助燃能源行业未来：重塑油气行业实现崭新目标.pdf

重塑油气行业，实现崭新目标 助燃能源行业未来 目录 1.0 重塑油气行业，实现崭新目标 4 2.0 行业不断变化 6 3.0 应对行业颠覆 8 4.0 评估影响 10 4.1 颠覆力量#1：低碳能源系统 11 4.2 颠覆力量#2：能源效率 12 4.3 颠覆力量#3：新能源消费者 13 4.4 颠覆力量#4：后数字现实 14 5.0 变革案例 15 6.0 三大转型举措 18 6.1 充分应用新一代数字技术 18 助燃能源行业未来2 6.2 构建未来员工团队 20 6.3 契合利益相关者和投资者关注点 21 7.0 未来能源行业 22 8.0 重塑超高关联度 24 9.0 向新转型 26 9.1 转型核心业务 27 9.2 发展核心业务 28 9.3 扩展新业务 30 10.0 推动变革的后续措施 32 11.0 携手埃森哲加速实现贵企业的新能源未来 38 助燃能源行业未来 3 1.0 重塑油气行业， 实现崭新目标 和许多传统行业一样，油气行业在多个领域均面临着彻 底的行业颠覆。油价波动使快速变化的能源行业发展前景变 得更加复杂。数字技术、追求更加环保的能源以及对更加便 捷和个性化服务的需求正在使国家既定目标和股东收益面临 风险。如今，石油企业不得不重新审视每一个目标，以期定 义和推动行业变革，满足自身和整个社会的期望。 能源供应商和消费者正在共同塑造能源行业未来。国有和私营油气 企业均在考虑如何最好地实现可持续性满足全球能源需求，同时继续帮 助人们摆脱能源匮乏的窘境。行业诉求日益变得复杂。尽管监管发挥了 一定的作用（许多地方、国家和地区政府日益加强了对化石燃料使用和 排放的限制），但技术落后、大宗商品成本下降以及消费者行为转变才 是推动变革的关键催化剂。 助燃能源行业未来4 1.0 重塑油气行业，实现崭新目标 石油企业必须根据自身目标部署全新战略，妥善解决并充分利用这些 颠覆力量，从而应对全球能源挑战。“转型当前的核心业务”战略可以提 高投资效率，从而同时“发展和扩展新业务”。埃森哲认为，实现这一目 标的关键在于借助数字技术和生态系统，采用新的流程和模式。由此可以 最大程度地提高整个能源价值链的效率，同时应用数字技术来满足不断变 化的能源消费者需求，以充分挖掘“新业务”中蕴藏的新兴机遇。 油气企业在“迈向新发展”时需要采用更加敏捷的业务模式，从而制 胜未来，并充分利用这些颠覆性机遇所带来的优势。许多石油企业已经开 始转型核心业务，着手打造超高效业务。有些企业已经踏上了从“石油” 到“能源”的转型之旅，更加注重以消费者为中心，重新定义了企业目标 3. 新能源消费者2. 能源效率 4.后数字现实1. 低碳能源系统 当能源系统迅速实现低碳化、数字化和需求驱动型发展，行业基本面也正在发生变化。 埃森哲认为，能源行业的四大主要颠覆力量为： 油气企业已经认识到，亟需制定独有的 战略，才能顺利转型为能源企业。 并开始专注于新业务。但是，他们需要迅速采取行动。颠覆者已经进入行 业，传统企业需要更加迅速地采取行动，并推动社会所期待的变革。只有 加速转型，迈向新发展，推动企业和员工团队更加以目标为导向，传统企 业才能取得成功。 助燃能源行业未来 5 1.0 重塑油气行业，实现崭新目标 2.0 行业不断变化 2008年全球金融危机之后，油气行业经历了持续增 长、稳定和高昂油价。然而，同一时期，资本收益持续 下降，项目成本超支，该行业的盈利能力也因此受到了影 响。2014年，该行业经历了一次油价暴跌，伴随着油价 急剧下跌，企业被迫裁员并大幅削减资本预算。 随着原油价格回升，油气企业再次获得了更高利润。他们仍然致力 于提高运营效率和管理风险，同时努力把握新机遇，充分应用与能源转 型相关的技术和新业务，提高盈利能力并推动价值提升。有关上游资本 性支出（CAPEX）的概况，请参见图1。 北美油气供应持续增长。大量资本和贸易转移至美国市场，同时， 由于独立和大型石油公司均着眼于短期增长，因此市场的竞争变得日趋 激烈。 上游的重点在于缩短周期计划和执行窗口期；改善现金流，确保股 息发放；对资本项目采取更加敏锐的方法；转型思路，降低成本；以及 使用更为标准化和模块化的工程概念。而下游工厂则在更加稳定地高效 运行，大大提高了正常运行时间和产量。油气企业正在利用液化天然气 （ LNG）扩展其天然气价值链，同时也在投资可再生能源发电和电动汽 车价值链。