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2021首席战略官 (CSO) 调研报告 德勤摩立特介绍 欲以坚定的信念拥抱未来，企业需作出正确选择并落实行动：目标明确、决策及时、锐意进取，实现稳健的 业务增长，以顺应瞬息万变的世界格局。依托深刻的行业洞察和领先的解决方案，德 勤摩立特致力协助领导 者作出重大决策，推动价值增长，造就卓越佳绩。 凯洛格管理学院介绍 始自 1908年，凯洛格管理学院一直处于商业教育的前沿。作为一所国际化的商学院，凯洛格拥有活跃的教职 工、学生和校友群体，对世界各地的企业与商业活动产生了广泛影响。凯洛格将理论与实践相结合融入严谨 的学术活动，打造活力非凡的研究和学习环境。 德勤摩立特的 战略增长转型 服务帮助客户运用战略研讨、创新、业务组合优化、差异化和商业模式转 型等手段，构建战略和转型方案，从而实现业务增长与价值创造。 内容 引言：驾驭结构性转变 2 全球战略管理现状 4 战略演进：全新的 360度视角 5 使命驱动的企业战略 9 科技与战略家的工具箱 11 从新冠疫情中吸取的经验 13 结论 16 作者介绍 17 2021年首席战略官（ CSO）调研 2 虽 引言：驾驭结构性转 变 我们当下的战略是什么？ 面对因新冠疫情加速并放大的经济、社会和地缘政治等颠 覆性因素，企业领导者们时常思考这个问题。对企业而言，防控疫情所采取的封锁 与隔离措施带来了百年难遇的挑战，比如供应链出现混乱，客户需求骤然转变。疫 情早期，企业不得不将精力放在处理日常经营活动的动荡上，生存本能凸显。当时 的市场环境让某些企业获益，也令其它企业步履维艰。例如航空、酒店和餐饮等行 业不得不为生存而战，而促进电商、流媒体和居家体验等数字化连接的服务提供商， 则获得了指数性的业务增长。 然战略部门通常负责长期战略愿景和规 划， 但在 2020年，首席战略官们（以下 简称 CSO） 不得不卷起袖子， 着手解决一 系列 燃眉之急，从保持工厂和供应链运转到维持 现金流， 以确保业务连续性。对于 CSO而言，这种 短期救火和着眼长远的两重性，成为疫情期间最为 显著的管理变化之一。 为了加深对战略部门角色变化的理解，德勤管理咨 询旗下的战略咨询业务 德勤摩立特携手凯洛格 管理学院，对 250多位 CSO和战略高管进行了 调研， 调研对象所处行业覆盖面广，遍布北美、亚太、欧洲、 中东、非洲和拉丁美洲等地区，涵盖上市和非上市的大 中型企业。 随着世界步入后疫情时代， 2021年的 CSO调研结果显 示 CSO正在扩展他们在企业内部的活动范围，开始思考 如何提升科技熟练度、数字化转型和企业社会价值等 非传统战略领域的能力，从而带领企业走向未来。 3 战略演进：全新的 360度视角 虽然战略高管 们传统上偏重于长期战略规划、市场洞察、并 购等更为 “熟悉 ”的领域，但企业越来越期待战略 部门肩负起引领数字化转型和成本转型的重任。 尽管战略高管们渴望发挥更大的作用，但并不总 能驾驭类似 话题 ，也时而纠结于长短期目标之间 的平衡。 使命驱动的企业战略 随着对企业存在价值和 社会责任的重视程度不断提升，战略高管们在将 企业使命纳入战略考量和日常经营活动中所发挥 的作用也愈发明显。 CSO是引领该进程的不二人 选，确保一系列整合的战略选择能够赋能并支持 由企业使命驱动的目标，践行社会承诺。 科技和战略家的工具箱 战略高管们认识到，科 技正在从根本上重塑市场格局，从而为业务发展开 创了全新的战略可能性，也重新界定了战略管理的 必需能力。 CSO正在积极把握机会，明晰科技在战 略致胜中发 挥的作用，牵头与各部门同事合作，将 愿景照进现实。 从新冠疫情中汲取的经验 在最危急的时刻， CSO们展现出令人叹服的敏捷和适应性，帮助公司 应对动荡和不确定性。