2021-2022“新常态”下人力战略报告.pptx

2021-2022“ 新常态 ” 下人 力战略 报告 2 简介 二 职场公平任 重道远 三 灵活的未来 ？ 一 迫在眉睫的 人才压力 四 全面重整关系 03 06 14 21 26 3 简介 新冠疫情让 2020 年成为整个人力资源行业在 21 世纪的分水岭 。 人力资源团队不得不实时响应因疫情导致的特殊需求 ， 为个人和职业生活突然被颠覆 的员工提供 全力支持 ， 让他们有所依靠 。 对于很多仍在殚精竭虑为员工服务的人来说 ， 谈论 “ 新常态 ” 下的人力资源战略可能显得为时尚早 。 然而现实是 ， 自危机伊始 ， 大家对人力资源的期望已发生根本性的改变 。 自 2020 年初以来 ， 人力资源团队已经在数次职场变 革潮流中承担起掌舵人的角色 ， 而现在 ， 他们发现自己已经置身于全新的领域 ， 而且无法再返回 “ 旧常态 ” 。 得益于地位的提升 ， 人力资源团队有机会在员工重新评估自己的职场生活之际 ， 改变既有的规范 。 这是塑造 工作方式的独特机会 ， 它将越来越多地影响员工的全部生活体验 1， 以及更广泛的品牌认知 。 4 “ 新 常 态 ” 下 您的 人 力 战 略 指 南 揭 示 人 力 资 源 的 新 价值 聚焦您的盲点 ， 实现简化 、 加强和扩展 但是 ， 当您发现自己需要在公司战略的制定过程中发挥主导作用 ， 您可 能会心生恐惧 。 自疫情开始以来 ， 人力资源工作人员承受的压力不小于 一般工作人员 ， 甚至超过后者 ： 远程工作 、 为同事代班 、 平衡工作与家 庭 、 为受困的员工提供安慰 ， 在各方面发挥带头作用的预期 。 本工作手册引用 了 ADP 研究院的调查 职场 人 2021： 全球劳动力观点 的成果 。 在您规划贵公司未来数月和数年的人力资源战略时 ， 本手册是您的首选资源 。 有这样一种说法 ： “ 危机并不能塑造性格 ， 但能揭示性格 。 ” 危机也会揭示您 的员工管理工具存在的差距和缺陷 。 面对着新冠疫情相关要求带来的复杂性 ， 您的人力资源系统能否帮助您简化问题 ？ 在人力资源实践 、 政策和技术领域 ， 您知道哪些至关重要的元素能够帮助您加强运营效率并根据业务恢复情况扩 展 资源吗 ？ 2020 年 初 以 来 的 各 种 事 件 为 我 们 创 造 了 独 特 的 条 件 和 动 力 ， 让 我 们有 机 会 为 世 界 各 地 的 员 工 实 现 持 久 的 变 革 。 开 始 吧 高管们的咨询顾问 多渠道沟通策略师 招聘人员 学习和 发展专员 健康和 安全顾问 福利和 财务向导 员工时间与考勤处理者 法务 /合规专家 后勤协调员 职 业顾问 /导师 悲伤慰问员 数 据分析专家 谈判者 （ 工会和员工委员会 ） 更不用说您还要具备人力资源技术方面的核心技能 ， 能够熟练处理薪酬 ， 在报酬和福利方面具备财务头脑 从 2020 年 初 开 始 ， 您 的 职 位 描 述 很 可 能 不 能 再反 映 您 作 为 一 名 人 力 资 源 专 业 人士 所 承 担 的 实 际 工 作 。 目 前 您 承 担 了 多 少 个 角 色 ？ 在 现 实 中 ， “ 人 力 资 源 通 才 ” 必 须 成 为 方 方 面 面 的 专 家 。 欢 迎 与 我 们 交 流 。 我 们 可 以 为 您 分 担 压 力 。 保存此文件 ， 方便日后查看您的选择 6 一 迫 在 眉 睫 的 人 才 压 力 随着疫情的持续 ， 四分之三的企业实施了招聘冻结 1。 现在 ， 市场 复 苏 ， 机会来临 ， 人力资源团队在人才争夺战中面临新的战斗 。 面对全球劳动力短缺 （ 以及消费者需求激增 ） 的前景 ， 您如何才能防 止疫情之后的人才外流 ， 避免阻碍业务的复苏 ？ 员工更愿意寻求改变 您需要担心的不仅仅是能否留住 “ 顶尖人才 ” 。 疫情之后 ， 各行各业的 员工 都在质疑他们工作的意义 ， 思索现在是否应该是完全转向的时候 。 