所有企业均在努力平衡这些投资，重塑和升级产品组合，从 而持续专注于改善核心业务。 助燃能源行业未来6 2.0 行业不断变化 图 1 上游资本性支出反映了能源行业的变化情况 国家石油公司和 国家能源改革 北美陆上和 上游市场震动 350 300 250 200 150 100 50 0 按地理位置 上游资本性支出 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 澳大利亚 亚洲 中东 非洲 南美洲 北美洲 欧洲 俄罗斯 按企业类型 上游资本性支出 大型石油公司 国家石油公司 国际石油公司 全球独立石油公司 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 350 300 250 200 150 100 50 0 按资产类型 上游资本性支出 海上传统资产 海上非传统资产 陆上传统资产 陆上非传统资产 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 资本性支出的 重新分配 油田服务市场 结构调整 独立石油公司 已然崛起 国际性石油 公司转型 资本转移至北美 独立石油公司的增长 非传统石油公司萎靡不振 十亿美元十亿美元十亿美元 助燃能源行业未来 7 2.0 行业不断变化 3.0 应对行业颠覆 埃森哲分析表明，能源行业如今正在经历一场源于 两大颠覆力量的风暴：“大爆炸式”颠覆和“挤压式” 颠覆 （见图 2）。 2011年至 2018年期间， 72%的行业的颠覆水平均有所提升， 其中能源行业颠覆水平提升了 56%。 大爆炸式颠覆 主要是由于北美页岩油气产量快速增长导致了 碳氢能源供应过剩和全球油价下跌。美国能源情报署（ EIA）预 计，美国日均石油产量将于 2020年超过 1,300万桶。 挤压式颠覆 是由于持续能源转型而造成能源需求改变、效率 提升以及非碳氢能源产品影响力与日俱增，从而掀起大规模重新 评估未来大宗商品价格和传统能源价值链的浪潮。 图 2 不断加剧的能源行业颠覆 0.70 0.65 0.60 0.55 0.50 0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 零售行业 +37% 消费品和服务行业 +31% 汽车行业 +22% 2011年至 2018年当前的行业颠覆水平得分 18个行业；重点强调颠覆水平提升幅度最大的 5个行业 能源行业 +56% 生命科学行业 +37% 加权平均数 +16% 能源行业 +56% 助燃能源行业未来8 3.0 应对行业颠覆 能源行业的基本趋势是朝着更加彻底的挤压式颠覆方向发展。这种颠 覆往往以空增长期（实际价值无增长）为起点，随后收入可能停滞并且暴 跌。例如，图 3表明了 2011年至 2018年期间挤压式颠覆对煤炭行业造成的 影响。数据显示，尽管需求依然强劲，但价格和投资均受到影响，该行业 最大参与者的市值也有所下降。 更加广泛的行业影响（例如全球交通变革、新兴交通系统和互联 消费者的崛起等）进一步加剧了挤压式颠覆的风险。除此之外，迄今为 止，能源行业几乎并未受到新晋企业颠覆，石油行业也并未出现与亚马逊 （ Amazon）或优步（ Uber）一样颠覆传统企业的石油公司，部分原因可 能在于严格的监管令新公司更加难以立足。在美国，由于页岩气田影响供 应曲线并向其他运营商施加压力以减少收支平衡，因此独立石油公司既是 最有可能造成彻底颠覆的公司，又是最有可能受到彻底颠覆的公司。但 是，随着压力的逐渐增加，独立石油公司并没有自满的余地。 图 3 煤炭行业因 2011年至 2018年期间的空增长期而受到挤压式颠覆 煤炭需求 十亿吨 煤炭价格 美元/百万吨 新发电量 十亿瓦 市值排名前四的企业 十亿美元 7.70 -1% -8% -95% -89% 7.60 115 106 82 4 45 2011 2018 2011 2018 2011 2018 2011 2018 5 助燃能源行业未来 9 3.0 应对行业颠覆 4.0 评估影响 这些颠覆力量将对能源行业产生巨大的影响。除此之外，油气 企业（及其他大型企业）现在也开始审视自身“目标”，并致力于 将主要重点从尽可能提升股东价值上转移开来，专注于确保广大利 益相关者的利益。 例如， 2019年 8月，美国商业圆桌会议（ American Business Roundtable）宣布了新版公司目标宣言的发布，该文件由致 力于领导企业为所有人（投资者、员工、社区、供应商和客户）创 造长期价值的 181位首席执行官联合签署 1 。