未来增长体验为先.pdf

从洞察到行动，创造非凡价值。 应变 于新 从触点驱动的体验（ CX） 到价值引领的体验（ BX） “体验为王”的时代已然来临。 2020年全球新冠疫情完全改变了人们的行 为模式：从购物渠道与内容、工作方法与地点，一 直延伸至彼此的互动方式。因此，体验也受到了前 所未有的重视。 这种有别于以往的现实环境促使企业深入分 析，消费者究竟如何体验它们的品牌。不过截至目 前，鲜有组织能够充分满足客户瞬息万变的期望。 关注客户并非全新举措，但在首席高管的推动下， 体验正从工作流程升级为全新的业务模式。 多年来，伴随着数字革命，营销和服务触点 上的客户体验（ CX）重要性日益凸显。互联网和 智能手机的普及，使得企业亟需利用技术，在客户 体验旅程中设计新颖多样的交流互动。虽然我们 在完善客户体验方面已取得长足进步，但同时也 令其变得过于同质化、缺乏差异性。事实上，埃森 哲最新调研显示，疫情暴发后，客户体验在 CEO 优先事项列表上的排位下滑达 33%。其中涌现出 的问题之一，便是企业“难以清楚判断客户体验 的投资回报水平”。 2 80% 例如，在疫情期间转向各种数字平台的消 费者中， 超过 80%预计今后仍将保持较高的使 用率。 1 我们正在目睹的这些消费行为转变绝非昙 花一现，而是有可能长期、甚至永久存在。其中 的某些趋势已延续多年，而新冠疫情又进一步加 快了进程。 2 未来增长，体验为先 我们必须突破固有理念，不再将触点视为体 验的起点和终点。每次与品牌互动时，客户都抱有 自己的目标、问题、需求或疑问，以及对于快速、 轻松实现成果的期望。 眼下，受消费者和企业决策者转变的双向驱 动，体验正再度崛起。这场复兴促使企业超越“触 点驱动的体验（以下简称 CX）”考量范畴， 透过更 广的体验视角 重新构思整体业务，帮助客户达成 预期目标。这看似简单，却影响重大。 因此，无论规模如何，也不论是成熟品牌或 初创机构，企业积极拥抱这一思维模式转变，不 仅能够满足客户需求、成为其生活不可或缺的组 成部分；还可以发现新的市场机遇，同时做好充分 准备，未来面临任何挑战都将持续增长、充满耐 力且与时俱进。 77% 埃森哲调研中 77%的受访 CEO均指出，所在 企业将从根本上改变与客户互动的方式。 3 他们 认识到，若想具备业务增长、耐久和更新能力，变 革必不可少。问题在于，需要采取何种行动？ 并非由产品与服务 所决定，而是企业 如何助力客户获得 对他们而言最为重 要的成果。 出色的体验 今天，体验依然至关重要。但企业不应以自 我为中心，只在流程和系统上打造品牌光环，而 是需要展开更加全面的变革。 3 未来增长，体验为先 开启价值引领的体验（以下简称 BX） 正逢其时 4 未来增长，体验为先 迎接挑战 作为 CX的进化升级， BX是一种更加全面的方 法，支持企业以客户为导向，在后疫情时代重新点燃 增长引擎。尽管 CX属于首席营销官（ CMO）或首席 运营官（ COO）的职权范围，但在董事会层面上，价 值引领的体验（ BX）则是首席执行官（ CEO）的优先 要务，因为它关系到企业运营的方方面面。此外，高 度重视价值引领的体验（ BX）的不仅只有 CEO。 调研中， 56%的 COO、 53%的首席战略官（ CSO）和 51%的首席财务官（ CFO）均表示，所 在企业将彻底改变吸引客户和与之互动的方式。 4 的首席运营官 56% 的首席财务官 51% 的首席战略官 53% 5 未来增长，体验为先 很大程度上讲，价值引领的体验（ BX）是全新的管理类别。随着我们不断挺进未来十年， 思想敏锐的 CEO及其领导团队将积极开拓价值引领的体验。 过去 20年里，我们对“以客户为中心”的定义过于狭隘，仅局限于一组客户触点，因此就 多方面来看， BX都是一种必然的发展结果。现如今，客户至上的意识需要成为整个企业的推动 力，但真正付诸行动的组织实属凤毛麟角。而唯有如此，企业方能持续繁荣。 我们观察发现， 苹果 5 、亚马逊 6 、 Salesforce 7 等一批始终以客户为中心的企业通过引入 BX 战略，正在收获丰硕回报。这些 BX导向型组织用事实证明，当企业给人们带来积极影响时，其 商业影响力也在随之攀升。平均而言，在过去一年、三年、五年和七年里，此类组织的盈利水平 同比增长率，比 CX导向型同行高出至少 6倍。 8 平均而言， BX领军企业的盈利水平同比增长率 *显著超过了 CX 导向型企业： *埃森哲互动根据调查中 BX能力相关问题的反馈，确定了位居前 15%的 BX导向型企业。