长时间的远程工作 ， 对养育孩子的担忧 ， 强制休假期间志愿加班的时间以及无 处不在的死亡阴影 ， 都使人们重新考虑应该如何以及在哪里投入时间和精力 。 超过一半的员工认为 ， 新冠疫情将对未来三年内的工作产生积极影响 ， 特别是帮助他们在工作中获得更大的灵活性 、 发展他们的技能 89% 75% 47% 22% 流 动 性 更 强 ， 信 心 更强 随着远程工作成为主流 ， 员工开始意识到自己可以追求不受地理位置限制的全新职业机遇 。 与此同时 ， 疫情已经让很多人有机会发展新的技能或以意想不到的方式转换职业 。 74% 的 员 工因 为 所 在 组 织 在 新冠 疫情 期 间的 人 才 流 失 而 承 担 了 额外 任 务 或 更 大 的 工 作 量 一 半 (55%) 以 上 的 从 事 必 要 工 种 的 员 工 和三 分 之 一 以 上 从 事 非 必 要 工 种 的 人 员 (34%) 承 担 了 额 外 工作 工作量加大对企业和人力资源团队都有潜在的长 期影响 ， 而且不仅仅体现在提供经济报酬方面 。 32% 的 员 工 觉 得 自 己 只 能 少 量 、 适 度 地 承 担 额 外 的职 责 ， 或 者 完 全 不 能 承 担 额 外 的职责 只 有 43% 的 员 工 为 此 接 受 了 额 外 培 训 或 获 得 了 加 薪 长期承担更多职责的员工不仅更有可能感受到健康 和福利方面的影响 ， 也更有可能积极地重新评估他 们的晋升机会 。 虽然员工可能由于害怕失业而承担 了新任务 ， 结果却是许多员工对他们的职业前景 2 重拾信心 ， 而这可能会影响您的人才留任工作 。 应对技能危机的动态战略 疫情已经让很多企业的技能差距拉大 ， 部分原因在于 企业急于采用自动化和人工 智能技术 。 但事实证明 ， 稀缺的不仅仅是数字技术熟练度之类的 “ 硬 ” 技能 。 社交 、 适应性 和复原力技能都有助于提高生产力和业务绩效 。 当劳动力以远程方式工作时 ， 这些技能变得愈发重要 。 随着远程工作变得常态化 ， 让经理具备领导虚拟团队所需的社交能力和情商应该 成为人力资源团队的一个重点领域 。 随着新的必备技能迅速取代旧技能 ， 您需要一种方法来描绘这种新的人才需求 。 当员工明显因为职责的转变而苦苦挣扎 ， 如果您要成功地加强组织弹性并推动卓 越运营 ， 您的人力资源团队就必须小心行事 。 展 开 技 能 差 距 + 练 习 ： 找 出 并 避 免 离 职 风 险 此活动将帮助您清楚地了解您的企业在哪些领域面临因关键技能短缺而被削弱的风险 。 1. 首先收集数据 利用您的人力资源技术 ， 拟定一份短名单 ， 列出您认为 有可能离开的人员 。 注意遇到以下情况的员工 ： 最近生活中出现了重大变化 （ 丧亲 、 育儿 、 搬家等 ） 过去三年里没有获得过大幅加薪或奖金 最近才加入 公司 家里有年幼的孩子 自疫情开始以来承担了 额外的职责 过去三年没接受过培训 被评定 为优秀员工 ， 但在晋升时被拒之门外 最近 在公司内部改变了角色 提出弹性工作的要 求但被拒绝 2. 拟定短名单之后 ， 寻找明显的模式 （ 例如资历 、 专业 、 团队 ） 。 您发现了什么样的趋势 ？ 3. 审视您目前的人力资源平台 ， 评估员工使用它们与人力资源部门沟通的便利 程度 。 这些系统是否透明且易于使用 ？ 沟通方式可以改进吗 ？ 它们如何能更好地 适应您评估员工敬业度的需求 ？ 记录您的结果 ： 4. 与所有您确定具有离职风险的员工进行 “不离职 ”面谈 。 众所周知 ， 许多员工因 为与直属部门经理的关系而辞职 ， 因此考虑初次面谈时让员工与人力资源专业人 员直接对话 。 在这里填写您的笔记 ： 练 习 ： 找 出 并 避 免 离 职 风 险 练 习 ： 找 出 并 避 免 离 职 风 险 5. 考虑采取以下举措 ， 鼓励有 “离职风险 ”的人留下来 。 更 多 的 进 步 方 法 有 雄 心 壮 志 的 员 工 希 望 感 觉 到 自 己 在 进 步 ， 并 不 一 定 需 要 晋 升 到 很 高 的 职 位 。 