他们发掘了全新和替代性的 数据来源，采用更加动态的战略规划流程，并应用 情景规划的方法来驱动超常的业绩。 2021年首席战略官（ CSO）调研 4 放 全球战略管理现状 放眼全球各地的企业， 战略团队正在经 历新一轮崛起 ， 37%的受访者表示他们 的战略部门组建于最近 5年。与新兴战 略团队相对比的是 已经存在了 10年以上的公司战略 部门（ 36%的受访者）。有趣的是，亚太地区的战 略管理职能似乎最为成熟，在亚太地区所有的受访 者中，近一半（ 44%）来自于具有 10年以上历史的 战略部门。具备正式的战略管理职能，是组织发展 成熟度的标志之一，这表明企业愿意放眼未来，以长 远的眼光思考问题，作出 主动的选择（和投资），从 而实现更高远的抱负。职能清晰的战略部门也不再 只是大型跨国企业的专利；很多中小型企业，包括 非营利组织也开始意识到建立战略团队的益处 。 虽然新的战略团队和部门不断建立，但 他们的规模 仍然相当精简 ，平均每个战略团队有 1至 5人不等 （ 48%）。因为战略团队需要快速灵活地解决公司 最为重要的战略问题，尽管专职人员不多，但对技 能和经验的要求却相当广泛。受访的 CSO们普遍认 为自己的表现可圈可点，全球 78%的 CSO相信自己有 能力在公司内部产生实质性的影响。 从运营模式看， 战略部门通常为集中式 ，大多数受 访企业（ 61%）采取集中的战略管理模式，为所有 业务提供服务。然而也有越来越多的比较成熟的战 略部门，特别是在大型、多元化的企业中，正在转 向集中与分散混合的模式，从而提升灵活性并加深 战略部门和业务线之间的联系。 全球范围内， CSO的地位持续提升 ， 75%的受访者直 接汇报给 CEO。这巩固了 CSO在公司高管团队中的重 要性和话语权，得以就关键问题、战略决策和前瞻 性投资向高管团队直接建议。 5 C 战略演进 ： 全新的 360度视角 SO一度被称为是权责最模糊的高管职位之 一，但现如今， CSO已经建立了更为清晰 的工作脉络。事实上，根据我们的研究和 客户服务经验，德勤将 CSO的角色归纳为 “CSO的六 张面孔 ”。本次调研进一步揭示了疫情前 CSO的工作 时间分配：顾问（ 27%）、哨兵（ 16%）、银行家 （ 13%）、工程师（ 20%）、幕僚长（ 10%）和专项 领导（ 18%）。 CSO的六张面孔 首席战略官（ CSO）面临的挑战与其他高管截然不同，特 别是 CSO的职责本身具有宽泛性和模糊性。我们的研究发 现，为了出色履行其职责，大多数 CSO必须在不同时点不 同程度上扮演六种不同的角色或 “面孔 ”，其中的拿捏并非 易事。 顾问 帮助制定长期战略 哨兵 感知并解读市场变化 银行家 推进交易与合作 工程师 设计并管理战略规划流程 幕僚长 作为 CEO非正式的参谋长或 “主任 ” 专项领导 推动各项重大举措 2021年首席战略官（ CSO）调研 6 我们看到有 CSO扮演过上述各种角色，还常 常身兼数角。不过，根据企业自身的特点和 能力， CSO可能无需同时承担所有角色。例 如，在一家并购职能十分强大的企业， CSO 可能就无需扮演银行家的角色。同样的，对 于小企业或高度集权的企业，战略规划流程 相对简单，可能不太需要 CSO扮演工程师的 角色。 “这是前所未见的， ”一位 CSO 如此总结其在这不平凡的一年 中的不平凡工作： “虽然时局 艰辛，但这也是成为变革推动 者的最佳时机。人们现在渴望 改变。 ” 但是，新冠疫情带来了新的挑战和紧迫性，对敏捷 和灵活性也提出了更高的要求，这需要企业上下通 力配合，而 CSO也不例外。 受疫情影响，企业对 CSO的期望进一步扩大到战略的 360度视角。