根据公开的财务数据，埃森哲 互动计算了 1、 3、 5、 7年跨度上，每家企业的行业指数化息税前利润（ EBIT）年均复合增长率（ CAGR），然后将其与同 行企业进行比较。 虽然重视客户体验并非全新举措，但当前， BX已成为一项非常迫切的企业要务，这在很大 程度上是因为我们所熟知的 CX工作面临着三大挑战客户需求、千篇一律、企业使命。这些 趋势极少得到公开讨论，不过却真实存在：第一项是 20世纪企业的遗留问题；第二项是市场成 熟的标志，已持续一段时间；而第三项则因新冠疫情而大为加速。 6.5倍 1年 6.4倍 3年 6.4倍 5年 6.3倍 7年 6 未来增长，体验为先 客户需求 很多企业似乎存在与消费者步调不一、过于 僵化的问题，或者跟不上消费者改变的速度。在 我们的调研中，约 41%的受访 CEO表示，无法迅速 响应瞬息万变的市场状况和客户习惯，是企业应 对疫情危机面临的重要障碍。 9 过去，如果品牌重 视的话，会在所属的领域中与同行争相提供卓越 体验。 而如今，即便企业与某家机构无直接竞争关 系，只要其体验未能达到后者建立的标准，就会 被视为失败。这是因为，消费者的期望已变得极 具流动性，跨越了不同的产品和服务类别。消费 者不再只比较同一领域两家组织的品牌体验。相 反，他们会将移动通信运营商的品牌体验与最出 色的航空公司、乃至 爱彼迎 （ Airbnb）等设计和技 术驱动型机构加以比较。 10 20% 调研中，排名前 20%的受访领先 企业已认识到这一点，也更有可 能采取以价值引领的体验（ BX） 为主导的方法。 61% 33% 约 61%的受访者表示，其客户 在所有行业中经历过的那些 最具相关性、实时化、动态化 的体验，不仅令客户做出改 变，也影响着企业自身的创新 动机与方式。 相比之下，只有 33%表现滞后 的企业持同一看法。 11 7 未来增长，体验为先 不再是锦上添花， 而是企业生存的必 要条件。 出色的体验 随着互联数字服务体验的积累，消费者还亲眼目睹了 不同行业部门如何改善技术和数字服务。 他们在设想，服务如何演变可以使其生活变 得更加便捷。而尤为吸引他们的，便是各种具有 市场变革力、跨越式发展的服务。在此过程中，这 些服务将重塑消费者期望。一旦新的行为模式生 根发芽，消费者的兴趣和使用都将围绕能够满足 期望的体验而紧密聚合在一起。 这为企业带来了诸多挑战：不仅涉及商业机 遇、以及如何加快和简化内部流程和运营的问 题，也关乎所提供产品与服务的转型及重塑。 因此，企业很可能会被迫重新思考其组织结 构目前普遍按照产品类别设计，或是划分为 生产、销售、营销、 IT、分销、研发等一系列明确界 定的职能。 8 未来增长，体验为先 企业谈论 CX时，往往着眼于传统的销售和营 销触点如极具吸引力的店面、热情周到的店 员、简洁美观的应用程序和网站、乐于助人的服 务代理、人工智能聊天机器人、社交媒体的智能 信息推送，等等。 如果执行得当， CX投资会取得良好回报：拥 有更多客户、以及更高的销售额和客户忠诚度。如 今， CX的重要性并未降低，但其价值主张却在停 滞不前，因为 CX的很多基本要素已突破了触点的 局限，变得无处不在。 过去 25年来，设计者们一直在改善触点，并 已建立规范。例如，我们了解如何通过完善的接 待过程，欢迎新的银行客户；也知道网店应怎样 展示服装。同时，我们通常还期望在点击次数尽 可能少的情况下，极为迅速地在线办好酒店退房 手续。 调研中，超过 80%的品牌表示通过 CX投资 获取的增长呈现出萎靡态势， 85%的精英品牌 CX 分值难以提升。 12 而价值引领的体验（ BX）要求企 业更深入地挖掘可持续增长途径。例如，美国本 土家居品牌 Crate & Barrel 13 产品已入驻第三方婚 庆礼品注册平台 Zola。相比仅仅在自家渠道销售， 此举使其产品出现在更多客户的礼品愿望清单 上，从而创造出更具差异化的优质体验。 对客户而言，随着期望值的不断提高，快速获取这些简便、清 晰且直观的体验已成为理所当然。但这意味着，此类体验容易得 到复制，不足以形成差异化服务，企业当然也就无法获取更高的市 场份额。因此相比过去数十年，如今，仅通过客户触点来打造独到 特色已变得困难重重。 导致千篇一律。为了 提供卓越体验，企业 必须改变提供方式。 