2020-2021年5G商业模式创新发展研究报告.pdf

2020-2021年5G商业模式创新发展研究报告前 言 自 2019年正式商用以来，在 央地政策的共同支持和 产业 各界的齐心 努力下， 5G商用 发展取得重要突破 ， 5G网络覆盖从城市扩展到县城乡镇 ， 5G终端连接数超过 4.5 亿，用户渗透率突破 27%， 行业级应用完成从 “0到 1”的突破 。随着 5G应用从起步期进入 成长期 ，产业链各方 高度关注如何 构建 可 持续发展的商业模式，这 将成为决定 5G能否商用 成功的关键 因素 。 与 4G产业生态限于移动通信领域不同， 5G产业生态需要促进移动通信产业与传统产业的深度融合。 因此， 5G商业模式的创新 不仅 涉及 应用 层面 ， 还将涵盖 终端、网络、 云边 平台 、产品乃至内容层面；其创新的主体也不仅仅只涉及传统的移动互联网产业链条各企业，还将包括千行百业的各类企业、 IT企业、 OT企业等等。 这意味着 5G商业模式创新是一个复杂的系统工程，同时这也表示 5G商业模式创新具有巨大的空间。 好的 商业模式 设计需要对系统和环境具有正确的认识，还需要科学的思维方法和持续的实践探索 。 鉴于此，本报告以向社会各界和业界展示 5G生态系统的 商业模式创新图景 为核心内容， 详细 分析了 5G商业模式创新的驱动因素， 并 从 5G网络供应商、边缘计算平台供应商、设备供应商、行业解决方案商、新产品和新业务开发者 、 产业生态整合者 这 几个 产业 生态 主要 角色 的 角度 ，以及 从 网络经营 者 和内容运营 者 角度 ， 以归纳总结和案例呈现的方式， 客观 展示 了 5G行业应用市场 和大众消费市场的 企业 商业模式创新现状、问题和趋势 ， 以期为产业各界 深入了解 5G商业生态系统、找准自身定位、科学设计商业模式 提供有价值的 借鉴和 参考。 经过深入研究和分析，本报告对 5G商业模式发展形成如下观点： 第一， 当前 5G商业模式 发展仍处于初级阶段，绝大多数业务仍沿用原有商业模式，但也出现了一些商业模式新探索。 各类企业基于自身优势和战略选择积极探索自己在生态系统中的定位和角色，同一企业可能扮演不同的角色，整个商业生态系统在持续演化。 第 二，只有大胆打破思维定式，采取与 2G/3G/4G均不同的商业模式，才能充分释放 5G的发展潜能。 第三， 5G商业模式创新需要解决的核心问题是新型协作关系的构建以及高成本的分摊。第四， 5G网络的商业模式创新是构建新型 5G商业生态、繁荣 5G应用的基础和关键，必须加大力气推进 5G网络原子能力的建设和开放。 本报告 是 5G商业模式系列研究报告的第一期， 还 存在 很多不足，望各界批评指正。 目 录 一、 5G 使能技术扩散，开启商业模式变革新浪潮 . 1 （一）商业模式是创造、传递和获取价值的运行模式 . 1 （二） 4G 商业模式创新改变移动互联网产业格局 . 3 （三） 5G 带来多方位变化有望重塑商业生态系统 . 5 二、面向行业应用市场， 5G 商业模式变革初见端倪 . 7 （一）行业应用市场的两种 5G 商业模式创新线路 . 7 （二） 5G 网络供应者的商业模式创新 . 11 （三）边缘计算平台供应者的商业模式创新 . 15 （四）设备供应者的商业模式创新 . 21 （五）行业解决方案集成者的商业模式创新 . 21 （六）新产品和新业务开发者的商业模式创新 . 27 （七）产 业生态整合者的商业模式创新 . 39 （ 八 ） 5G 行业应用市场商业模式创新将进入新阶段 . 40 三、面向大众消费市场， 5G 商业模式创新徐徐启动 . 45 （一） 5G 网络创造流量价值新空间 . 46 （二） 5G 为终端变革和内容创新提供新可能 . 49 四、完善产业生态系统，加速 5G 商业模式创新变革 . 56 （一）弥补技术产业短板，打造商业模式创新基础 . 57 （二）构建新型企业能力，提高商业模式创新水平 . 58 （三）推进产业各方协同，降低商业模式创新成本 . 59 附件一：商业模式画布模型简介 . 61 一、 商业模式九要素画布 . 61 二、 魏朱六要素商业模式 . 62 附件二：国外 5G 商业模式创新实践 . 65 一、 面向大众消费市场的 5G 商业 模式创新实践 . 65 （一） 基于网络服务的商业模式创新 . 65 （二） 基于内容运营的商业模式创新 . 