当开始躬身处理疫情相关的短期问题， CSO更贴近业务并扩大了自身影响力。 CSO们反映， 在疫情期间，战略职能在一系列问题的解决上发挥 了关键作用：探索新的业务模式和战略合作 (62%)， 加速数字化转型 (58%)，升级市场感知机制 (50%)， 重构公司运营模式 (49%)，重塑并购战略 (48%)，推 动企业社会价值 (48%)，调整产品 组合和营销方式 (46%)，进一步提升劳动生产率 (38%)，重整成本结 构和确保流动性 (36%)。 CSO职责的转变究竟只是暂时现象，还是将永久性地 成为 CSO的新 “面孔 ”？答案尚不确定。我们的研究表 明，在战略组织中，与数字化转型和企业文化相关 的职责转变更有可能长久延续下去，这一点将在本 报告中进行深入探讨。例如，我们的 CSO调研数据显 示， 2020年，仅有 16%的受访者认为战略职能在数字 化转型中发挥了关键作用，而 2021年达到了 27%，增 长了 11个百分点。在全球几乎每个 行业和每个市场， 新冠疫情都成为了数字化转型的催化剂， 战略高管们 也已经准备好借助自己的战略能力和项目管理能力 ，加速推动电子商务、直达消费者销售 (DTC)、数字 化顾客交互和体验、数字化新产品与服务、以及新 的数字化商业模式等变革之举。 7 图 1 公司战略重点 vs 战略部门角色 公司重点 战略部门重点 员工健康与安全运营流程 数字化转型 成本结构调整 企业使命与社会责任 科技生产力提升 产品组合战略与管理 新业务模式与生态圈合作探索 运营模式与组织架构设计 49% 74% 73% 68% 67% 64% 62% 62% 62% 58% 需求规划 对市场趋势与颠覆性变化的感知 供应链韧性与风险应对 劳动力管理 并购战略 55% 52% 50% 51% 46% 43% 48% 来源：德勤 2021首席战略官调研 从数字化转型到结构性成本降低，再到科技驱动 生产力，这些高优先级、高关注度的业务举措促 使 CSO演变为多面手，兼顾成本和增长。 不论是危机中还是危机后，能主动迎接这一挑战的 CSO将在企业里体现出更高的价值。 28% 58% 36% 48% 38% 46% 36% 17% 30% 2021年首席战略官（ CSO）调研 8 CSO的战略 360度之路 即使在 CSO这个称谓正式出现之前，企业高管也一 直都需要在短期和长期重点之间抉择。而新冠疫情 则对 CSO提出了意想不到的新要求。各种状况不断 迫使战略高管对自己的职责进行 360度的审视，那么 CSO如何才能找到适当且有力的方式，有意识地扩 大自身影响力呢 ? 了解你的多重角色 CSO的六张面孔可以帮助评 估你目前所承担的角色，并针对你渴望肩负，或 业务价值更需要你关注的新职责，调整工作重点。 不仅为当下考虑，也要着眼长远。 评估你的项目组合 了解自己的时间分配，有多少 是用于高影响力的未来规划，有多少是用于短期的 特殊项目？如何能够在高价值项目上投入更多精力， 而将低价值项目委托给他人？ 倡导你的愿景 向合适的相关方阐述你对 CSO角色的 愿景。利用你与 CEO、其他高管或董事会的关系，扩 展你在企业内外的网络。勇于接受辅导和培训，这 将有助于最大程度地发挥你作为企业高管的影响力。 9 现 使命驱动的企业战略 在正是 CSO关注企业社会价值的正确时 机。企业社会价值不是为了迎合公益团 体和股东的所做的一系列行动，也不是 为了吸引觉醒的消费者而进行的冠冕堂皇的宣传。 社会价值是一个企业最终存在的理由，在创造商业 价值的同时，为公共福祉对环境、当地社区，乃至 整个社会所产生的积极影响。 2020年，企业社会价值就已经成为关注的重点。事 实上， 德勤 2021年纽约消费品行业分析师年会 (CAGNY) 综述 显示，在会议当天发表演讲的 30家消费 消费品公司中， 100%强调了“企业社会价值”。