与 他 们 的 经 理 讨 论 在 他 们 的 职 责 说 明 书 中 增 加 不 同 的 级 别 ， 这 样 员 工 就 可 以 看 到 明 确 的 进 步 。 辅 导 计 划 在 现 有 的辅 导 计 划 中 设 立 专 门 的 流 程 （ 或 从 头 开 始 建 立 ） ， 让 员 工 与 导 师 结 成 对 子 ， 导 师 可 以 就 一 些 重 点 关 注 领 域 （ 例 如 ， 在 养 育 孩 子 的同 时 保 持 工 作 与 生 活的 平 衡 ） 提供 见 解 。 一般 确立您目前的人力资源生态系统并对其进行基准评估 ： 有哪些可以改进的差距或摩擦点 ？ 在全球疫情期间 ， 哪些地方让您失望了 ？ 您希望自己当时具备了哪些工具 ？ 评估您需要哪些工具以使人力资源职能本身更加灵敏 ， 并能更好地响应业务需求 制定预算 ， 以便从财务上证明项目的合理性 确认内部利益相关者并获得他们的认可 创 建具有详细时间尺度的项目计划 技能差距 获得对当前员工技能组合的可见性 找出危机期间出现的技能差距 评估现有劳动力 （ 在当前和未来 ） 的关键技能差距 关注所有员工 ， 不仅仅是 “ 业务关键 ” 人才 确定二级和三级技能 重新审视和修订职业发展战略 制定项目计划 ， 让现有 员工掌握新的 、 需求大的技能 随着更多工作流程恢复正常 ， 评估人力资源团队自身的 技能差距 审视以前裁员后被重新填补的角色的技能说明书 ： 它们是否需要适应未来的需要 ？ 招聘 确保您的人才管理软件从最早的互动开始就能提供卓越 的应聘者体验 评估应聘者的虚拟体验 ： 从看到第一份广告到第一天上 班的经历 优先考虑技能 ， 而不是员工档案 ： 内部资源能否满足 需求 ？ 想办法确保远程招聘的新员工体验到参与感 （ 例如 ， 虚拟工作实习 ） 制定计划以便在市场回暖时迅速找到具有合适技能的 人才 如果您再次面临招聘冻结 ， 您将如何提高现有员工 的技能 ？ 对于缺乏管理远程团队技能的领导者 ， 您将如何提 高其技能 ？ 人 力 资 源 规 划 中 的 优 先 事 项 迫 在 眉 睫 的 人 才 压 力 留任 辨别会导致顶尖人才离职的因素 帮助员工培养可靠的人际网和强大的人际关系 将 “ 学习文化 ” 融入员工的日常工作中 与参 与度较低的远程员工重新联系 （ 优先投入对他们的培养 ） 设计一个活动 ， 留住可能被您的竞争对手吸引的人才 加强企业内部文化中的积极层面 （ 例如 ， 通过 CSR 活动 ） 以行业平均水平为基准确定报酬水平 评 估目前提供给员工的人力资源相关工具 对于混合 /远程工作环境来说 ， 它们是否足以用来展开协作 ？ 它们是否默认包含自助功能 ？ 通过分析在职时间 、 绩效历史 、 职业发展等数据 ， 确定可能的 “ 离职风险 ” 审查您现有的绩效管理方法 这套方法是否会针对员工 最近增加的工作量给予奖励 ？ 纳入促使所有员工 （ 远程或现场 ） 定期 “ 签到 ” 的功能 备用人才库 促进员工内部流动 ， 寻找尚未被关注的潜在领导者 考虑雇佣更多的合同工 ， 以填补技能差距 确保您的 人力资源技术能够有效地满足合同工的需求 在新覆 盖的地点和社区挖掘人才库 设立员工举荐机制 人 力 资 源 规 划 中 的 优 先 事 项 迫 在 眉 睫 的 人 才 压 力 使 用 ADP 的 分 析 信 息 ， 预 测 离 职 风 险 ， 发 现 人 才 流 动 模 式呈 现 的 趋 势 ， 更 好 地 评 估 员 工 的优 势 。 14 二 职 场 公 平 任 重 道 远 职场从来都不是公平的 ， 之前存在的不平等现象背后的许多结构性因素因为此次全球疫情的影响 而被放大 。 后疫情时代有很多潜在的职场不平等 ， 需要人力资源部门进行评估 ： 涉及性别 、 父母和非父母 、 年龄组 、 必要工种和非必要工种员工 。 即便是能够远程工作和不能远程工作 ， 这两种截然不同的体验也可能在员工队 伍中引发争执 。 人力资源部门主管因此处于一个微妙的位置 ， 需要平衡这些 （ 往往是相互竞争的 ） 需求 。 随着员工开始返回 现场工作 ， 必然会有一系列新问题需要考虑 。 