67 二、 面向行业应用市场的 5G 商业模式创新实践 . 69 （一） 基于网络资源 服务 的商业模式创新 . 69 （二） 基于行业解决方案的商业模式创新 . 70 （三） 基于新产品的商业模式创新 . 74 致谢 . 77 图 表 目录 图表 1 本报告采用的四要素商业模式分析框架 . 3 图表 2 简化处理后的行业应用市场主要产业链环节 . 8 图表 3 电信运营商目前在行业应用市场扮演的角色 . 8 图表 4 设备厂商目前在行业应用市场扮演的角色 . 9 图表 5 互联网厂商目前在行业应用市场扮演的角色 . 9 图表 6 行业原有解决方案商和行业用户目前 . 10 图表 7 边缘计算的四种共享型商业模式 . 20 图表 8 边缘计算的四种共享型商业模式所需关键资源能力的变化 . 20 图表 9 ICT 厂商培育关键资源能力发力行业解决方案市场 . 24 图表 10 行业应用市场不同角色的商业模式 . 41 图表 11 商业模式九要素画布 . 62 图表 12 魏朱六要素商业模式模型 . 63 图表 13 新加坡 Starhub 公司的 “HubBundle”服务 . 66 图表 14 以 PaaS 方式进行的虚拟人 “coh”多网分发 . 69 图表 15 韩国运营商 LG U+ 5G 智能工厂解决方案 . 71 图表 16 日本 NTT Docomo 的 5G 应用解决方案 . 72 图表 17 日本 NTT Docomo 的跨境远程工作支持服务 . 73 图表 18 新加坡 Starhub 5G 物联网平台服务 . 74 1 一、 5G 使能技术扩散，开启商业模式变革 新 浪潮 随着人类从工业时代迈入数字时代，商业模式创新 的重要性与日俱增 ，一次成功的 商业模式创新常可以重新改写一个行业。 但与此同时，商业模式的创新 又与技术进步紧密结合， 每一次技术 的重大突破又会 引发商业模式的升级 。 4G 时代 ，商业模式的创新塑造了移动互联网的辉煌。进入 5G时代 ， 技术的飞跃进步又将为新一轮商业模式变革拉开序幕 。 （一）商业模式是创造、传递和获取价值的运行模式 “商业模式”一词自上世纪 50 年代提出，到上世纪 90 年代随着互联网和网络经济的发展 逐渐成为人们的研究热点 。不同的学者对商业模式有不同的定义，其中有两个定义 被广泛运用： 第一，商业模式是 描述一个组织 创造、传递 以及 获取价值的 基本原理 1；第二， 商业模式是从事业务活动的利益相关者的交易结构 2。 借鉴上述定义， 本报告 将所研究的 “ 5G 商业模式” ，界定为 “面向以 5G 网络服务为主要业务活动，或者 面向 以 5G 网络为基本承载的业务活动，构建利益相关者的交易结构，从而形成创造、传递和获取价值的运行模式 ” 。 同时，本报告将 “ 5G 商业模式创新”， 定义为 “通过改变传统 的 商业模式或者创造新的商业模式，来实现 5G 商业价值的最大发掘， 从而 达到促进 5G 应用繁荣的目的 ”。 本报告将 从 5G 生态系统的角度，描述各类企业参与 5G 网络或者 1 参见 亚历山大奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder) / 伊夫 皮尼厄 (Yves Pigneur)，商业模式新生代，机械工业出版社， 2016 年 11 月第一版第二次印刷。 2 参见 魏炜 ，李飞，朱武祥， 商业模式学原理 ，北京大学出版社， 2020 年 11 月第 1 版。 2 基于 5G 网络开展各类业务所采用的 商业模式 和进行的商业模式创新探索。 本报告对 5G 商业模式的分析， 借鉴 学界较为常用的九要素商业模式 画布 3或者 魏朱 六要素 商业模式 模型 4，并 结合研究对象的特点，提炼了一个贯彻全报告的四要素分析框架 （见图 1） 。 很多人认为“商业模式”就是盈利模式，但实际上 商业模式画布 模型强调 商业模式是一系列关联要素的有机组合。思考设计商业模式时，要从这些关联要素去把握商业模式的本质，这些要素相互联系、相互配合、相互协调，共同发挥作用 。 