2 通过成功改造供应链，对营收增长产生了显 著影响。 “ 我认为，随着世界局势瞬息 万变，越来越多的人都意识到健全 而有弹性的供应链是多么重要，这 可以帮助企业在面对挑战时更快恢 复元气。有鉴于此，供应链负责人 在领导层中的地位也在逐步提高 。” 阿尔贝托鲁帕诺（Alberto Lupano ） 利洁时（Reckitt Benckiser）健康部门 全球供应链高级副总裁 引言结论 4 加速增长：以客户为中心的供应链 领军企业的营收增速 快于同行 领军企业投入的时间和资金，在以下4 个方面为企业带来回报： 营收增速 更大的营收贡献 更高的EBITDA 利润率 新冠疫情期间依然 高于同行 详见31-32页附件。资料来源：埃森哲2020年供应链调查报告以及基于CapIQ数据进行的分析 13% 2.5% 3倍 股价 引言结论 5加速增长：以客户为中心的供应链 供应链领军企业制定了 哪些关键举措？ 其他企业也可以借鉴领军企业的模式， 打造更具弹性、目标明确的供应链，来推 动增长。众所周知，在当今世界，这一点 比以往任何时候都更加重要。 01. 专注客户价值。 将供应链战略建立在 客户价值之上。 02. 将洞察转化为创新。 投资于数字架 构，为在组织内外展开协作奠定基础。 03. 培养专属能力。 他们侧重于提高供应 链敏捷性、培育创新能力、加强系统安全。 04. 落 实“一把手”支持。 这些CEO会确 保转型计划得到董事会的支持，为推动供应链创 新划拨专项资金，并配备顶尖团队加速转型。 下面来详细分析这4项举措。 供应链面临的主要挑战 我们的分析显示，企业为提升弹性、 加速增长而重建供应链的过程中，面临 五大挑战：虽然这些挑战早在新冠疫情 暴发前就已经存在，但却因为这场疫情 而变得愈加严峻。 灵活性 由于制造和供应链缺乏灵 活 性，难以根据客户要求提供差异化服务。 生态系统设计 无法确定合适的合 作伙伴，因而很难创新和根据需求实现 价值。 数字化架构 技术架构不是为推动 协作和共创而设计的。 创新 供应链创新管道不够健全， 无法突破原型测试阶段。 可视性 供应链缺乏端对端、实时 的可视性，不能为客户提供信任感和透 明度。 将供应链战略建立在客户价值之上。 由于现在的客户体验讲究定制化和个性化， 所以这种努力比以往更加复杂。 6 加速增长：以客户为中心的供应链 01 专注客户价值 引言结论 随着越来越多的客户把产品和服务作为一种体验， 他们也希望企业能够提供更加全面的综合体验。在打造 这种价值驱动型客户体验的过程中，供应链起到了关键 作用。 客户渴望无缝联网、定制化、 更安全的体验。 71% 的领军企业提供符合客户价值 主张的客户体验。 7加速增长：以客户为中心的供应链 领军企业深知满足瞬息万变的客户期望意义重大， 所以才会在投资供应链时特别关注最重要的价值主张。 引言结论 B2C 1. 5. 3. 2. 4. B2B 领军企业 领军企业 2. 1. 可持续（绿色） 供应链和生产 可持续（绿色） 供应链和生产 定制化交付和 服务 数据隐私和 安全体验 超个性化体验 数据隐私和 安全体验 无缝联网体验 无缝联网体验 定制化交付和 服务 4. 5. 3. B2B和 B2C领军企业都需要优先考虑的客户价值主张 B2B和 B2C领军企业需要分别优先考虑的客户价值主张 资料来源：埃森哲2020年供应链调查报告 投资供应链时优先考虑的客户价值主张 新的“产品即 服务 ”（ PaaS） 模式 企业加大供应链投资时 优先考虑的五大客户价值主张 （ 2020-2022 年） （按顺序排列） 8 加速增长：以客户为中心的供应链 引言结论 B2和 B2C行业有几项共同的客户价值 主张。二者最关注的都是供应链和生产的 可持续性。 放眼全球，人们的消费观越来越谨慎，他们 比以往更加关注产品来源、生产过程、回收方 式。他们也越来越希望企业在环保、道德、社会 层面，与自己秉承相同的价值观。如今，道德采 购、回收利用、节能减排都已经成为企业品牌价 值不可或缺的组成部分。