在过 去的一年里，我们看到许多企业将社会价值付诸实践， 例如，改造生产设施和供应链来满足个人防护用品需 求的激增，或者通过制定更加公平的人力目标、加大 从少数族裔企业的采购、设立基金和资助项目等措施， 对种族不平等现象明确发声。 2021年的 CSO调研中，有一项数据格外引人注目： 67% 的 CSO表示， “拥抱企业社会价值和责任 ”是企业的头等 大事，近一半（ 48%）的受访者表示，在过去一年中， 战略部门在这方面的参与度很高或非常高。 2021年首席战略官（ CSO）调研 10 那么，企业社会价值为何会成为 CSO工作的一部分呢？ 因为企业社会价值需要嵌入到企业战略之中，它代表 了企业更远大的雄心，高管们需要有意识地作出一系 列战略选择，帮助企业实现其社会价值。它也要求企 业发展出一套新的能力，将践行社会责任融入日常经 营活动的方方面面。如果施展得法，践行社会责任能 够为股东、员工乃至整个社会带来巨大的价值。在这 一领域，战略部门具有独特的优势，不仅可以构建企 业社会价值战略，而可以统筹协调跨职能的战略落地 执行。 企业使命是 CSO的职责： CSO和 CEO拥有独特优势和 绝佳机会，在企业社会责 任与商业利润之间找到平 衡点，在两方面同时获得 超 额回报。 CSO的企业社会价值之路 对于大多数 CSO来说，推动企业使命议题还是一件新 鲜事。要做好这一角色，并将其正式纳入战略管理职 能， CSO需要牢牢掌握现有举措与努力，将其与价值创 造建立联系，并思考哪些战略选择能够展现企业的社 会价值 。 连接企业使命与核心业务战略 企业使命对企业竞 争力的影响与日俱增。理解价值创造机制，发掘价 值创造与社会责任举措的联系，这将帮助 CSO做出 对业务绩效和社会价值都有积极影响的战略选择。 拥抱 CSO作为企业使命协调人的角色 CEO和 CSO的 一项常规工作就是在企业各利益相关方之间进行平 衡。为兼顾各方诉求， CSO需要引导其他高管进行 规划和评估。 用数据说话 与商业价值一样，企业社会价值也可 以通过数据进行检视，量化投入产出。运用数据分 析来跟踪监控企业社会价值相关的活动，评估现状 和未来目标，与更广泛的利益相关方相联系。在 21 世纪的经济发展中，企业使命所发挥的影响力将有 增无减。 有使命的公司，有盈利的公司 若得以卓越践行 ，企业使命能够成为强有力的、竞争性业务战略的基石，产生有形与无形的益处。欲了解 大型企业如何将企业社会价值融入纳入战略并从相关举措中获得切实收益， 请参考 企业使命战略：以使 命引领 。 11 科 科技与战略家的工具箱 技作为我们所处时代决定性的战略要素， 正彻底改变企业生产力，创造全新的行 业，重塑长久以来的商业范式，助 力企 业更精准地抓住增长机会，以及更多。科技所带来 的指数型变化，也引起了 CSO的关注。在所有 参与 调研的 CSO中，近 90%的受访者认同先进技术是极为 重要的战略赋能手段。超过 60%的受访者认为，未来 几年，先进技术将从根本上重新定义他们的角色。 图 2 战略部门在构建与统筹先进技术战略中的职责 当前的职责 希望的职责 制定总体的先进技术战略 搭建治理架构和准则 设计优先应用场景 指导和管理投资 建立组织能力和人才库 选择特定技术与供应商 协调优先应用场景的实施 追踪价值实现 挖掘和分享最佳实践 来源：德勤 2021首席战略官调研 2.97 2.64 3.95 3.22 3.63 3.8 3.8 2.84 3.6 3.72 3.23 2.86 3.05 2.6 2.36 2.72 2.84 2.85 2021年首席战略官（ CSO）调研 12 尽管如此，不容忽视的差距依然存在： CSO们认为所 在企业尚未充分准备好发挥先进技术带来的优势。 