尽管部分资源公司正在 采取措施降低二氧化碳排放量，还有部分资源公司是美国商业倡议 （ American Business Initiative）的成员，但总体而言，人们认为 油气企业在此类目标措施方面排名比较靠后。例如，财富杂志 的年度“改变世界的公司”榜单着眼于企业目标及其除了盈利之外 如何为企业和社会创造更多价值，但榜单中几乎没有资源公司 2 。 石油企业可以深入理解与这些行业颠覆有关的各大挑战，从而 进行大规模创新，进而打造智能企业，并在迅速变化的能源经济中 占据有利的竞争地位。要想实现这一目标，石油企业可依据塑造能 源行业未来格局的四大行业颠覆力量而重塑企业： 3. 新能源消费者2. 能源效率 4. 后数字现实1. 低碳能源系统 如今，人们希望与自己互动的企业不仅 业务表现出色，且为社会做出贡献。 理查德 霍尔斯曼（ Richard Holsman）， 埃森哲董事总经理兼资源事业部数字主管 助燃能源行业未来10 4.0 评估影响 4.1 颠覆力量# 1： 低碳能源系统 由于许多市场的碳氢能源使用量存在不均衡现象或者正在逐步下降， 因此碳氢能源的需求量对经济增长和国内生产总值（ GDP）的贡献率正在 不断下降。尽管有些新兴市场的增长依然十分强劲，但可再生能源的成本 正在逐步下降，因此石油企业必须意识到潜在的“新兴市场飞跃”。如果 各国直接转向更加环保的可再生能源，完全不使用化石燃料发电，这种情 况就会出现。 此外，电力和自动驾驶运输有望彻底颠覆燃料货运、运输和物流。除 此之外，循环经济和新型制造材料也有望对需求产生重大影响，迅速制定 的一次性塑料禁令亦将如此。由于现有储备至少可以用到 2050年，因此油 气企业开始反思其业务模式，从以勘探为导向转向以生产效率为导向，并 逐步转向以需求为导向。 各国和各大企业必须遵守联合国气候变化框架公约第二十一届缔 约方大会议程，与此同时，公众和投资者对化石燃料的担忧正在助推积极 行动。投资者对环境问题和资产闲置的风险愈发敏感，认为变革的速度仍 不够快。如今，人们希望与自己互动的企业不仅业务表现出色，而且运营 有益社会的业务。埃森哲的一份信任报告显示，明确支持可持续发展的企 业吸引了将近三分之二的消费者 3 。 尽管更加严格的排放目标和碳捕集计划在一定程度上可以解决可持续 发展问题，但许多人认为这些措施还远远不够。在采取措施加快转型至更 加环保的能源系统时，油气企业需要解决信任和声誉问题。 我们认为，油气企业应以社会和公民为核心，从而维护自身员工团 队，吸引新的人才，并最终转型至更有社会责任感的新能源系统；否则 就会面临风险，导致自身在新系统中的影响力大幅减小，甚至完全不复 存在。 伴随着能源转型，该行业的企业展现出 了较强的适应能力我们必须做好准备， 迎接不久前还无法想象的用电方式。我们 的目标是满足以前从未考虑过的不同类型 消费。 Enel首席执行官弗朗西斯科 斯塔斯（ Francesco Starace） ， 2019年 4月 助燃能源行业未来 11 4.1 颠覆力量 #1：低碳能源系统 国际能源署（ IEA）表示，能源效率的提升是实现巴黎协定 目标的最大推动因素。投资能源效率不仅有助于实现经济持续增长， 还有助于控制排放量和能源需求，如今更被视为低碳能源系统的基础。 油气企业正在解决能源效率问题，并且往往会携手整车厂（ OEM） 开展合作。例如，他们致力于改善发动机设计，制造高级燃料和润滑 剂，同时也致力于解决水泥等材料的效率和排量问题。此外，油气企 业也在逐步提高技术使用率，应用技术解决其自身建筑和资产的效率 低下问题，从而改善能源管理。 能源效率有助于改善全球排放情况，因此需要加大投资力度。国 际能源署估计， 2017年能源效率激励措施方面的支出约为 2,360亿美 元 4 。要想最大程度地发挥此类措施的优势， 2025年至 2040年期间能 源效率年均支出需增加至 12,840亿美元左右。 4.2 颠覆力量 #2: 能源效率 2017年能源效率激励措施方面的支 出约为 2,360亿美元。要想最大程度地发 挥此类措施的优势， 2025年至 2040年 期间能源效率年均支出需增加至 12,840 亿美元左右。 助燃能源行业未来12 4.2 颠覆力量 #2：能源效率 要想在不断变化的世界中永续发展，油气企业需要更加与时俱进，不 断满足消费者对更加无缝、互联的个性化体验的需求。