CX已成为主流 85% 千篇一律 9 未来增长，体验为先 现如今，各大品牌均面临着巨大压力，客户要 求其超越所售的产品与服务，建立更宏大的价值 主张。多年来，这种消费者对价值观的追求一直 在不断增加，近期发生的全球公共卫生事件更加 速了该进程。 14 当前， 80%的消费者 都表示，目标感对自身 的意义并不亚于 CX。超过半数的 Y世代和 Z世代 消费者 指出，他们曾因为对服务提供商有关社会 问题的言行感到失望，将部分开支转向其他商 家；其他消费者中做出相同表述的比例为 37%。 15 60% 调研中，约 60%成绩突出 的企业指出，他们需要超越所出 售的产品和服务、代表更大的目 标，他们希望始终寻求为消费者 带来最佳成果。这一比例大约是 同行的两倍，后者在认识到明确 的消费者需求方面较为迟缓。 16 与此同时，消费者还期望品 牌重视可持续发展等特定价值， 并且通过 CX体现对目标和价值 观的承诺。 BX领军企业已充分理 解了这种追求使命感的趋势： 2.5倍 埃森哲调研显示，在排名前 20%的企业中，表示能够有效建 立并妥善管理品牌承诺、使之与 CX直接关联的比例，达到了同行 的 2.5倍。 17 这与消费者的期待相 一致： 近一半的受访 Y世代和 Z世 代 表示，更青睐那些使其能够参 与更宏伟愿景、围绕共同目标或 信念将人们联系起来的品牌。 18 价值引领的体验（ BX）实践 的基础正是，重视品牌愿景、以 及对提高人们生活品质与平等性 的承诺，这种认知将在品牌发展 中发挥至关重要的作用。 企业使命 10 未来增长，体验为先 重构雄心 壮志 想成为BX 领军企业，首先就必须高度关注客 户的一言一行。不仅 CEO，每位首席高管、前后台 职能部门的领导者，都需要转变对体验的认识。 11 未来增长，体验为先 价值引领的体验（ BX）思维转型 CX思维 首席 执行官 营销和 品牌 销售 产品开发 人才 技术与 数据 运营 供应链 BX思维 实现 BX的方式 追求利润率最大化。 使人们渴望获得某 种产品或服务。 专注于企业想要出 售的产品。 生产易于使用的 产品。 使用基于职能部门 员工表现的传统衡 量指标（入职、年 度评估等）。 实现商业流程规 模化。 提高企业效率，但 这样往往会制约 增长。 向消费者交付产 品和商品。 通过目标 +体验实现 获利。 创造人们心目中的 理想产品与服务。 专注于客户期待的 成果。 生产能够不断调整 以适应客户使用方 式的产品。 激励和促进为整个 企业带来更好成果 的行为。 大规划实现以客户 为中心。 助力客户增进效率， 并提供能够推动其 成长的体验。 使消费者能够在所 需的时间和地点轻松 获取产品与服务。 优先考虑目标、创新和提供全面体 验，由此推动商业成功（即获利）。 塑造品牌进化之路：认识到品牌建 立在体验之上，这种体验应将客户 与他们的需求紧密联系起来，而非 反向思考。 确保在消费者生活中至关重要的关 键时刻可以获得相关体验。 投资与大数据相结合的洞察 /设计 研究，以发现用户驱动的机遇。 赋权员工，使他们对客户成果负有 责任感。 释放效能，将其再投资，从而持续 驱动绩效与创新。 衡量客户运营效率，使运营职能在 创新伊始就参与其中。 为客户提供采购和订单进展情况的 可见性，并创新超越预期的最后配 送环节体验。 12 未来增长，体验为先 很多初创企业早已深谙 BX之道。对他们而言，从零开始建立以体验为中心的业务似乎更加容易但 老牌企业只要付诸努力，同样可以达成这一目标。而且相比前者，传统机构还拥有品牌、关系和资本等一 些关键优势。 这方面的典范，便是消费电子领军企业百思买（ Best Buy）。 百思买深知关键时刻出现在客户身边的重要 性。新冠疫情暴发后，公司在短短 48小时内迅速 在全美所有门店中推出了路边提货服务，在客户 恐惧的时刻为他们带来安全感。这一举措非常务 实，而且事实证明，这成为了提高品牌喜爱度、销 量和忠诚水平的关键驱动因素。之所以能够如此 迅速地完成所有店铺路边提货这一艰巨任务，是 因为公司以客户和员工的安全为导向，业已完成 价值引领的体验（ BX）转型。 在疫情之前，百思买就已踏上 BX演变征程。 从广受欢迎的“ Geek Squad”快速安装和服务 维修服务，到支持科技公司在其店内搭设品牌展 示亭，百思买一直专注于解决客户未获满足的各 种需求。这包括充分理解，应怎样对待员工，才能 实现客户至上。对百思买而言，客户和员工密不可 分，正是坚守这一核心理念，公司才能够建立基于 体验、真正以客户为中心的业务。 