一些员工已经习惯了疫情前的状况 ， 而人力资源团队现在可能 会发现自己不得不拒绝这些员工的请求 。 例如 ， 他们会问 ， 为什么某些员工可以享受停车位和带空调的办公 室等福利 （ 或者为什么他们不能带狗来上班 ） 。 由于在平等问题上缺乏进展 ， 而且今后还要应对艰巨的任务 ， 您可能会感到士气低落 ， 但好消息是 ， 人力资 源团队可以在未来几个月内做很多事情来支持员工平等 。 性 别 平 等 的 严 重 倒 退 新冠疫情导致的职场性别平等倒退有广泛的记录 ， 许多人力资源专业 人士会因为看到这些记录而感到震惊 。 我们的研究发现 ， 自新冠疫情开始以来 ， 女性比男性更有可能将 “ 压力管理 ” 列为她们在工作中面临的最大挑战 ， 毫无疑问 ， 这在一定程度上是因为女性在 这个时期内过多地承担了无偿的育儿和家庭教育责任 。 但是 ， 我们的研究结果揭示了女性面临压力的其他潜在原因 ， 这些原因值得 人力资源部门主管关注 ： 与男性相比 ， 女性工作前景保障较低 ， 并且更容易感 受到她们在工作中的价值被相对低估 。 统计数据本身也支持这种感受 。 展 开 + 警 惕 潜在 的 性 别 平等 盲 点 由于全球范围内失去工作的女性比男性多 1， 而且女性更有可能考虑完全退出职场 2， 人力资源主 管 需要新的 、 有意义的工具来审视这个话题 ， 并阻止由此造成的潜在人才流失 。 在您的性别平 等战 略中 ， 您还需要能够找出导致女性在您的组织中处于不利地位的隐蔽因素 。 例如 ， 调研显示 ， 很多女性希望在疫情之后继续远程工作 。 全职远程员工成为高绩效员工的可能性要高 5%， 但 64% 的经理认为在办公室工作的员工的绩效高于远程员工 ， 而他们在给办公室员工加薪时 ， 幅度很可能高 于远程员工获得的加薪 。 2 您可能也要考虑加强自动化的趋势是否会损害女性在您企业的职业前景 。 随着企业引入更多的自动化 、 数字化 和人工智能 (AI) 技术 ， 员工将不可避免地要转到其他工作 。 让人担心的是 ， 面对持续存在的结构性障碍 ， 女性 在重新掌握技能方面需要经过艰难的历程 。 3 虽然由于疫情影响 ， 一些政府已经推迟或完全停止了让企业报告收入性别差距数据的要求 ， 但收入差距报告 这项要求只会加强 。 在 职 的 父 母 和 非 父 母 另 一 道 人 群 鸿 沟 此次全球疫情迫使在家工作的人数达到创纪录的水平 ， 而这对有年幼子女的父母来说尤其艰难 。 71% 的员工表示 ， 他们的雇主一直在尽力满足需要照顾孩子或应对学校关闭的在职父母的需求 ， 这让人感到 鼓舞 ， 但研究也显示 ， 在孩子不到一岁的父母群体中 ， 四分之一的人因无法平衡工作 /生活而备感压力 ， 自愿 放弃了工作 。 即便在孩子大一些的父母中 ， 也有很多人表示他们 “ 选择 ” 完全放弃了工作 。 这种人才流失很可能还要持续几个月 ， 因为超过一半的受访者认为雇主为在职父母提供的支持将很快停止 。 在您制定 “ 新常态 ” 下的人力资源战略时 ， 吸引父母回到职场 ， 而且是长期回归必须是一个优先事项 。 您还需要考虑如何解决现有雇员之间因父母身份而产生的不平等问题 。 我们的研究表明 ， 经理们往往会向有孩 子的员工提供超出公司规定的灵活性 ， 这可能导致同事之间产生矛盾 。 这一领域似乎还掺杂了性别偏见 ， 超过 三分之一的父亲说他们的经理给予的灵活性超出了公司的政策规定 ， 但只有不到三分之一的母亲这么说 。 在新冠疫情之后 ， 过多的女性和家长退出了劳动力队伍 ， 您将如何调整您的人力资源战略来应对这个问题 ？ 世 代 间 的 不 平 等 最后 ， 我们来看看 Z 世代 （ 18-24 岁 ） 员工的结 果 。 在所有员工群体中 ， 他们首当其冲地受到了新 冠疫情的影响 。 这一代人正在进入的劳动力市场充 满动荡 、 不确定性 ， 并且现在呈现衰退态势 。 他们 的教育和工作前景已经受到不良影响 ， 这影响了 他们开始与同事和人力资源团队接触时的期望 。 