仅约三分之一的受访者表示他们的企业在先进技 术应用和能力方面已经成熟（ 29%）或非常成熟 （ 5%）。 超过一半的 CSO表示，他们的企业仅做了 一些试探性的投资（ 25%），或者正在着手从试探 性投资到战略性投资的转变（ 31%）。 从整体上看，战略高管们意识到，先进技术不仅能 推动生产力提升（ 52%），还可以撬动创新并实现突 破性增长（ 44%），更精准地锁定增长 机会（ 41%）， 构建新的销售渠道与商业模式（ 40%），增强市场 感知以驱动更深刻洞察（ 37%），以及显著改善成 本结构（ 34%）。 尽管挑战重重，战略高管们依然渴望发挥更大的作 用。虽然已有 47%的 CSO认为自己在制定与执行企业 科技战略的工作中参与度高或非常高，但有 80%的 CSO渴望在其中发挥更核心作用。他们最希望发挥 影响力的五大领域依次为制定企业总体的先进技术 战略、指导和管理相关投资、追踪价值实现、设计 关键应用场景、挖掘和分享最佳实践。 CSO引领数字转型之路 随着技术应用和创新不断推动企业的重大变革，战 略高管们渴望在战略方向制定中发挥主要作用，但 却时而感到无法胜任发起或推动此类议题的讨论。 CSO如何才能引领数字化转型之路？ 拥抱技术和战略的融合 主动邀请 CIO（首席信息 官）和 CTO（首席技术官）参与讨论，或也接受 他们的邀请。 CSO不仅可以为他们解读科技战略， 还可以识别将数字技术投资与战略价值结合的路 径与合作机会，助力科技战略的实现。尽管这样 的讨论并不容易，但只要着眼于技术赋能的业务 战略所带来的收益，那么就可以在高管层面达成 一致。 建立共同愿景 描绘出一个既满怀抱负又切实可行 的未来前景，洞察对业务影响最大的领域，通过跨 部门协作确定应用场景的优先级、落实相关投资， 并付诸于行动。 找到获取价值的新方法 在探索未来的市场、 客户和行业态势将如何影响企业获取和创造价值 上， CSO应该发挥关键作用。不仅要考虑企业的 战略可能需要的改变，还要考虑如何借力合作伙 伴和生态系统，获得之前难以企及的价值机会。 客观认识企业的数字技术成熟度 了解 你和企业 当前的技术成熟度。现在具备哪些工具和能力？ 还有哪些差距？首先应该投资什么领域以及期望 有哪些回报？当扩展你的团队时，留意寻找有技 术能力和经验的人才，以弥补战略团队在自身技 术理解和对外影响力上的差距。 13 过 从新冠疫情中吸取的经验 去一年的新冠疫情极大地改变了对 CSO的 要求，放大了他们在解决短期问题上作 出的贡献，如应对运营、人力和成本 控 制等各方 面的 挑战，而这些与 CSO以往的侧重点相 距甚远。 CSO还需继续承担应对疫情的相关工作多 久，下一个常态又将对 CSO的工作带来哪些长期影 响，我们还需拭目以待。 At the time 在 2020年底本次调研进行之时，尽管各 家企业在危机时期的业务表现不尽相同，但战略高 管们普遍对公司应对疫情的能力充满信心。 69%的 受访者认为自疫情发生以来，公司展现出较强或非 常强的对不确定性和动荡的管理能力。 CSO不得不 迅速适应并发挥关键作用，帮助公司渡过动荡期。 CSO们反映，自疫情爆发以来，他们将整个战略规 划流程变得更为动态（ 60%），开始使用情景规划 来为未知事件做准备（ 50%），提高了业绩评估的 频度（ 48%），并使用了新的数据源来预测和跟踪 市场动向（ 38%）。大企业的战略高管能更好地根 据疫情调整他们工作方法和应对策略，这也许反映 出大企业的战略管理职能更为成熟，并拥有更多可 用资源。 