百思买 BX进化过程中至为关键的一步，便是 从具有不同职能的垂直组织，转变为统一的客户 办公室，将客户战略、洞察、设计、客户和员工体 验完整融合。事实上，此举有效促进了整个组织 落实客户至上的原则。这项巨大而成功的变革，使 百思买可以更迅捷地满足客户需求，也使员工更 加易于理解自身在其中扮演的角色。在开业已有 50多年后的今天，新的前瞻性思维转变正支持百 思买每位员工全身心投入客户服务工作。 秉承“关怀员工”思想的百思买还做出表率， 帮助广大雇员顺利渡过疫情难关，只要财务能承 受，就尽可能不裁员。公司深知，店内基层员工身 处与客户互动的第一线，是业务的生命线。因此 疫情暴发前，公司首席人力资源官走访了全美各 大店铺，面对面倾听他们的想法、需求和梦想。她 还在推特上与他们保持联系，确保在员工取得职 业成就时亲自表示祝贺，同员工建立富有意义的 交流。 通过充满人文关怀的员工体验，百思买以切 实有效的方式展示出，每位员工都可以提升他人 的体验。这方面最佳体现，就是公司正在通过 九项受客户启发而采取的行动（如“为我展示”、 “对我关心”等）来塑造顾客体验，据此推动商业 决策。体验创新已成为百思买日常活动的核心组 成部分，公司的产品开发工作也以客户需求为主 导，而非基于自身的想法。 百思买业已投资并充分借助可用技术，促进 和不断提高体验工作的效率。在开发 BX的整个过 程中，公司一直谨慎行动，确保技术、数据和员工 相互配合，作为富有凝聚力的统一整体共同进步。 成为 BX导向型企业，帮助百思买提高了应对 各种艰巨挑战的敏捷性。这意味着公司能够在疫 情期间迅速调整运营，支持员工并且始终关注其健 康状况，进而为客户创造难以忘怀的卓越体验。 以客户和员工至上，百思买的 BX进化 13 未来增长，体验为先 领军企业开拓创新的 四大致胜要诀 通过采访价值引领的体验（ BX）领军企业或 有此志向的企业，埃森哲明确了帮助其实现目标的 四项成功法则。我们的调研显示，领军企业（即在 财务增长和商业周期耐久性方面的卓越组织）更有 可能采取以下方法来持续超越同行： 14 未来增长，体验为先 开拓者在行动：下列领军企业通过挖掘并支持未获满足 的重大需求，彻底重塑了自身业务 价值引领的体验（ BX）领先之处企业 业务领域 美团 医鹿 （阿里健康 ) 哔哩哔哩 Bilibili KEEP 滴滴出行 Didi 服务涵盖餐饮、外卖、生鲜零售、打车、共享单车、酒店旅 游、电影、休闲娱乐等 , 正以“吃”为核心，建设生活服务业 从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。 医鹿就是整合线上问诊，挂号，疫苗体验预约，药品闪送， 以及相关资源提供的医疗内容搜索等，让用户可以一站式 使用到便捷的在线医疗健康服务。 涵盖众多领域的全范围在线娱乐平台，包含生活、娱乐、 游戏、动漫、科技等内容品类，并开设直播、游戏中心、周 边等业务板块，提供沉浸式娱乐体验和高质量内容，以满 足用户和社区不断发展变化的兴趣，形成年轻群体的优质 内容生态系统。 KEEP为运动爱好者提供健身教学、跑步、骑行、交友及健 身饮食指导、装备购买等一站式运动解决方案。并配备开 设线下运动空间 Keepland，发售智能硬件产品，满足用户 运动需求。 滴滴出行涵盖打车、公交查询、骑行、拼车、导航、买车、 租 /养车、代驾多项业务在内的一站式出行服务，引领用户 现代化出行方式。 居家餐饮业务 医疗健康服务 业务 视频娱乐业务 运动健身业务 汽车 /出行业务 15 未来增长，体验为先 01. 客户需求至上 你的行动指南 16 未来增长，体验为先 客户需求始终在不断改变，而新冠疫情的暴发更导致其出现 了巨大跨越。即便疫情影响消退后，客户需求势必仍将继续变化， 并且往往难以预测。因此，我们现在就需要想方设法，洞悉客户或 大或小、尚未得到满足的各种需求。 具体含义： 实际上，这需要整个企业全力以赴所需 的相关数据分散保存在销售团队、客户服务部门、 财务职能当中。此外，采用远程方法直接对客户进 行新的调研也能揭示其当前需求和期待。挖掘未 获满足的需求，意味着企业需要思考如何提高客 户的幸福感和忠诚度，明确他们在工作、娱乐或 家庭方面希望实现的目标、具体方式，随后交付助 其达成目标的出色体验。 我们应当谨记，这些客户需求既可能存在于 功能或互动层面（例如，流媒体服务有助人们更容 易找到并消费内容），也可能位于服务或业务层面 （例如，医院的医疗设备提供商重塑公司业务，以 解决居家养老问题），这一点非常重要。 