在 过 去 一 年 里 ， Z 世 代 的 乐 观 情 绪 下 降 幅 度 远远超 过 其 他 任 何 一 代 人 （ 从 93% 下 降 到 83%）， 近 五 分 之 四 (78%) 的 人 说 他 们 的 职 业 生 活 受 到 了 影 响 。 对 于 “ 新 常 态 ” 下 的 人 力 资 源 战 略 来 说 ， 确 保 这 一 代 员 工 不会 在 不 经 意 间 被 抛 在 后 面 是 至 关 重 要 的 。 在 全 球 范 围 内 ， Z 世 代 员 工 最 有 可 能 担 心 会 不 会 失 去 工 作 ， 也 不确 定 他 们 是 否 拥 有 成 功 所 需 的 技 能 。 他 们 遭 遇 失 业 、 裁 员 和 强制 休 假 的 几 率 是 最 年 长 员 工 群 体 的 两 倍 。 85% 的 人 在 疫 情 影 响 下 已 经 改 变 或 打 算 改 变 其 生 活 安排 100 95 90 85 80 75 70 刚进入劳动力大军的新人的乐观情 绪受到的打击最严重 对未来五年工作场所的乐观态度 （ 表现乐观态度的百分比 ） 18-24 岁 24-34 岁 35-44 岁 45-54 岁 55 岁以上 图例 2020 年 1 月 2021 年 1 月 一般 考虑如何将您的人力资源团队从繁重的 、 低附加值的手 工任务中解放出来 ， 让他们获得必要的时间 ， 努力解决 职场不平等问题 积累薪资信息并审计相似角色的薪酬 ， 向企业领导强调 存在的收入差异 对新冠疫情期间失去工作或被强制休假的员工进行分 析 ， 以找出基于人口特征的模式 除了薪资和加薪之外 ， 还要考虑到其他的福利 、 培训和 机会 考虑缺勤率和出勤率 ， 找出基于人口特征的模式 评估您目前的人力资源技术是否支持上报平等 、 包容和 多元化问题 ， 并在企业内宣传这些理念 确定您的人力资源团队是否需要这方面的进一步培训或 支持 （ 例如 ， 关于无意识偏见 ） 如果您要负责位于不同区域的团队 ， 考虑您的人力资源 工具的功能是否允许对这些区域进行有意义的比较 识别可能出现工资差异的接触点 ， 最常见的接触点是招 聘 、 谈判加薪和晋升阶段 招聘 思考您目前的应聘者分类方式 ， 并审视这一过程背后的 算法 全面审查您的招聘工具箱 ， 包括申请人跟踪系统 ， 从而 彻底消除出现简历 /履历偏见的可能 询问您的人力资源软件供应商 ， 了解软件是否带有潜在 偏见 沟通 审查您目前的人力资源技术在宣传公司的平等和多元化 计划方面是否有助于提高透明度 考虑重新评估那些阻止员工相互分享薪资信息的公司政 策 评估您的人力资源软件的协作能力 （ 不是自上而下的沟 通流程 ） 人 力 资 源 规 划 中 的 优 先 事 项 职 场 公 平 任 重道 远 保存此文件 ， 方便日后查看您的选择 规划 早期迹象表明 ， 计划返回办公室的男性多于女性 ， 因此 您要主动制定计划 ， 防止您的工作场所中只有男性员工 就如何吸引 “ 流失 ” 的员工 （ 尤其是女性和父母 ） 制 定措施 对于远程员工 ， 考虑如何重新打造组织空间并提供发展 机会 ， 让他们和在单位办公的员工一样获得益处 （ 这对 Z 世代员工来说更加重要 ， 因为他们在远程工作期间还 没有时间 /机会建立自己的职业人际网或社交资本 ） 数据分析 评估您目前软件的人力资源基准测量和报告功能 ： 指 示板上能否标出收入差距 ？ 您的人力资源软件是否足够先进 ， 可以随着您的员工规 模的变化而扩展 ？ 使用分析来定制您的福利套餐以满足员工需求 （ 同时控制成本 ） 调查还有哪些您可能已经拥有的敏感数据来源可以加入 正在推行的公平计划中 人 力 资 源 规 划 中 的 优 先 事 项 职 场 公 平 任 重道 远 选 择 ADP 解 决 方 案 ， 这 些 解 决 方 案 可 以 帮 助 您 的 人 力 资 源 团 队 完 成 繁 重 的 工 作 ， 让 他 们 有 时 间 专 注 于 消 除 不 平 等 现 象 。 21 三 灵活的未来 ？ 对于想要确保业务弹性的企业而言 ， 灵活性比以往任何时候都更加重要 。 