图 3 新冠疫情对公司营收与利润的影响 年初至今营收与利润增长的公司数量分析（总数 =261） 该类别的受访者占比 该类别的受访者数量 2% 8% 31% 5 21 82 5% 17% 7% 12 44 18 23% 6% 2% 59 16 4 降低 持平 增加 年初至今的营收增长 来源：德勤 2021首席战略官调研 年初至今的利润增长 降低 持平 增加 2021年首席战略官（ CSO）调研 14 2021年至今， CSO主 要专注于后疫情时代 业务的重新定位，以 应对消费者行为和消 费支出重点可能出现 的长期深远的变化。 在动荡和不确定的市场环境下，数据和市场洞察仍 然是宝贵的资产。 2020年，尽管大多数 CSO都采取 了更动态的规划流程和情景规划方法，但数据对公 司业绩的影响更为显著。与平均水平（营收和利润 增长低于 5%的公司）相比，业绩排名领先的公司 （营收 和利润增长超过 5%），其 CSO在对市场动向 的预测和跟踪中使用新的数据源的可能性高出了 19%。 疫情早期，许多公司的 CSO通过战术转向，运 用他 们的独特技能应对紧迫性与不确定性的挑战。而现 在随着疫苗的推广，全球逐步恢复正常秩序，战略 高管们又将再次着眼长远。 CSO走向下一个常态之路 在那些安然度过疫情风暴的企业， CSO们发现走出 过去一年的混乱状况变得更为容易。随着疫情逐渐 尘埃落定，在帮助企业评估行业、市场和客户基础 变化之余， CSO们应该如何继续推动企业长期的盈 利增长，并确保所制定的战略能适应未来发展？ 继续推动战略对话 不要让战略团队陷入不必 要的短期问题的解决上。 CSO应推动将重大战略 议题提上公司议程（科技、数据与分析、企业 使命）， 并引导管理层在这些以及其他关键业务 问题上做长远考虑与部署。 15 提升情景规划的水平 根据对所在行业和全世界 重大趋势和不确定性的有力洞察，设想未来如何 演进的各种可能的方向。运用传统的财务模型来 预测业务是增长还是下滑，已难以在一个持续 颠覆变化的世界中为企业未来发展提供可靠的 判断，需要采取滚动的情景规划，不断进行前 瞻性预 判并据此回溯可行的策略，理解哪些是 无悔行动，设立对特定情境所采取行动的触发 机制。 利用短期变化进行中长期调整 企业为抗击疫 情做出了许多改变，这为 CSO们提供了一个运营 转型和公司重新定位的机会。回归常态并不一 定意味着可以重复做同样的事，疫情颠覆了许 多行业，也使得存活下来的企业能够提升其市 场主导地位、重塑品牌和重新定位。 2021年首席战略官（ CSO）调研 16 2 结论 020 年对所有人来说都是史无前例的一年。对 于全球范围内，企业、政府和社会所受到的深 远的影响，我们尚未充分消化甚至理解这些影 响的本质。无论是推动企业增长，还是挣扎于企业 生存， CSO们都在应对危机中发挥了关键作用。他 们的经验、各方面的能力以及对新策略、工具和方 法的运用，正在为战略管理开启一个新的时代。 在这一新时代，战略部门将进一步扩展其关注 领域，拥抱数字化转型，将结构性成本控制和 降低作为关键战略手段，并加速企业社会价值 驱动的行动。那些能够将这些转变融入自身角 色的 CSO们必将变得更加强大、自信，为在后疫 情时代引领企业发展做好准备。 17 作者介绍 Bernardo Silva Bernardo是德勤董事总经理，德勤摩立特战略增长转型服务领导团队成员，拥有超过 25年的专业经验，擅长帮 助以消费者为中心的全球企业以内生和并购的方式实现增长。在成为战略咨询顾问之前， Bernardo曾在他的祖 国巴西就职于可口可乐公司多年，负责多个品牌营销和销售运营工作。他拥有凯洛格管理学院 MBA荣誉学位 以及里约热内卢联邦大学工业工程专业荣誉学士学位，目前在芝加哥工作。 Tom Schoenwaelder Tom是德勤合伙人，领导德勤摩立特战略增长转型服务。他曾是摩立特的合伙人，在此工作 14年并担任纽约办 公室的联合主管。 