能源市场转型与数 字化生活方式共同驱动着不同的消费者行为、态度和价值观。从环保意识 到新的工作方式，消费者与能源供应商的关系已被重新定义。但是，尽管 能源企业进行了以消费者为核心的重新定位，与其他行业相比，消费者对 与能源供应商或燃料零售商进行互动的兴趣相对较小。这种情况给油气企 业带来了风险，许多油气企业已经在向电动交通供应商甚至电力供应商 转型。 4.3 颠覆力量#3: 新能源消费者 我们正处于去中介化的时代。从环保意 识到新的工作方式，消费者与能源供应商 的关系已被重新定义。 安德鲁 斯玛特（Andrew Smart），埃森哲全球能源行业高级董事总经理 助燃能源行业未来 13 4.3 颠覆力量#3：新能源消费者 数字技术正在重塑从业务决策、生产力、消费者体验、运输和 电力输送到消费跟踪和社交互动的所有内容。无处不在的互联性正在 打造新的数字现实，身处其中的企业可以从多个数据源中获得全新洞 察，同时应用人工智能等技术转型核心职能，优化员工团队，降低运 营成本，并提高运营的智能化水平和速度。 数字技术正在改变能源行业日益复杂的竞争格局。新的参与者不 断涌现于价值链的各个阶段，为能源消费者提供了更加完善的产品和 服务；其中包括私募股权公司、市场 /资产专家和利基市场的独立石油 公司，他们能以更高的成本效益经营传统资产和服务；此外，还包括 公用事业公司、汽车公司和技术公司，他们或在开拓电动汽车和自动 驾驶汽车业务，或在提供整合太阳能、运输和通信的集成解决方案， 从而为日益互联的交通和家庭提供电力。这一不断变化的竞争格局需 要更多的多伙伴合作和生态系统开发。但是，与其他行业相比，能源 行业总体上仍不善于应用新的数字和初创企业生态系统。事实上，埃 森哲信任 5 研究发现，仅有三分之一的油气企业正在借助伙伴关系支持 新的业务模式，这一比例远远小于其他行业。 4.4 颠覆力量 #4: 后数字现实 33% 仅有三分之一的油气企业正在借助伙 伴关系支持新的业务模式，这一比例远 远小于其他行业。 资料来源：埃森哲商业研究院 助燃能源行业未来14 4.4 颠覆力量 #4：后数字现实 5.0 变革案例 行业格局日益复杂，产业融合不断深 入，在此背景下，油气企业必须转型。在供 应方面，油气企业必须确保拥有更加丰富的 资源和极具竞争力的多样化能源组合，有力 应对投资者限制开发的资源基础和总体相对 较低而又更具波动性的价格。 在需求方面，运营商需要将能源市场的中心从 大宗商品转向消费者，调整产品以解决环境问题、能 源效率问题和能源匮乏问题，同时仍要满足对油气的 持续需求。 5.0 变革案例 助燃能源行业未来 15 这些迅速融合的颠覆力量严重影响着已经难以创造长期价值的 油气行业，即便是在 2008年以后价格相对较高的稳定时期也同样如 此。在此期间，大型油气公司以及独立石油生产商的平均已动用资 本回报率（ROACE）和自由现金流均有所下降。还有证据表明，在 资本投资回报率开始向下游转移的同时，石油企业必须解决其资产 基础价值下降的问题。对于许多能源企业而言，这种情况意味着其 制造和消费业务正在日益推动现金流和新投资，而在某些情况下， 上游业务正在从增长转向仅仅维持现有业务，从而最大程度地提高 效率。 在整个能源行业，变革潮流势不可当。油气企业要想保持关联 度并保留“经营许可”，必须迅速重塑其行业和业务模式。在提高 自身敏捷性、适应性、互联性以及协作能力的同时，必须专注于两 大关键维度：“何处是重点”以及“如何制胜”。 何处是重点？ 如何制胜？ 5.0 变革案例 他们的业务、在价值链中的角色及所创造价值的本质在于什么？ 这就需要评估应用核心资源能够创造什么价值，从而为获取这些价 值而投资新资产。他们必须解决现有业务中尚未开发的价值增长点 问题以及与交通、材料和电力/公用事业相关的新价值增长点问题。 他们还需要反思其运营模式，考虑如何采用新技术和员工团 队战略，从而通过能源转型更好地支持其不断变化的投资组合。重 塑业务需要新的运营模式，这些模式必须极致灵活，可适应多种情 况，从而确保敏捷性，同时可运用机器加以改善（见图4）。 