就此而言，深度根植于企业中的目标指明了 方向，并有助每位员工保持一致。其作用主要体 现在以下四个方面：（一）使品牌准确预测应当解 决的客户需求，自身有能力满足哪些潜在需求； （二）使企业建立新的价值主张，并将这种标识 融入到业务中、以及每名领导和员工的日常工作 当中；（三）使企业将客户视为真实的个体，人性 化地满足其需求；（四）使企业指导并改善员工体 验，这对于交付客户体验极为关键。 17 未来增长，体验为先 新冠疫情的爆发，使人们的需求和价值观发生了很大转变（并 且还在继续变化），因此，如今企业比以往任何时候都更加迫切需 要以客户为焦点。 为何如此重要： 挖掘客户未获满足的需求对于企业实现增 长至关重要。这有助企业拓展疆界，进入新的领 域。同时，这也是企业实现可持续增长的唯一途 径。然而传统上，企业通常将客户洞察职能单独 置于营销部门，利用历史数据和市场细分来描 绘某些时点的客户情况。如今，更宽广的视角能 够帮助企业迅速了解市场概况，但局限性依然存 在将人们与影响其生活、选择和需求的背景 环境分离看待。 BX领军企业已将客户至上的信念嵌入了组织 基因。 55% vs. 26% 埃森哲调研显示，在全球范围内，表示能够将客户数据转化为实 际行动的领军企业比例（ 55%）是其他企业（ 26%）的两倍有余。 而中国企业中的比例则低至 21%其中表示拥有优质数据的中 国企业（ 24%）和拥有优质洞察的中国企业（ 15%）均低于全球平均水 平。但是，其中不少领军企业还坦承，由于数据缺乏，所能采取的行动 也十分有限。 19 这正是数据的意义所在：若想真正做到以客户为导向， 就必须采取更有效的办法深入探究和发现此类需求。 18 未来增长，体验为先 企业应当借助客户理解力来引导转型。这意味着需要利用数 据、通过调研来获取某些信号，真正解读人们的所言所行（并谨记 两者并非总是一致）。 如何着手： 只有这样，才能更深入地知晓客户，同时分 析他们的信念和实际行为、以及所讲述的需求 （更重要的是，掌握他们未表达的需求）。这对于 所有业务职能部门采取相应举措意义重大。而在 整个组织收集并分享数据或洞察，是准确了解客 户及其所需的必由之路。 为了纳入数据、背景信息来理解人们未获满 足的需求，企业必须采用新的方法和视角。将传 统的客户细分与场景化的思维模式研究相结合， 可以形成一种覆盖广泛、但流程统一的方式，根 据不同情境下的客户需求，掌握和预测客户可能 采取的行动、及其背后的原因。此举对很多企业 来说还很陌生，缺乏相关知识和行动经验。整合 数据并使其普遍可用十分重要。只有对数据进行 综合分析，才能构建切实符合企业需要、稳固而 一致的客户视图。 此外，过去那种旷日持久的客户细分研究已 不再适用。加快调研、及时分享给适当人员非常 关键。 出色的价值引领的体验（ BX）意味着高效且 持续地向客户学习。 迅速且不断整合有关某一人群的定性和定量 洞察，能够明确切实可行的成果，并联手客户共 同塑造未来。 如果企业可以随时洞察人们未获满足的需 求，不仅将出色地服务客户，更重要的是，还能开 辟可持续增长道路，并建立随需转变的能力。 19 未来增长，体验为先 美国 农夫保险公司 正在展开行动，推出能够与新兴市场参与方 展开竞争的全新服务，并在不断变化的保险领域中开创清晰的新价 值来源。通过调研，公司非常震惊地发现：全美竟有 60%的房屋租 客未曾购买保险。因此，公司的“新创事业”部门围绕“保险的未 来”提出了一系列概念。 Toggle SM ：通过调研和洞察满足客户潜在需求 以此为出发点，全新的业务理念 Toggle SM 及 其实施团队应运而生。为了创建崭新的产品和服 务， 农夫保险 赋予团队充分自由，设定的目标非 常简单：在五个月内，基于千禧世代的思维模式 和生活方式，打造一款保险平台。 Toggle团队和埃森哲一道，分析了该年龄层 对租房和保险的态度，结合农夫保险已掌握的大 量千禧世代思维宏观数据，建立起可指导行动的 全面洞察，从而塑造并提供全新体验，满足此前 一直未获满足的需求。 调研显示，为了吸引千禧世代客户，Toggle SM 保险产品必须具备清晰易懂、迅速交付、可定制 化等特征，而且其体验无与伦比。 如今， Toggle提供了一系列简明化、定制化、 模块化的保险方案，这些方案与千禧世代最为关 注的事项紧密匹配，包括宠物饲养家庭的承保范 围、特定高价值物品的附加保险、以及对用户额 外收入和设备的保护等。