无论会不会再有封锁 ， 在这次疫情中或以后的类似场景中 ， 员工都将 越来越多地要求人力资源团队优先考虑和倡导更灵活的工作选项 。 我 们的研究显示 ， 53% 的员工极度或非常自信能找到另一份具有相 同或 更高灵活性的工作 。 为员工提供有意义的灵活性 ； 这并不只是体现在工作时间以及是否强制要求员 工在一周之中的某几天来办公室工作 ， 企业需要以人为本 ， 认识到员工有多维 度的生活 。 “ 55% 的员工表示能否采取弹性 工作方式将影响他们的去留 。 ” 1 新冠疫情迫使全世界的企业不得不采 用过去一直抵触的弹性工作安排 。 我 们的调查显示 ， 表示自己能够在其公 司采用弹性工作安排的员工比例急剧 上升 ： 现在有超过三分之二 (67%) 的员工这样认为 ， 而全球疫情爆发前 的比例仅略高于四分之一 (26%)。 近一半 (47%) 的人表示 ， 其经理给 予的灵活性要比公司政策宽松 。 这种新的灵活性使得四分之三的员工 可以改变他们的居住地点或生活方 式 。 这个比例很重要 ， 可能对人们的 工作以及人力资源团队如何 （ 以及在 哪里 ） 挖掘人才产生长期影响 。 新冠疫情影响了所有员工 ， 无论他们 的个人情况如何 。 现在很多员工在工 作条件方面有了更大的自由度 ， 因此 不太可能让他们重新接受原来的工作 状况 。 您的人力资源团队会如何预测 和满足员工对于弹性工作的新期望 ， 以确保您能维持一支技能娴熟的劳动 力队伍 ？ 成 见 依 然 存在 而 经 理 的 态 度 很 重 要 有一种看法是 ， 此次疫情将开启弹性工作的新时代 ， 但这不是必然的 。 我们的研究显示 ， 现 在就认为弹性工作制获得了全面认可还为时尚早 ， 因为大约五分之三 (59%) 的员工表示 ， 他们在采用弹性工作安排后感觉受到了非议 。 我们在新冠疫情之前发布的报告发现 ， 无论雇主的 初衷如何 ， 经理经常是员工能否采取弹性工作制的 决定性因素 。 我们最新的调研显示 ， 这种情况仍在 继续 ， 而且经理们可能会更灵活地对待在职父母 。 51% 身为 父 母 的 员 工 表 示 ， 他 们 的 经 理 给 予 的 灵 活 性 要 比公 司 规 定 的 宽 松 不 是 父 母 的 员 工 中 只 有 五 分 之 二 (42%) 的 人 持 同 样 观点 不 是 父 母 的 员 工 更 有 可 能 表 示 其 经 理 给 予 的 灵 活性 不 如 公 司 规 定 的 宽 松 对于公司政策与现实之间的这种差距 ， 您该如何应 对呢 ？ 50% 40% 30% 20% 10% 0% 员工对于弹性工作制的看法 表示经理给予的灵活性与公司政策允许的 灵活性相同或更多的受访者比例 。 我的经理给予 的灵活性比公 司规定的多 我的经理给予 的灵活性比公 司规定的少 我的经理给予 的灵活性与 公司规定的 相同 不适用 灵 活 性 需 要双 管 齐 下 无偿加班的时间从一年前的平均每周 7.3 小时急剧上升到平均每周 9.2 小时 ， 而且混合 型员工 （ 既在家办公也在办公室工作 ） 投入的时间最长 。 鉴于这样的无偿工作量 ， 如果不提供弹性工作选项 ， 员工很可能开始质疑他们受到的待遇是否公平 。 另外 值得注意的是 ， 在整个疫情期间病假率和缺勤率持续呈下降趋势 ， 因为以前需要通勤到达现场的员工可 能 会请病假 ， 但现在他们觉得可以在家工作 。 零 工 经 济 方 兴 未 艾 有意思的是 ， 对于 准备 从事的工作类型 ， 员工 自己似乎更加灵活 。 鉴于新冠疫情让大家的生活发生了改变 ， 我们可能认为与在现场办公的员工相比 ， 远程员工更有可能表示维持生产力是他们 面对的一项主要挑战 ， 但我们的调查得出 了相反的结论 。 这对于优先根据产出和 生产力而不是工作时间来衡量员工绩效 的人力资源战略来说是一个好的信号 。 如您所知 ， 如果您的人力资源战略 想要成功地在企业优化成本 、 弥补 利润损失的需求与员工本身不断变 化的期望之间达成平衡 ， 这个话题 下还有很多需要思考的地方 。 