所以，我们所调查的领 军企业都将可持续供应链作为第一要务，也就顺 理成章了。 在 B2C领域，我们看到康尼格拉（Conagra Brands）这样的公司对可持续发展做出了坚定 承诺。康尼格拉希望在2025年之前把塑料包装 都换成可再生、可回收或可降解的包装 3 。而在 B2B领域，DHL则是交通运输行业的减排先锋： 他们原计划到2020年减排30%，却提前4 年完 成这一目标 4 。该公司的新使命是在2050年实现 零排放 5 。 B2B和B2C共同的价值主张 除了可持续发展外，领军企业还有另外几项 共同的价值主张，包括数据隐私、安全体验及定 制化交付和服务等。 B2B和 B2C领域的领军企业都在努力提供 无缝联网体验。例如，埃森哲帮助某消费品公司 针对其所有的客户/ 产品组合，划分了数百个细 分领域。并明确了每个细分领域完整的供应链要 求。然后对有相似要求的细分领域进行归类，据 此划分出5 种类型的供应链，并针对每种类型制 定相应的战略。 这家大型跨国企业据此实现了与细分领域的 小企业相似的客户亲密度和精准度。 9加速增长：以客户为中心的供应链 引言结论 雅 培（ Abbott）：连 续 7年被 评为可持续发展行业领袖 雅培连续7 年被道琼斯可持续发展指 数（Dow Jones Sustainability Index） 评为全球行业领袖 6 。他们的目标是把可 持续发展理念融入业务的方方面面。例 如，他们采用了一种循环模式，将所有 废弃物（从工厂废料到食堂垃圾）都进 行回收、再利用、堆肥或专业焚烧，重 新收集其中的大多数能量，以供未来使 用。成果： 2018年的用水量减少 27%， 总排放减少42%，加强环保的同时也通 过提升运营效率改善了业绩。2010年以 来，雅培通过减少产品包装节省了 4100万磅（1860万千克）包装材料， 节约成本逾1 亿美元 7 。 成果： 用水量减少27%， 总排放减少42% 10 加速增长：以客户为中心的供应链 引言结论 B2B领军企业都在向PaaS模式转型，提供联 网体验。目标是把产品转化为周到的服务，加强 企业对产品的控制和监督，为客户创造更优质的 服务和体验。PaaS会在企业与客户之间建立起 长期关系，而不再是一锤子买卖。 这还有助于在财务、专业知识和人员配置方 面释放客户资源，藉此，客户可将这些资源投入 到核心业务中去。例如，农用机械制造商约翰 迪尔（John Deere）就将业务焦点从生产先进的 农用机械拓展到其产品所能提供的增值服务上。 该公司现在利用农田里的机械设备收集数据 洞察，帮助农民发展精准农业 8 。 B2B领军企业重视“产品即服务 ”（ PaaS）模式 慧与（HPE） CEO承诺到 2022年实现“一切皆服务” 慧与CEO安东尼奥 内里（Antonio Neri）大胆预言：到2022 年，慧与出售 的所有产品都可以实现“一切皆服务 ”。 “未来3 年，慧与将成为一家消费驱动 型公司，我们的所有产品都将以服务方 式提供。”内里说，“你只要确定自己 的需求，选好使用地点，然后就只要按 照使用量支付费用即可 9 。” 该公司意识到了客户对云服务灵活 性和安全性的需求，依托于此类服务， 客户不仅可以按照实际使用量付费，还 不必投入资金来建设、运营和维护种类 繁多的基础设施。这种模式为客户提供 了他们期望的持续创新，包括不断推陈 出新的新功能。 11加速增长：以客户为中心的供应链 引言结论 B2C领军企业更重视创造超级个性化客户体 验。B2C公司与其客户和生态系统合作伙伴密切 合作，随时随地提供定制化产品和解决方案，通 过提高客户忠诚度来促进增长。 网飞（Netflix）就是一个典型案例。首先， 每个付费用户都可以在网页上看到根据自己的偏 好和兴趣定制的不同内容。网飞在全球共有1.82 亿付费用户 10 ，所以它的产品不是一款，而是数 亿款。从主页设计布局，到消息提醒，网飞会根 据各种各样的算法来满足每个用户的独特观影需 求，为其提供个性化体验 11 。