助燃能源行业未来16 个性化资产组合 引入碳氢能源 充分发挥潜力 解决工作流程中存在的低效问题 简化工作流程 转向以利润为中心的模式 反思能源业务 在能源价值链中所发挥的作用以及在 整条价值链中覆盖的范围 反思运营模式 应用自动化和机器学习颠覆当前的工作流程 重新划定工作职责界限 如何制胜 现有运营模式 新运营模式 何处是重点 新能源资产 传统能源资产 图 4 重塑业务的战略选择 5.0 变革案例 助燃能源行业未来 17 6.0 三大转型举措 迄今为止，油气企业核心能力的数字转型（借助数字技术 的转型流程）大体上相对零散，而且并未全面应用。有些技术 已经从孤立业务转向核心业务 6 ，引领了数字转型。在埃森哲 能源行业技术展望 2019报告中，有 80%的上游高管和 73%的 下游高管表示，数字技术已经融入其企业的技术基础，并深刻 影响了其业务。 在举步维艰地采用新平台和数字功能的同时，石油行业 开始意识到生态系统和战略伙伴关系对于挖掘数字潜能的重要 性。埃森哲的最新数字燃料零售调查表明，近 50%的企业建立 战略伙伴关系的主要原因在于更好地应用技术和数字创新 7 。例 如，埃森哲和 SAP于 2019年开始与超过 25家石油公司合作，共 同制定全球特定行业公有云企业资源计划（ ERP）解决方案的 标准。 油气企业开始逐步制定数据驱动型决策，与此同时，新兴数 字技术及其所带来的海量机遇为他们提供了转型和重构整个行 业的真正机遇。其中，四大关键新兴技术分别为分布式账本 技术 /区块链（ distributed ledger technology/blockchain）、 人工智能（ AI）、扩展现实（ extended reality，简称 XR）和量子 计算（ quantum computing）。埃森哲将此四大关键技术统称为 DARQ技术。这四项技术中的每项技术均可大幅推动业务发展，而 将四项技术有机融合则可彻底颠覆所有行业的格局和运作方式， 包括能源行业（见图 5）。 6.1 充分应用新一代数字技术 6.0 三大转型举措 助燃能源行业未来18 分布式 账本技术 D A R Q 人工智能 DARQ技术 企业有能力构建 沉浸式智能世界 现实 （虚拟现实， 增强现实， 辅助现实等） 量子计算 无需中间商或受信任第三方 即可进行交易 自动化业务职能 扫描海量数据 推广分析技术 的优势 全新沉浸式环境 免手动按需获取的信息 解决当今计算无 法解决的问题 转型全球网络安全 自执行的 智能合约 彼此陌生的各方之间 的大规模合作和交易 图 5 应用 DARQ技术实现新功能 6.1 充分应用新一代数字技术 助燃能源行业未来 19 6.2 构建未来员工团队 6.2 构建未来员工团队 致力于重塑未来的能源企业需要新技能，以打造高效的现代 化员工团队。在最近的低迷时期里，能源行业在全球范围内裁撤 了数十万个工作岗位，其中油田服务行业受到的影响尤为严重。 油气行业极大地依赖于工程技能，属于成熟行业，且员工的平均 年龄相对较大。此外，埃森哲信任研究表明，不到十分之一的新 近大学毕业生想为能源企业效力，招聘人员也将对环境问题的敏 感度作为评估候选人的考量因素之一 8 。石油企业力求采用新的数 据能力和数字能力来提高工作熟练程度并提升工作效率，但这无 疑是其面临的一项重大挑战。 为此，油气企业可以从更加直接的业务到消费行业等领域 中广泛汲取经验，在这些行业中，数字基因有助于广泛打造更卓 越的全面员工体验，而这意味着更灵活的职业发展道路、对持续 学习和个人发展的强调、明确定义的更高目标和更具包容性的文 化。此外，还需要从新的角度思考员工价值主张对于吸引拥有众 多其他机遇的人才加入贵企业的重要性。 助燃能源行业未来20 6.3 契合利益相关者和投资者关注点 6.3 契合利益相关者和投资者关注点 投资者开始担心油气行业可能再也无法经历完整的上升周 期。投资者要求确保收益和现金流，这一压力现已提升了北美页 岩气业务的价值。此外，这一压力（以及日益敏感的降低收支平 衡成本问题）也在不断拉动需求，为此，企业必须利用现有资产 （而非开拓新领域）实现产量的最大化。这种情况十分契合许多 致力于大幅降低碳排放量的油气企业。改变石油企业投资组合以 纳入天然气、电力、生物燃料和碳捕集项目，将降低和抵消更多 传统油气资产的排放量。此外，能源企业也在采取措施寻求高效 率循环经济。例如，提高闲置油轮利用率；延长设施寿命；重新 利用退役资产和设备；将废弃油气井再用于地热能生产和碳捕集 与封存；或重复利用废旧产品和废水。 油气企业还需要向投资者表明自身有能力抵御油价下跌、 市场波动、资本约束力度薄弱、气候风险以及对长期石油需求的 担忧。 