54% 35% 32% 29% 一般 计划制定长期 （ 而不仅仅是新冠疫情之后的短期 ） 的弹性工作制战略 考虑一旦封锁措施缓解 ， 您将如何满足员工对弹性工作制的渴望 ， 同时又不会让员工敬业度下降 找出目前存在的可能阻碍弹性工作制的结构性障碍 确保您的弹性工作策略本身足够灵 活 ， 能够随着员工心态和行为的变化而调整 指导领导者们采取新的心态 ， 解决公司政 策与高级管理人员的偏见之间的差异 定期安排和经理们召开研讨会并为他们提供指导 （ 经理们的看法往往决定了员工实际有 多少灵活性 ） 确保您的人力资源和薪资系统可以适应弹性工作模式 （ 一些员工可能已经承担了额外的 工作 ， 因为工作保留计划为避免工作流失而减少了他们的时间 ） 制定策略 ， 解决远程工作的疲劳 /倦怠 ， 包括确保员工按时停止工作的举措 在各个级别经常讨论弹性工作制 ， 让弹性工作制成为常态 鼓励员工制定自 己的时间表 ， 注意生物节律等因素的影响 ， 以优化生产力 确保您的人力资 源软件帮助您实施弹性工作制 ， 同时确保您遵守本地劳动法 （ 例如要求报告工作时间的法规 ） 寻找能鼓励 /启发员工用自己的灵活方式开展工作的工具 随着员工越来越愿意考虑与其生活方式匹配的工作模式 ， 预计会有更多人申请从事兼职 工作 ， 或采用其他不太传统的工作方式 （ 比如共享工作 ）， 为此做好准备 思考您的人力资源系统是否有足够的灵活性来应对任何危机 ， 以及新法规的出台 （ 例如 ， 强制休假 ） 人 力 资 源 规 划 中 的 优 先 事 项 灵 活 的 未 来 软 件 也 必 须 灵 活 无 论 是 与 第 三 方 应 用 集 成 还 是 支 持 API。 保存此文件 ， 方便日后查看您的选择 26 四 全 面 重 整 关 系 随着原来越来越多公司考虑远程办公 ， 人力资源开始涉及员工生活的全新领域 ， 很多适合传统雇主与雇员关系的原则都已被改写 。 我们都被迫重新评估身体和心理健康的重要性 ， 以及工作对健康的影响 。 雇主知道 ， 他们的责任不 只是提供弹性工作时间 ， 他们的业务也会因以其他 方式支持员工而获益 。 这些支持方式包括 ： 支 持 心 理 健 康 （ 65% 的 员 工 表 示 ， 他 们 的 雇 主 正 在 这 样 做 ） 提供 财 务 方 面 的建 议 （ 59% 的 员 工 表示 他 们 的 企 业 提 供 ） 对 贡 献 进 行 认 可 （ 67% 的 员 工 表示 他 们 的 雇 主 正 在 这 样 做 ）。 在疫情之前 ， “ 平衡工作与生活 ” 这一理念侧重于 确保工作不会占据员工的个人生活 ， 但这场危机为 人力资源带来了新的职责 ， 也就是管理健康和安全 方面的风险和责任 。 所有这些都突显出人力资源团队与劳动力之间的关 系发生了巨大变化 。 多年来 ， 人们一直在谈论人力 资源部门要从后台走出来 ， 告别那些导致他们基 本上成为公司事务性职能部门的惯常做法 。 就像 Gartner 所说 ： “ 雇主将从管理员工体验转变为管 理员工的生活体验 ” 。 1 现 在 看 来 ， 员 工 -雇 主 合 同所 固 有 的 交 易 前 提 正 在 发 生变 化 。 追 踪 和 信 任 虽然在疫情期间为支持弹性和远程工作做了很多卓有成效的工作 ， 但人力资源部门仍要克服一些障碍 ， 尤其是公司如何监控和管理在不 同地点和时区工作的团队 。 我们的研究揭示 ， 越来越多的员工感觉受到监督 ， 62% 的人表示他们的雇 主比以往任何时候都更密切地监控时间记录和考勤 。 随着一些国家 /地区的政 府出台新的法律法规来限制公司对其员工的跟踪 ， 人力资源团队有机会抓住 先机 ， 透明地引领对话 。 员 工 会 更 有 自 主 权 员工不是自愿选择日复一日地在家工作 ， 但他们服从命令 ， 而且大多 数人已经习惯了这种新情况 。 有些人不想回归以前的状态 ， 不管是出 于个人喜好还是健康原因 ， 他们会觉得有勇气向雇主表达这个想法 。 当不同国家 /地区的企业开始制定未来的工作惯例时 ， 员工确实有可能因为最 近的经历而觉得拥有了新的自主权 ， 并更有可能更广泛地抵制公司政策 。 