Tom与客户高管团队合作密切，协助制定公司增长战略，规划企业转型，他还经常就战略、 创新和业务转型等主题发表演讲。 Tom拥有哈佛大学学士学位和凯洛格管理学院 MBA学位，目前在纽约市 工作。 李佳明 李佳明是德勤管理咨询中国首席战略官，同时担任德勤摩立特战略与业务设计服务领导合伙人，拥有 14年 的专业经验。他擅长企业成长战略、数字化战略、创新和业务模式转型、生态圈合作、战略感知和洞察等 领 域。李佳明是勤瞻中心（场景规划和实时战略全球卓越中心）亚太分部的负责人。他毕业于美国杜克大 学和中国科学技术大学。 Sarit Markovich Sarit是凯洛格管理学院战略系的教授，毕业于特拉维夫大学，拥有计算机科学和经济学的学士学位，以及经 济学的博士学位，曾在芝加哥大学经济系完成博士后研究。 2001年，她加入了 Leon Recanati工商管理研究 生院，工作三年之后加入西北大学凯洛格管理学院。她目前的研究领域包括双边市场的战略互动、专利许 可、 IT领域的战略定价以及金融科技市场。 2021年首席战略官（ CSO）调研 18 致谢 2021年 CSO调研的完成离不开下述人员的领导与贡献，他们是： Jonathan Goodman（德勤摩立特全球团队）， Andrew Jeffs， Grace Bailey和 Lauren Zwick（德勤摩立特美国）， Wayne Nelson和 Cedric Dallemagne（德勤摩立 特欧洲、中东与非洲）， Gavin McTavish和 Chris Forrest（德勤摩立特加拿大）， Giselle Hodgson和 Takeshi Haeno（德勤摩立特亚太）， 刘云峰、李佳佳 和 戴建华 （德勤摩立特中国）， Gianni Lanzilotti， Maria Teresa Vilches和 Jeroen Cuyper（德勤摩立特拉丁美洲）， Ayush Rungta和 Kunal Biyana（ USI战略）， Jennifer Johnson 和 Taylor Ashley Alcantar（凯洛格管理学院）。作者还要感谢 Amy Silverstein、 Shira Beery、 Ryder Riess和 Saagar Thakkar（德勤管理咨询美国公司）为 本报告提供了观点。 Deloitte（ “德勤 ”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成员所网络和它们的关联机构。德勤有限公司（又称 “德勤全球 ”）及其每一家成员所和它们 的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体。德勤有限公司并不向客户提供服务。请参阅 德勤是全球领先的专业服务机构，为客户提供审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询、税务及相关服务。德勤透过遍及全球逾 150个国家与地区的成 员所网络为财富全球 500强企业中约 80%的企业提供专业服务。敬请访问 286,000名专业人员致力成就不凡的更多 信息。 本通信中所含内容乃一般性信息，任何德勤有限公司、其成员所或它们的关联机构（统称为 “德勤网络 ”）并不因此构成提供任何专业建议或服务。在作出 任何可能影响您的财务或业务的决策或采取 任何相关行动前，您应咨询合资格的专业顾问。任何德勤网络内的机构均不对任何方因使用本通信而导致的任 何损失承担责任。 Copyright 2021. 欲了解更多信息，请联系德勤有限公司。 BJ-024CN-21
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