油气企业力求加快重塑其投资组合，增强投资者信心，还积 极寻求股东的反馈意见，从而调整自身目标和管理激励措施，以 更好地符合当前的投资者需求。 助燃能源行业未来 21 交通革命 线性世界 非线性世界 拼车 电动汽车和自动驾驶汽车 GDP增长 石化产品创新 监管 数字技术 发展市场本土消费 能源密集度 非传统供应传统供应 可再生能源供应 新的供应/核裂变来源 物料混合 “超能充电” 内燃机引擎效率 跨越式内燃机 7.0 未来能源行业 7.0 未来能源行业 在世界互连程度更高且愈发非线性的背景下，这些行业颠覆的综合影响以及监管的不 断演变将最终定义油气行业的未来。 该行业的价值正在向下游转移，并日益转移至运输、材料和电力/公用事业等新业务（见图 6）。相比 传统油气行业，这些行业的回报相对较低，因为技术公司、化工企业、整车厂和公用事业企业也要在其中 分一杯羹。一切也因此变得更为复杂。 图 6 引领互连程度更高且愈发非线性的世界 助燃能源行业未来22 7.0 The future energy industry 科技公司、新初创企业和消费者正在共同改变未来能源系统中的价值 创 造方式。 他们正在颠覆业务开展方式，并为新业务模式和能源生态系统的发展做出贡献。这些 生态系统正在逐渐碎片化，一方面，相对较少的大型科技公司寻求新的获利机遇，另一方 面，初创企业寻求扩展创新成果的新合作伙伴。随着能源系统中的价值发生转移，这种新 的竞争格局意味着本已微薄的利润空间将进一步受到挤压。 7.0 未来能源行业 助燃能源行业未来 23 8.0 重塑超高关联度 8.0 重塑超高关联度 要想在新能源世界中取得成功，油气企业需要进行重塑，从而更加 充分地利用资产；发挥自身专业知识和生态系统投资的价值；在不断优 化性能的同时降低风险；并改变自身的思维模式。 要想实现这一目标，他们可以针对未来的敏捷性和超高关联度重新配置运营模 式，提高应对不断变化的市场动态的能力，适应消费者期望并满足利益相关者的需 求。他们将培养新功能，紧抓核心业务效率，腾出资金用于推动创新和新业务发展。 例如，他们也将更加“以人为本”，力求成为新一代人才的首选雇主，并根据更加伟 大的目标重新制定战略（见图7）。 助燃能源行业未来24 8.0 重塑超高关联度 明智转向 确保正确的投资时机、规模和方向： 1. 转型核心业务 2. 发展核心业务 3. 扩展企业新业务 4. 明智转向 传统业务 发展核心 业务 转型核心业务 时间 扩展新业务 新业务 实现 明智 转向 企业价值释放 图7 实现明智转向 助燃能源行业未来 25 天然气行业整合 能源行业颠覆 “ 物 料 ”混 合 消费者和运输革命 1. 充分发挥天然气储量丰富的优 势 ，重 塑 资 产 组 合 2. 利 用 贸 易 创 造 价 值 ，充 分 挖 掘 “ 长 尾 ”市 场 价 值 3. 以 “ 轻 资 本 ”（ capital light）形 式参与 零 售 液 化 天 然 气（ LNG）供 应 商 高频交易员 工业能源合作伙伴 储能采购商/供应商 海上风电场运营商 自产自用供应商 化学行业价值链中的合资企业 参与者 “ 物 料 ”公 司 1. 应用全新业务模式加速提升电力 需求 2. 建立新资产 3. 扩 展 清 洁 能 源 业 务 ，转 型 成 本 曲 线 1. 响应天然气液体原料需求 2. 整合碳氢能源提取与物料运输 3. 在所有地域中心实现自然对冲 1. 增加访问点 2. 影响商业/居民消费 3. 开发按需消费产品组合 下一代能源零售商 运输融合 互联家庭管家 按需燃油供应商 行动计划 业务模式转型 9.0 向新转型 埃森哲应用数字技术、创新和规范方法，帮助企业通过明智转实 现向新转型，从而开拓和转型核心的传统能源业务，同时不断同步发 展投资能力，以发展和扩展新业务。 油气企业借此可在新技术支持下的能源转型中发掘新的增长和价 值来源，并缩小潜力与现实之间的差距（见图8）。 图 8“立即行动，明智转向”示例 9.0 向新转型 助燃能源行业未来26 9.1 转型核心业务 此阶段的当务之急在于加强运营绩效并产生更多现金流，从而投资转型以发展核心业务并扩展新业务。 油气企业的主要重点应在于以下举措： 9.1 转型核心业务 制定数据驱动型决策 应用流畅方法代替缓慢的分散流程 和检查思路，从而在整个企业中同步进 行数据驱动型决策，并利用油藏和资源 类型的标准化设计提高速度。整合实时 洞察，优化运营并按需调整生产，同时 以强大的网络韧性维护数据完整性。