客户可根据自身情况选 购所需保险项目，例如租赁公寓中的笔记本电脑、 智能手机甚至老式唱片收藏，同时点击鼠标便可 轻松退保、修改或缩小投保范围。 通过深入的背景洞察， Toggle密切围绕目标 客户设计了全部的服务和体验。 20 未来增长，体验为先 02. 使体验创新 成为日常习惯 21 未来增长，体验为先 真正的体验创新文化要求企业不仅改变自身所说，更要革 整个企业的行为方式，从而缩小品牌承诺和实际交付体验之间的 差距。 具体含义： 体验创新并非特定时刻突击使用的战术。它 发生在整个企业中的各个层面，并且无法单纯通 过优化 CX触点来实现。 20 体验创新是指以全新的方式解决问题。这需 要企业重新思考创新的切入点，牢固聚焦人们的 需求。 例如，如果创新只集中于某一款应用程序， 可能会带来更可靠的服务，或提供更具个性化的 解决方案，但二者均无法形成颠覆性的改变。 这些都只是改善，而非实质性创新，并没有彻 底革新用户体验产品、服务和品牌的方式。而且 这种做法很容易被复制。但如果将创新以相辅相 成的连贯方式融合在一起，通过体验创造价值， 虽然加大了实施难度，却也难以模仿（同时对客户 而言也更具变革性）。 21 22 未来增长，体验为先 虽然多年来人们对品牌的期望一直在不断变化，但新冠疫情 加快了其速率。 为何如此重要： BX领军企业已注意到这一趋势，并在展开相 应调整。略超过半数（约 53%）的领军企业表示， 客户期望自身不断创新，因此要推出更具关联度 的产品、服务和体验，从而满足需求并建立更高 标准，相比之下，只有 31%的同行看法一致。而对 这种持续性创新进程感同身受的中国企业比例仅 为22% 。 幸运的是，借助数据和技术之力，我们如今 可以释放巨大的创新潜能，从根本上重塑体验。 埃森哲调研显示， BX领军企业认为自己比同行准 备更加充分，将利用这一机遇进行规模化创新。 80% vs. 52% 近 80%的领军企业都信心十足地表示，有能力使 CX创新与实际 业务成果挂钩（例如，实现销量增长或合同续约），其他受访企业持 同样观点的只有 52%。此外，这些领军企业还更有可能敏捷地转向 为客户带来价值和关联度的新模式，其比例是同行的两倍之多。在 中国企业中，对客户体验创新投资回报持有较强信心的比例出人意 料地高达 71%，反映出中国企业已经发现了客户体验与业务成果（例 如产品销量提升、续签服务合同占比等）之间的强关联性，“体验经 济”在中国方兴未艾，但知易行难：只有 18%中国企业表示有能力建 立并管理与客户体验直接有关的品牌承诺。 23 未来增长，体验为先 目前，为了更好地与客户需求保持一致，助力客户实现所期望 的成果，大多数企业仍依赖于改变现有触点的外观与感受来增强 体验，并未革新流程或运营。 如何着手： 因此，这些企业最多只是取得了增量效益。 与此同时，越来越多以客户为中心的竞争对手纷 纷重新协调运作与流程，交付针对客户而设计、 能够产生切实影响的卓越体验，由此赢得了更超 前者的增长成就。这些品牌正在迅速抢占市场份 额和客户认知份额，将裹足不前的同行远远抛在 身后。 那么，企业应当采取哪些具体行动？ 首先，应着手在组织意图和客户最终体验之 间搭建桥梁。考虑如何通过体验的视角，使企业 思维模式与客户保持统一。 借助体验创新，企业可通过准确性不断提高 的设计和原型反复测试。我们称之为“实践化思 考”（ build to think），它具有建立内部一致性的 巨大优势。同时，此举还能使同事和用户获得一 定体验。企业应通过创建积极拥抱风险、创造力 和速度的内部文化，支持这种设计思维。 体验创新还能够从最开始，就将激活和沟通 思维嵌入流程中，回答“客户从何而来”人们 往往会忽视这一问题，在新产品和服务即将完成 时才给予考量。 24 未来增长，体验为先 功能创新 是指借助现有产品逐步改善人们的体验。体验功能属于日常活动，如奈 飞的自动播放或非接触式支付。利用现有技术能力和商业模式的功能， 有助当前产品和服务焕然一新。 服务创新 会在一组功能创造出新型服务和产品（如移动银行 app）时涌现。 商业创新 则伴随着服务带来的根本性、颠覆性体验改变而发展。在这一层次上， 将体验创新作为一项整体业务引入，可以改变、甚至创建出全新的生态 系统。 体验创新的过程就像洋葱，具有功能、服务和商业三个主 要层次。每一层都会为下一层提供平台。 25 未来增长，体验为先 03. 