这也势必会改变人力资源部门与员工在未来的关系 ， 因此 ， 人力资源部门更有 必要根据员工的新期望 ， 带头为这种新关系确定界限 。 描 绘 新 的 关 系 为了帮助您开始重整人力资源与员工的关系 ， 请尝试这个活动 。 1. 列出您目前用来收集员工反馈的所有工具 /策略 （ 例如 ， 调研软件 、 一对一会议 、 每次重大互动后进行评估 ）： 2. 根据这些方法提供的信息 （ 包括定量和定性信息 ） 对其进行评级 ， 并计划在未来几个月内重点关注排在前三位的方法 ， 安排定期使用它们 ： 保存此文件 ， 方便日后查看您的想法 练 习 ： 描 绘 新 的 关 系 3. 看看您列出的清单 ， 思考哪里可能存在差距 。 您不适用的是什么 ？ 员工对 使 用目前这些工具来提供反馈感到满意吗 ？ 您可以使用哪些现有的或新的人 力 资源应用来挖掘关于员工感受的有意义信息 ？ 4. 除了与各个员工的直接互动外 ， 考虑您的人力资源团队如何以其他方式与 员 工进行联系 。 例如 ， 与员工委员会 、 工会的互动 ， 以及整个招聘过程中与 应聘者 的互动 。 列出所有领域中所有的人力资源 /员工接触点 ： 由人力资源部门主导的关于 福利和心理健康的活动 学习和发展 公司活动和聚会 员工离开 （ 退休 、 裁员 、 解雇 ） 提示 ： 别忘记列出发生在劳动力应用中的所有虚拟的人力资源 /员工接触点 日常的人力资源管理工作 （ 例如员工休假申请 、 薪酬查询 、 绩效评估 ） 招聘 练 习 ： 描 绘 新 的 关 系 5. 将您列出的所有接触点分成两类 ： 人力资源发起的和员工发起的 。 两类接触点的比例是否符合您的预期或期望 ？ 6. 现在将您的接触点清单再分成两类 ： 疫情前和疫情后 。 发生了什么变 化 （ 如果有的话 ）？ 7. 与您的人力资源部门同事分享这一练习 ， 然后共同比较结果 。 8. 从员工群体中邀请一些人组成一个焦点小组 ， 小组成员能代表不同的人口 特 征和类别 （ 例如 ， 远程工作者 、 合同工等 ）。 分享您在这个练习中得到的 结果 ， 并开始讨论人力资源部门和员工今后如何以最有效的方式进行互动 。 9. 以讨论结果为基础 ， 形成您对未来的人力资源 /员工关系的积极愿景 。 重新审视您现有的员工价值主 张 (EVP)， 确保它 适合应对新冠疫情之后的形势 。 思考您的人力资源技术是否包含了帮助您驾驭新的 人 力资源 /员工关系的功能 。 您是否受益于能 （ 让人力 资源团队和员工 ） 产生积极情感反应的智能技术 ？ 评估您需要哪些工具来管理随着关系的发展而不 断增加的员工接触点 （ 除了与招聘 、 评估 、 晋 升和离职相关的那些至关重要的常规工具 ） 重新思考 “ 合同 ” 关系的性质 ： 您可以如何采 取措施来根据生产力 /产出来衡量员工 ？ 不要试图以数字方式复制员工现场体验特征 ， 相反 ， 利用这个机会创造新的接触点 ， 缓解 而不是加剧虚拟过载 审视您的公司目前如何支持员工的身体 、 心理 和财务健康 ， 并与您的竞争对手进行比较 当您为这些支持工作制定基准时 ， 确保覆盖了员 工中不同群体的需求 ， 比如神经多样性员工 评估您目前的人力资源系统是否鼓励员工 和人力资源部门之间进行互惠的 、 真正 的对话 ， 是否限制多渠道内部沟通 考虑如何就正在使用的监督工具向员工做 出沟通 （ 如果您还没做这项工作 ） 与被强制休假的员工联系 （ 兼职员工更有可能处于 这种状态 ）， 在他们返回工作岗位之前巩固关系 预测员工 -雇主关系中的一项转变 您 可以通过什么方式进一步赋予员工自主权 （ 例如应用程序中的自助功能 ）？ 查看您在整个疫情期间的敬业度调查的结果 ， 并 将其纳入您在 “ 新常态 ” 下的人力资源战略中 人 力 资 源 规 划 中 的 优 先 事 项 重 整 关 系 对 于 人 力 资 源 与 员 工 体 验 ， ADP 设 计 的 技 术 重 视 关 系 打 造 超 过 事 务 处 理 。 保存此文件 ， 方便日后查看您的选择 THANKS