不仅如此，网飞还 使用预测式分析技术来引导原创内容的制作和本 地化决策，尽可能让身处不同文化、使用不同语 言的观众观看并喜爱这些内容。由于网飞横跨不 同语言的观众群体提供了多样化的历史观看趋 势，因此他们可以打造无缝衔接的本地化体验 12 。 想要创造无缝联网体验，就需要打造以客户 为中心的敏捷供应链。领军企业的经验表明， 以 客户为中心的供应链会对营收增长产生显著 影 响。 B2C领军企业重视超级个性化 以客户为中心的实践案例： 在零售店面定制产品 跨国化工企业巴斯夫（BASF）与法 国 B2B化妆品公司合作打造了一套系 统，让客户可以定制个人护理产品（包 括护发和护肤用品） 13 。这都得益于一款 名为Emuage的机器，它的外观和使用 方式都与咖啡机类似：只要用它把包含 产品质地、香味和活性成分的胶囊与水 结合起来即可。整个过程都可以在销售 门店完成，从而满足当今的个人护理市 场的超级个性化客户需求。 这种模块化的产品配方生产方式为 企业赋予了传统供应链所不具备的敏捷 性和需求响应能力。 12 加速增长：以客户为中心的供应链 引言结论 “ 我们专注于改善预测效果，加强补货能力，并与供 应商合作优化供应链。受新冠疫情影响，我们的系统已经 达到测试极限，因为需求达到空前水平。我们正在目睹前 所未有的消费模式，但这也为我们赋予了前所未有的预测 洞察力。如果我们再次遭遇类似的情况，就能够利用这些 数据，提前规划应对措施。” 沃尔玛（Walmart）总经理 / 供应链高级总监 13加速增长：以客户为中心的供应链 领军企业投资于数字架构， 为在组织内外展开协作奠定基础。 02 将洞察转化为创新 14 加速增长：以客户为中心的供应链 “ 我们有一个名为R360（弹性 360）的平台，可以使用卫星和智 能传感器等技术获取不同类型的数 据，比如天气信息、政治局势、交 通状况以及来自我们自己系统和资 产的信息。将数据导入一个由（直 接应用程序）支持的可视化工具， 就可以获得供应链的可见性。” 吉姆马尔赫恩（Jim Mulhern ） DHL国际运送高级副总裁兼全球业务开发主管 引言结论 领军企业认识到，为客户创造价值需 要依赖持续而不断迭代的协作。 数据已经成为支撑这种价值的新通货，所以 领军企业都在投资能将数据转化为洞察的新技 术。随着这些技术的逐渐成熟，其商业模式也从 诊断型转向预测型和规范型。这有助于公司内部 的合作，以及与生态系统合作伙伴的外部合作打 下坚实基础，从而满足客户预期。 在新冠疫情期间，联合利华（ Unilever）使 用人工智能技术梳理了数百万件货物和数千家供 应商，以发现潜在的风险或库存不足，从而迅速 创新替代品。该公司首席供应链官马克 恩格尔 （ Marc Engel）接受彭博社（Bloomberg）采访 时，解释了保持预测和前瞻能力的重要性： “我 们最关心的是：能否找到原材料？能否找到足够 的工人来保持工厂运营？卡车能否跨国送货？你 可以干等着问题自己解决，但到那时候往往为时 已晚 14 。” 领军企业的平均营收年增长率为 13% ， 其中超过三分之二 来自协作、创新和数 据驱动型洞察技术。 15加速增长：以客户为中心的供应链 投资于分析型轻资产架构可带来显著回报 引言结论 埃森哲的分析显示，投资于分析型轻资产协作架构，将显著提高供应链对营收的影响。在领军 企业 13%的平均营收增长中，协作、创新和数据驱动型洞察技术的贡献率超过 三分之二。 投资的技术不足3 项时 获得的收益 3.7% 增量收益 投资于协作、创新和 数据驱动型 洞察技术获得的收益 4.1% 7.8% 16 加速增长：以客户为中心的供应链 引言结论 Kenco物流是北美领先的第三方物流服务提供商，该公司成立了 Kenco供应链创新实验 室，通过结合综合技术套件与数据生态系统来创造竞争优势。其创新专家团队与客户、供应 商和各行各业的创业者协作，寻找和研究前沿思想和流程，并制作原型产品。 