在整个组织中推广 体验文化 26 未来增长，体验为先 体验不再只是某位首席高管的责任，企业中每个人都必须予 以高度关注。每位员工、企业每个环节，都必须紧密联系、相互协 作，以体验为核心目标，作为具有高度凝聚力、客户至上的整体发 挥作用。 具体含义： 交付与客户需求（而非职能部门）相一致的 体验，离不开跨团队的全面参与。 例如，一件衣服从展台走进客户的衣柜，需要 的不仅是产品或营销团队。整个企业应在客户旅程 的所有可能环节上创造令人难忘的体验从 T台、 展厅、手机应用或增强现实体验、实体店铺或网上 购买、供应链交付，一直延伸至轻松退货等等。 BX领军企业非常擅长在全组织范围内培养 这种敏捷性。他们更多地表示，为快速响应不断 变化的客户需求，成立了超越传统 CX的相关职 能 69%为此而设立了创新部门， 63%则改造 了运营部门，而同行采取这些行动的比例分别为 32%和 28%。 23 虽然很多企业开端良好，创建了客 户成功团队，但领军企业更进一步，并没有将客户 成功仅作为一项售后职能，而是全面融入到自 身文化之中，激励所有人员积极行动。 耐克就是体现这种制胜之道的杰出典范。 无论是推出“ 未来零售 ”（ living retail） 24 创新之 家，还是疫情暴发后推出的 新型概念店 ， 25 耐克品 牌体验始终植根于大规模、跨职能的协调运作， 在实体店和数字领域交付差异化的顾客体验。 价值引领的体验（ BX）的最终目标是打通销 售、营销、服务和产品等前端职能（破除部门孤 岛），并与人力资源、供应链等后端职能无缝衔接 起来。这要求企业全面变革运营模式，将重心从吸 引触点的客户互动，转向在每条客户体验旅程中 建立互动。 57%的领军企业表示自身能够在整个组织 中、并与各级伙伴合作实现这一转变，比例达同行 （ 25%）的两倍以上。 22 在中国受访企业里，只有 18%认为自身具备这种变革能力。 埃森哲调研发现， BX领军企业已经采取行动： 57% vs. 25% 27 未来增长，体验为先 时至今日，大多数企业仍然围绕不同的业务部门设计单独的 职能，每个职能都有各自独立的领导层、渠道触点、预算、数据池 等等。 为何如此重要： 即使在最理想的情况下，这种“各自为政的 孤岛式”管理方法也是效率低下，且浪费资金。而 在最糟糕的情况下，则可能导致企业错失与客户 联系、实现增长的大好商机。这是 20世纪“前数 字化时代”商业思维的遗留问题。但是，企业正逐 渐意识到，在数字化内容和数据极大丰富的当今 时代，传统的运营方式已难以为继。 我们已经开始数字化，但尚未充分适应。 如果 CX的某些方面只是为了满足企业或某 一单个职能部门的需求（而非客户需求），或者诱 导客户按公司意图行事（而不是帮助客户实现期 望的行为模式），那么这样的体验将毫无吸引力。 28 未来增长，体验为先 首先，应将体验作为运营、人力资源、产品开发、战略、技术等 各个职能部门的优先事项。 如何着手： 在企业上下推行围绕体验的相关决策，尽可 能满足客户需求。价值引领的体验（ BX）领军企 业深知，要想实现这一目标，每位员工都要具备主 人翁意识，认识到自己的单个角色和日常工作如 何与企业整体、与 CX保持一致，以及怎样助力企 业交付出色体验，为业务发展做出贡献。 今天，近 60%的领军企业都在实施两项举 措：一是将合作伙伴激励方式与其所提供的 CX 紧密挂钩；二是对管理者和员工进行变革管理培 训，满足不断变化的 CX需求。 26 同时还应谨记， 员工作为生命个体，是企业提供 CX的关键，而员 工体验是整个业务过程中不可或缺的组成部分， 这一点非常重要。 就此而言，在绩效评估、职业晋升公司会 议、团队建设训练和培训等方面， CX的衡量指标 也发挥着重要作用。近 60%的领军企业表示，已 将员工的绩效评估、薪酬和奖金与 CX成果相挂 钩，而同行企业这样做的比例只有 25%。 27 60% 29 未来增长，体验为先 04. 同步升级技术、 数据和人才 30 未来增长，体验为先 成功企业正纷纷采取各种规模不等、但切实可行的措施，着 力围绕体验果断重塑业务和运营模式。 具体含义： 对另一部分企业来说，变革的成功需要找到 一种全新商业模式，建立更精准的定价、不同以 往的分销渠道或新的收入来源。但无论何种方 式，都离不开变革运营模式，将技术、数据和人才 整合为由 CX驱动、专注于统一连贯客户旅程的完 整系统。 这并非意味着加大投资，而是要改变投资方 式。 