借 此将打造运营更加安全快捷且更具创新 性的石油公司。 提高效率和生产力 应用实时显示的运营情况提高资 产可用性和生产力，同时降低成本， 从而做到事半功倍。将资产绩效的预 测性观点与更加互联的员工团队相结 合。实现向工业X.0的转型（行业的数 字转型），从而应用物联网（IoT）连 接整个组织，实现更加智能的运营。借 此将打造更具活力且专注于绩效的石油 公司。 加速适应和实施 打造敏捷性以保持竞争力，例如， 快速重新评估当今的工程解决方案以挖 掘未来可用资源。采用标准化解决方案 集、更加灵活的轻资产和全新商业模式 与服务供应商和更广泛的生态系统开展 无缝合作，从而转变运营思路，专注于 在更单一、更短的经济周期内实现盈 利。借此将打造更加完善且专注于提高 利润的石油公司。 助燃能源行业未来 27 9.2 发展核心业务 尽管该行业的增长日益集中于新兴市场，但仍需在成熟市 场（例如，在美国，当前条件为新的资本业务提供了机遇）进 行选择性投资。 要想从现有实物资产、市场地位和消费者关系中获得最大回报，油 气企业应利用以消费者和业务成果为中心的互联平台，在推动创新的同 时提升工作效率、运营速度和响应能力。当务之急在于运用人工智能和 新技术（人和机器）增强员工团队的技能以提升核心价值，同时开发新 的收入来源。以可持续发展、行业变革和重塑为中心的共同目标将促进 这种转型。 相比如今的交易供应商和公平合作伙伴关系，未来的增长可能需要 建立更加广泛和深入的关系。在日益专业化和竞争日益激烈的市场中， 企业若能在所有相关学科和领域的整个价值链中整合最佳内部能力与生 态系统合作伙伴，即能成为赢家。 9.2 发展核心业务 上游 上游具有优化流程和影响战略决策 的空间，例如运用人工智能改进预测模型 并提高产量。借助新技术，企业能够更好 地优化综合性价值链，开发更多利基投资 组合，或者创建具有较少运营利益的轻资 产投资组合。 助燃能源行业未来28 贸易 区块链等技术可以保护并简化能源 交易、开票、支付和对账，同时也可以使 供应链和监管流程更易于管理。此外，人 工智能和分析技术可以改善决策制定和实 施，而能源贸易和风险管理（ETRM）解 决方案以及云优先方法则是（往往通过单 一平台）管理职位可见性、风险、控制和 监管合规性的关键。 下游 下游机遇包括开拓新市场；取代欧 洲和美国等成熟市场老化的基础设施； 以及增加更多智能功能，从而更好地整 合石化产品或可再生能源。此外，在整 合天然气和电力方面同样存在机遇，可 以利用天然气发电和全球液化天然气的 增长拉动需求。 零售 运用数字技术（创建消费者的360度 视角并专注于改善其体验）可以提高新 客户的获取率和现有客户的保留率。借 助先进的客户分析技术和更加智能的支 付系统，企业能够作出更加明智的决策 并进行更多（能源和非能源相关）产品 和服务的交叉销售，从而提高客户保留 率和收入。 此外，借助扩展现实等沉浸式技 术，油气企业能够在进入电力和天然气 公用事业以及电动汽车基础设施等零售 行业时重塑消费者体验。 9.2 发展核心业务 助燃能源行业未来 29 9.3 扩展新业务 每家油气公司都是独一无二的，每一次转型之旅也是 如此。能源企业将在瞬息万变的时代中持续面临从价格波 动到新能源业务等多重挑战。但是，行业颠覆在增加风险 的同时，同样创造了机遇。 要想重塑油气行业，企业必须适时转变投资组合，迈向新发 展，换言之，在保持当前投资组合的盈利性和敏捷性的同时发展新 业务。要实现这一目标，可以优化以下各大因素之间的平衡：中心 化和去中心化；固定资产和即付即用；标准和定制；经营商和企业 家；人类和基于机器的功能。借此，油气企业可以实现资源的完全 重新分配，并向其投资者和消费者表明行业正在经历转型。 最终，企业若能开发最优资产（碳氢能源或可再生能源），在所 选择的能源制造或运输市场中占据优势地位，从而转型、发展和扩展 业务，即能成为未来能源市场的赢家。 这些企业将应用基于数字技术的卓越运营模式为企业的发展方向 提供鼎力支持，从而大规模地迅速实现价值链中各个环节的转型，影 响消费者选择并拉动累计需求。 可再生能源业务可能是实现新业务的规模化发展的最成熟领域， 在风能和太阳能技术方面尤为如此。但是，这些仍然取决于公共补 贴、适当的监管框架和当地的天气条件。目前，陆上风电领域可能最 为成熟，但海上风电和太阳能光伏（PV）系统同样在大规模发展。 