Kenco建起了1 万平方英尺（929平方米）的仓储空间，把那里当成一个原型开发中心， 用于测试供应链管理解决方案和技术的精确度和可持续性。 这里引入了机器人、VR、 3D打印、智能眼镜视觉分拣、语音分拣等新技术，直接通过行 业经验产生有价值的洞察 15 。 Kenco建起了1万平方英尺（929平方米）仓储空间， 当作原型开发中心。 Kenco物流：把前沿创意转化成原型 17加速增长：以客户为中心的供应链 “ 我们真的在改变运营方式。我们拥有一套建立在数 字化基础上的生产系统。例如，我们不再构建任何实物原 型。而是为我们想要生产的产品构建数字孪生品。再也没 有实体的东西了。我们在增强现实环境中测试产品。 从设计到产品实现了全面数字化。” 某跨国工业集团的供应链高级副总裁 引言结论 18 加速增长：以客户为中心的供应链 他们侧重于提高供应链敏捷性、 培育创新能力、加强系统安全。 03 培养专属能力 19加速增长：以客户为中心的供应链 B2B领军企业 通过大举投资试点或扩展区块链能力 与采购部合作，确定附加价值和需要设计的产品，以满足目标利润率 实时细分客户和产品 区块链 为公司及其客户部署基于应用智能的预测式分析和维护系统预测式资产运维 1 2 通过设计来实现目标利润率 使用预测式数据分析和持续性监控进行积极主动的风险评估网络安全和数据隐私 3 客户和产品细分 4 5 B2C领军企业 实时细分客户和产品 使用预测式数据分析和持续性监控进行积极主动的风险评估 与采购部合作，确定附加价值和需要设计的产品，以满足目标利润率 客户和产品细分 使用增强现实/虚拟现实、射频识别（RFID）、机器人技术， 通过“机器对机器”订单管理和移动解决方案全面实现仓储运营自动化 仓储自动化 网络安全和数据隐私 建立外部合作来提升效率并创新产品 在组织内部或与生态系统合作 伙伴共创和敏捷创新 通过设计来实现目标利润率 企业成熟度最高的五大能力 1 2 3 4 5 资料来源：埃森哲2020年供应链调查报告 B2B和B2C的能力差异 引言结论 20 加速增长：以客户为中心的供应链 B2B和B2C领军企业共同的能力 引言结论 领军企业都在快速开发关键的客户体 验能力，并率先部署这些能力，以提升供 应链的敏捷性。 B2B和 B2C领军企业都侧重于深入理解客 户，按需提供差异化产品和服务。领军企业投资 建设了先进的能力，可以实时细分客户和产品， 从而更好地提供个性化产品和服务。 他们纷纷投资发展先进的网络安全技术，应 对因为安全漏洞和数据盗窃而日益严峻的数字化 威胁。他们意识到，保障公司和客户的数据安 全，避免系统漏洞和系统崩溃，是至关重要的事 情。如今有84%的组织将20% 以上的网络安全预 算投入到人工智能、机器学习、机器人流程自动 化（RPA）等先进技术领域，3 年前仅为 41% 16 。 如今有40%的网络安全攻击是通过供应链、云或 托管服务提供商间接发动的 17 ，促使各行各业的 企业努力加强相应的举措。 在 B2B和 B2C行业，领军企业也在与采购部 合作设计产品和服务，并物色潜在供应商，以实 现目标利润率。他们与采购部合作在采购和可持 续性原材料领域展开创新。 除了这些共同的方法，每个领域的领军企业 也都在培养对其最有价值的能力。 21加速增长：以客户为中心的供应链 B2B企业迈向 “即付即用模式” B2C在人和机器之间寻求平衡 引言结论 B2B领军企业纷纷在向产品即服务模式转型 ， 令透明度和可追溯性的重要性达到空前高度。他 们把区块链与人工智能、物联网和机器人技术结 合起来促进这方面的能力。随着产品即服务模式 越来越受追捧，企业纷纷为客户监测和维护庞大 且相互关联的资产池令预测式资产运维成为 一项重要能力。使用认知和预测能力来优化产品 生命周期，便可大幅减少服务中断次数，并主动 为客户提供维护服务。 另一方面，当B2C领军企业着力为消费者提 供超级个性化体验时，他们也在建设仓储自动化 能力。机器对机器订单管理不仅能帮助他们快 速、准确地处理消费者订单，还有助于在微观层 面实现定制化。