BX领军企业通过重组数据、技术和人才，提 高敏捷性，不断释放效能并将其重新投入新的 绩效和增长机遇当中。这有助企业在不牺牲盈利 能力和可持续性的情况下，改善体验并满足客户 需求。 事实上， 74%的受访企业均表示，计划彻底 反思流程和运营模式，以提高后疫情时代的业务 弹性。 28 对一部分企业而言，这一转变或许需要 完善技术基础，提供成本较低、更可靠的服务和 更具个性化的解决方案。 74% 已建立领先优势的企业中， 61%明确知道需 要利用哪些技术平台来保持竞争力和客户相关 性，而仅有 27%的同行有此自信。 29 而在受访中 国企业里，对技术平台如何为客户体验赋能这一 问题看得清楚的比例仅有 17%。 31 未来增长，体验为先 企业面临的现实情况是，服务和满足客户新期望的成本正急 剧攀升。 为何如此重要： 例如，尽管客户购买量或许已减少，但企业 在安全性和送货等方面的支出却不断增加。而新 冠疫情进一步加剧了客户满意度和盈利水平之间 由来已久的紧张关系。 随着需要提供的体验在不断发展和显著进 步，企业面临着前所未遇的紧迫性来打造敏捷、 58% vs. 25% 我们的调研发现， 58%的领军企业表示能够定义并敏捷地建立 新的数字能力（可做到这一点的同行仅有 25%）。 30 这是一项非常艰 巨的任务，如果没有合适平台和所需的技术投资，企业将不可能成 功。而其中的关键在于，释放整个组织的效能，利用这些资源投向最 根本的 BX需求。 灵活的系统和流程。唯有将技术、工具、数据和 流程有效整合在一起，方能更大规模地实现以客 户为中心。此举将帮助企业创建并维护 BX，适应 未知环境，并提供高度相关的最佳体验。 价值引领的体验（ BX）领军企业自身已认识 到这一点。 32 未来增长，体验为先 当前经济环境下，所有投资都会受到严格审查。由于企业各自 为政以及部门间脱节，因此技术改进的整体结果往往会给客户带 来不一致的痛苦体验。 如何着手： 采取全面视角，寻找协同领域和关联性，将助 力企业实现收效最大化。全新的运营模式，以及持 续采取以体验、效能和绩效为核心的方法，则可以 支持企业充分利用云技术提高敏捷性、利用数据实 现相关性、并利用 BX为客户持续创造价值。 首先，应依托云环境打造更加敏捷的技术基 础设施。将系统看做一种技术堆栈，而云位于最 底层。这不仅有助企业节约成本，还可通过更新、 更快、更有创意的方式将数据和人们联系起来。 然后，将使用云架构所节约的成本重新投向 数据，借助人工智能提高企业绩效。数据能够支 持在云端识别规律，使企业更好地捕捉和理解各 种情况。随着数据通过更加相关、更具影响力的 体验不断提高绩效，企业可运用这些经验来优化 云基础设施，释放更多效能。 云技术和数据会共同影响体验，而借助技术 实现的相关性和敏捷性会令体验更加出色。在此 过程中，企业应当侧重体验，不能令投资与客户成 果脱节，这非常重要。需要进行反向思考，根据希 望达成的体验目标来制定技术和数据战略。 调研显示，略超半数的领军企业（ 53%）更有 可能衡量其数字化投资的回报，而只有 26%的同 行会这样做。 31 同时， 55%的领军企业认为技术可 以促进实时或面对面的互动，而不是取而代之， 持此观点的同行仅占 27%。 32 埃森哲与 微软和法国零售商 Intermarch 合作，创建了一处集中式数据工厂，将每个客户 的愿望和需求聚合在业务前端，以此提高运营效 率，并为消费者创造更高价值。 33 33 未来增长，体验为先 加拿大国家房产机构 CMHC认为，住房为人们更充分地参与社 会活动提供了坚实基础和必要的稳定性。在这一原则的激励下，公 司制定了宏伟目标：力争到 2030年，加拿大每个人都将拥有可以负 担、并能满足其需求的住房。 面向未来的数字化转型从家中开始 但是，过时的系统（包括近千个软件应用程 序）使 CMHC无法适应数字时代的发展要求，也 难以有效提高员工的工作效率。因此，公司与埃 森哲合作，展开跨越人员和职能的全面业务与技 术转型，为客户带来更好体验。 例如，公司消除了各自为政的“孤岛式”运 营，包括商业和非商业运营之间的界限，使越来 越多的员工能够追踪并衡量整体客户关系。如 今，员工可以评估并判断，相比客户最初前来公司 咨询的方案，是否有其他产品或服务能更好地满 足其需求。新流程取代了诸多人工劳动，例如承 保抵押贷款保险，同时提高员工之间工作的协作 性，并充分实现了移动办公（而且赋予员工更大 的自主权和灵活性，提高创新水平和工作效率）。 基