9.3 扩展新业务 助燃能源行业未来30 9.3 扩展新业务 随着油气企业在新的零售能源格局中迈出第一步，他们可以利 用自身的全球品牌吸引消费者，同时应用高级数据分析技术提供更 好的消费者服务。尽管尚处于早期阶段，但提供这些高级服务的业 务模式正在通过小型项目和初创企业而得以测试。具体业务模式 包括实施分布式能源的机遇，例如屋顶太阳能、家用电池和电动 汽车。 此外，还有企业倾向于开发新的能源管理服务以优化互联家 庭的能源消费和舒适度，其中包括需求侧管理和虚拟电厂等高级服 务。在这些场景中，消费者将在电力系统的运行中发挥更加积极的 作用。但是，由于尚处于早期阶段，因此目前的重点在于为石油企 业和公用事业企业不断开发明确业务案例和强力价值主张。 此外，还有企业倾向于开发新 的能源管理服务以优化互联家庭的 能源消费和舒适度。 助燃能源行业未来 31 要想重构业务、创造价值并在新兴的能源市场中扩展业务，油 气企业需要利用更加互联的端到端运营模式进行重构。许多企业一方 面采用自动化，另一方面提高数据分析能力以加速实现决策制定，这 些企业正在进行关键的数字化变革，尽管如此，企业还需要致力于解 决“缺失的中间环节”问题，从而确保尽可能地实现高效转型。 10.0 推动变革的后续措施 10.0 推动变革的后续措施 助燃能源行业未来32 10.0 推动变革的后续措施 助燃能源行业未来 33 10.0 推动变革的后续措施 探索价值 构建 计划 衡量最简可行产品 （ MVP） 验证 转型 分析 增长引擎学习 MVP 提出创意并 与指导委员 会进行测试 “ 由外而内” 观察 功能映射 问题验证 市场验证 规模验证 “ 由内而外” 识别需求/痛点 确定试点/计划 敏捷开发 发展和优化 数字战略 概念验证 试点和扩展 专注 视觉设计 / 线框的精益用户 体验 设计思维从 概念 出发的快速方法 原型 的敏捷开发 发展和优化 最终产品 明智转向的核心在于打造企业敏捷性，培 养加速制定决策的能力，区分战略决策和运营 决策，以及投资分析技术以充分发挥可行洞察 的竞争价值。这些基础性措施可以令石油企业 更快、更有效地部署和扩展数字转型，同时大 幅提升数字技术的影响力（见图 9）。 图 9 敏捷性和持续改进是规模化数字转型的关键 助燃能源行业未来34 10.0 推动变革的后续措施 开端的终点？面临差距？准备好扩展了？ 愿景/目标 大本营 运营模式 数字基础 平台 数据和人工智能 基本服务 安全和隐私 要想实现这一目标，我们认为油气企业需 要首先创建一个可以用于转型的“大本营”，囊 括转型为未来能源企业所需的功能，包括适当 的数据驱动型敏捷运营模式；支持的数字技术 和功能；迅速扩展的平台；以及基础的数据、 安全和云功能（见图 10）。 挑战在于如何协调数字转型和敏捷性提 升，而企业往往并未建立全面的数字架构，遑 论实现协调一致。 要想实现这一目标，需要明确专注于部署 新的人才和技能并投资创新和新技术。例如， 在油气企业寻求重塑新未来并迅速扩展新业务 的同时，完美平衡人才与基于机器的智能将是 成功的关键。 图 10 石油企业需要全方位构建运营模式 助燃能源行业未来 35 能源行业目前正在经历所有行业中最彻底的转型之一，这不仅源于数字 技术的发展，而且是迈向更加可持续的低碳未来的必经旅程。 油气企业了解数字技术的价值，并授权员工寻求更具创新性的计划，与此同时，他们 需要反思传统石油公司的运营模式。新的能源企业将焕然一新，以更加全面的目标为驱动 力量，专注于创新，并凭借更加严格的成本基础、基本效率和更加协作的文化推动实现更 加可持续的目标。由此，油气企业将提升盈利性和竞争性，并在能源转型之旅中占据更有 利的地位。 10.0 推动变革的后续措施 助燃能源行业未来36 图 11 石油企业的转型之旅 埃森哲现已开发出帮助加速和扩展行业转型需求的资产和功能。 转型核心业务的各大主题和相应服务 数字基石 工业 X.0 效率和竞争力 制造 贸易和商业 可选性和套利 优化 吸引客户和客户关系 服务 数字消费者 数字化战略与转型 未来的员工团队 零基一切 智能企业 数字解耦 1 产品和项目生命周期管理 智能资产管理2 智能化运营3 下一代工作管理4 区块链/市场传播1 贸易和市场分析 2 商业优化 3 贸易平台服务 4 运营模式 战略/灵活动态 数据和安全 战 略 、数 据 架 构 、数 据 市 场 云技术 云领未来基础设施，开发和优化云应用程序 消费者体验和主张1 数字营销2 零售站点运营3 以消