企业能够以最低限度的人工干预 快速处理定制订单，和应对种类繁多的库存。新 冠疫情暴发后，直接面向消费者的订单数量不断 增加，企业对速度和业务连续性的要求更高了， 自动化的重要性也得到进一步凸显。 此外，为了提供复杂的超级个性化体验， B2C领军企业必须在组织和生态系统内部展开 共创 。创新中心网络帮助越来越多的公司实现 共 创。 22 加速增长：以客户为中心的供应链 “ 我们通过DHL创新中心网络与50多家合作伙伴协 作，共同为客户提供帮助。大家都在谈论无人机送货。我 们已经借助这个网络在非洲部署这种技术。 我们每天从医院向一座大湖对岸的村庄运送3 次医疗 用品和样本。如果开车去取样本，然后送回来检测，大约 要花三、四个小时。通过一架可以直接飞过湖面的无人 机，我们可以更快完成该任务。整个过程都能自动完成， 而整套解决方案都始于客户需求。” 吉姆马尔赫恩（Jim Mulhern ） DHL国际运送高级副总裁兼全球业务开发主管 引言结论 23加速增长：以客户为中心的供应链 这些CEO会确保转型计划得到董事会的支持， 同时为供应链创新和人才培养划拨资金。 04 落实“一把手”支持 24 加速增长：以客户为中心的供应链 “ 之前负责管理供应链的是一 位总监。后来，我们设置了首席供 应链官这个新职位，直接向CEO 汇报。她真的改变了我们的组织， 在 CEO的支持下一直在推动组织的 发展。” 化工行业的匿名知情人士 领军企业的首席执行官更 愿意与董事会讨论有关供应链 的话题。并将这些讨论最终转 化为切实成果划拨专项资 金，配备顶尖团队，提升创新 能力，最终推动供应链转型。 苹果公司CEO蒂姆 库克 (Tim Cook) 一直 大力支持公司的供应链转型，而且很注重可持续 性问题。他正与团队共同打造一个循环供应链， 最终将不再需要开采新的材料 18 。而且苹果在 2019年末购买了首批商用无碳铝，不同于传统 铝材的冶炼过程，此类铝材的生产过程不会排放 二氧化碳 19 。他解释道：“如果我们能用自己生 产的设备改变世界，那就应该能改变全球气候变 化进程 20 。” 引言结论 25加速增长：以客户为中心的供应链 家得宝 (Home Depot) CEO 克雷格 米尼尔 (Craig Menear) 大力推动这家家装零售商改造供 应链，他对全渠道尤为重视。2020年初，该公 司的线上销售额同比增长21.4% 21 。埃森哲一直 都参与其中，帮助该公司通过调整供应链来支持 不同的细分客户（专业客户和DIY消费者等）， 包括设计下一代分销中心和充分利用自动化技术。 米尼尔解释道： “我们开设了十几个市场交 付运营中心（MDO），这样就能把20%的客户 交付从外包模式转向能让我们控制更多客户体验 的模式。这显著提升了我们的家电交付服务的客 户满意度。我们的供应链建设将继续提速， 2021 和 2022 年上线的新系统最多 22 。” 引言结论 52% 53% 的 CEO会与董事会讨 论有关供应链转型的 话题 的 CEO会划拨专项资金 来加速供应链转型 的 CEO会配备顶尖团 队来推动供应链转型 26 加速增长：以客户为中心的供应链 更快的增长速度、更多的营收贡献、更高 的 EBITDA利润率，这些都是企业从以效率为 中心转向以客户为中心的增长模式所将获得的 回报。 加速自身的增长 27加速增长：以客户为中心的供应链 这些回报并非遥不可及，像我们的研 究中所列举的供应链领军企业学习即可实 现。供应链从未像今天这样既对公司发展 至关重要，又对社会福祉意义重大。 企业在2017-2019年间平均投资1.534亿美 元发展供应链，所以从中挖掘增长潜力就显得至 关重要。 领军企业在各个方面都把客户置于中心地 位，创造能帮助他们把数据洞察转化为创新的数 字架构，培养最重要的能力，而且“一把手”的 支持也不会仅仅停留在口头，而是会真正落实推 动转型。 引言结论 “ 充分发挥供应链投资的价值”并非遥不可 及的目标。当下商机，千载难逢，因为不仅仅是 商业领域，现在整个世界都要依赖拥有出色供应 链的企业。 我们需要思考接下来会发生什么，用 这些洞察帮您转化成切实的商业价值，并 得到广泛的社会信任。 28 加速增长：以客户为中心的供应链 关于本研究 34% 20% 18% 6% 6% 4% 4% 3% 3% 3% 美国 中国 日本 德国 英国 加拿大 法国 澳大利亚 意大利 西班牙 22% 20% 13% 12% 9% 9% 6% 6% 3% 零售 消费品和服务 金属和采矿 高科技 化工 通信、媒体和娱乐 航天航天与国防 运输和物流 生命科学 C suite participation 副总裁/总监 高管 高级副总裁/执行副总裁 21 % 19 % 60 % 按地理分布 （受访者百分比） （受访者百分比） 按行业分布 高管参与比例 本次调查覆盖全球10个国家、 9个行业的900家企业 1. 我们采访了来自6 个行业的7 位供应链高层主管，了解他们如何将现有供应链转变为以客户体验为中心的增长模式。 2. 我们使用计量经济学模型评估协同分析轻资产架构对营收增长的影响。 3. 我们还使用CapIQ数据库揭示了领军企业与其他企业在EBITDA和股价变动等指标上的表现差异。 29加速增长：以客户为中心的供应链 领军企业因为以客户为中心而实现了更高的增长速度 | 2017-2019 领军企业的供应链对总营收的贡献超过其他企业3 倍 | 2017-2019 图2 52% 17% 领军企业 其他企业 供应链的贡献度 总营收 3x 图1 13% -5% Change in revenues reported while driving customer-centric value propositions 领军企业 其他企业 附录 30 加速增长：以客户为中心的供应链 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 领军企业 其他企业 其他企业的 3年平均 EBITDA 利润率 领军企业的 3年平均 EBITDA 利润率 14.4% +2.5% 潜在价值 领军企业的EBITDA利润率高出2.5% | 2017-2019 领军企业与其他企业的股价走势对比 （以 2020年 1月 1日为基准） 图3 在新冠疫情期间，领军企业因为打造以客户为中心的供应链而获得的回报 图4 1 月1 日 1 月3 日 1 月7 日 1 月9 日 1 月13 日 1 月15 日 1 月17 日 1 月22 日 1 月24 日 1 月28 日 1 月30 日 2 月3 日 2 月5 日 2 月7 日 2 月11 日 2 月13 日 2 月18 日 2 月20 日 2 月24 日 2 月26 日 2 月28 日 3 月3 日 3 月5 日 3 月9 日 3 月11 日 3 月13 日 3 月17 日 3 月19 日 3 月23 日 3 月25 日 3 月27 日 3 月31 日 4 月2 日 4 月6 日 4 月8 日 4 月13 日 4 月15 日 4 月17 日 4 月21 日 4 月23 日 4 月27 日 31加速增长：以客户为中心的供应链 引言 注释和参考文献 1. 除非另有注释，所有数据均来自埃森哲2020年供应链调查 报告。 2. 为了甄选“领军企业”，我们让受访企业的供应链高管明确其 供应链在2017-2019年间提出的客户价值主张。我们还让他们 自我评估供应链对公司整体营收做出的贡献，以及在落实这 些客户价值主张时实现的营收增长。我们把在这两个方面都 跻身前1/4的企业定义为“领军企业”。他们2017至 2019年 的平均营收增长13%，其中多达52%由供应链项目贡献。与之 相对，其他企业同期的平均营收增幅为-5%，供应链对营收的 贡献仅为17%。 01. 专注客户价值 3. 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GreenBiz（2020年1月6日），Elsa Wenzel，20 C-suite sustainability champions for 2020，网址： tychampions-2020，2020年4月20日访问 03. 培养专属能力 16. 埃森哲安全（2019年），Kelly Bissell，Invest for Cyber Resilience，下载地址： ure-Cybersecurity-Report-2020.pdf， 2020年 4月 27日访问 17. 埃森哲安全（2020 年），Kelly Bissell，“Invest for Cyber Resilience”，下载地址： ure-Cybersecurity-Report-2020.pdf，2020 年 4 月 28 日 访问 19. Fast Company（2019年12月6日），Kristin Toussant， Apple just bought the first batch of carbon-free aluminum，网址： ught-the-first-ever-batch-of-carbon-freealuminum， 2020年4月30日访问 20.GreenBiz（2020年1月6日），Elsa Wenzel，“20 C-suite sustainability champions for 2020”，网址： tychampions-2020，2020年5月1日访问 21. Stuart Lauchlan，Digital DIY - Home Depot and Lowes CEOs pitch 2020 as the year of building on omni-channel transformation benefits，网址： es-ceos-pitch-2020-year-building-omni-channel-transfor mation-benefits，2020年3月3日访问 22. Stuart Lauchlan，Digital DIY - Home Depot and Lowes CEOs pitch 2020 as the year of building on omni-channel transformation benefits，网址： es-ceos-pitch-2020-year-building-omni-channel-transfor mation-benefits，2020年3月3日访问 33加速增长：以客户为中心的供应链 关于作者 马杰祺 埃森哲战略与咨询 大中华区总裁 潘峥 埃森哲大中华区供应链及运营战略 董事总经理 埃森哲公司注册于爱尔兰，是一家全球领先 的专业服务公司，在数字化、云计算与网络安全 领域拥有全球领先的能力。凭借独特的业内经验 与专业技能，以及翘楚全球的卓越技术中心和智 能运营中心，我们为客户提供战略& 咨询、互动 体验、技术和智能运营等全方位服务，业务涵盖 40多个行业，以及企业日常运营部门的各个职 能。埃森哲是财富全球500强企业之一，目 前拥有约56.9万名员工，服务于120多个国家的 客户。我们秉承“科技融灵智，匠心承未来”的 企业使命，致力于通过引领变革创造价值，为我 们的客户、员工、股东、合作伙伴与整个社会创 造美好未来。 埃森哲在中国市场开展业务30余年，拥有 一支约1.8万人的员工队伍，分布于多个城市， 包括北京、上海、大连、成都、广州、深圳、杭 州、香港和台北等。作为可信赖的数字化转型卓 越伙伴，我们正在更创新地参与商业和技术生态 圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力 量，通过制定战略、优化流程、集成系统、部署 云计算等实现转型，提升全球竞争力，从而立足 中国、赢在全球。 详细信息，敬请访问埃森哲公司主页 以及埃森哲大中华区主页 。 关于埃森哲 2021埃森哲版权所有。