在本报告中， 客户定位 指的是 企业选择服务于哪些客户，计划为他们解决什么问题或者满足什么需求； 产品服务 指的是为满足前述客户需求所需要提交的产品和服务 ，有一些复杂的产品和服务需要多种利益相关者共同完成，因此需要考虑提供产品和服务时不同利益相关者 5之间的业务合作关系 ； 关键资源能力 指的是 为实现供给和交付所 必需 的资源 6和能力 7；而 盈利模式 指的是企业的 收支来源和结构 ，包括 收入来源 、 成本结构 、 收支方式及结构 等。 3 参见 亚历山大奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder) / 伊夫 皮尼厄 (Yves Pigneur)，商业模式新生代，机械工业出版社， 2016 年 11 月第一版第二次印刷。 九要素商业模式画布关注客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构这九要素，前四个要素侧重描述需求侧，后五个要素侧重描述供给侧，强调进行商业模式创新时，企业调整需求侧要素时要与供给侧要素调整相匹配。 4 参见 魏炜 ，李飞，朱武祥， 商业模式学原理 ，北京大学出版社， 2020 年 11 月第 1 版。 魏朱六要素商业模式模型则关注定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构等要素，这些要素本质上与九要素 商业模式画布模型相通，只是需求侧要素更多地整合到定位这一要素里。 5 在进行非常细致的分析时，利益相关者既包括企业外部的利益相关者，也包括企业内部的利益相关者。 6 资源包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产等 。 7 能力包括 组织能力、物质能力、交易能力、知识能力 等。 3 来源：“ 5G 商业模式创新研究”课题研究组 图表 1 本报告采用的四要素商业模式分析框架 我们发现， 5G 及其相关技术的应用，常常能改变传统商业模式的一个或多个要素， 给客户带来一种潜在的新价值，但是要把这种价值转变成客户在现实中可以接受的商业产品，却需要其他相关要素的 改变来与之配合。 如果其他相关要素没法随之改变或调整，那商业模式创新很难成功；亦或者这种改变和调整的幅度超出了企业现阶段可以承受的范围，那就会对企业构成风险和挑战。 只有有效地实现相关要素的协调联动，才能实现 5G 商业模式创新的成功。 （二） 4G 商业模式创新改变移动互联网产业格局 纵观移动通信 技术 发展史，无论是 1G、 2G、 3G 还是 4G，每一次技术的更新迭代，都会带来史无前例的业务创新和商业模式变化。其中， 人们体会最为深刻的是 4G。 4G 不仅带来了高速的无线连接 ,也极大程度推动了移动互联网产业的发展。 手机 终端 厂商、系统 设备厂商、电信运营商和互联网公司 围绕 4G 建立起 繁荣的 移动 互联网生态 。 4 手机 终端厂商是 4G 时代商业模式创新的先行者 。 它们 以 “硬件+软件 +生态”模式引爆移动互联网 ， 其中以苹果公司和谷歌公司最为典型。苹果公司的核心价值主张 是 “把最好的软件装在最好的硬件里”，盈利模式 以 硬件销售的高额利润 和 应用商店的 销售 分成 形成 相互促进的良性循环。 谷歌商业模式的核心价值主张为“开源、开放” ， 通过免费开源 Android 平台吸引终端巨头生产硬件，触达更多用户， 并凭借 强大技术实力实现终端厂商、平台运营商和应用开发者的三赢。 设备 厂商在 4G 时代 主导 的 商业模式是软硬件销售。 设备厂商的主要产品是 4G 接入网设备、核心网设备以及运维软件。部分设备厂商涉猎行业整体解决方案，并提供一定的运营服务。 成本结构主要是前期投入大量资金进行技术研究、标准制定、产品研发，盈利模式依靠运营商集采订单获取销售利润。 电信运营商是 4G 网络的运营主体，主导商业模式是流量运营 。核心价值主张为“用户提供价格便宜 、 分量足的移动流量”。 运营商盈利模式较为单一，绝大多数收入来自用户订购流量套餐，一小部分来自其他增值服务 ， 成本结构主要包括网络建设固定资本投资、网络运营与维护费用。 4G 末期，运营商通过一系列基于互联网的商业模式创新逐渐提升网络资源价值。 内容服务提供商以 4G 网络为基础进行各类商业模式创新 。得益于 网络 基础设施的不断完善 ，影音娱乐、 O2O、社交媒体等各种移动互联网应用层出不穷， 免费模式、 平台模式 成为主流 创新商业模式。免费模式通过付费主体的转移实现多方共赢 ，即 向客户免费提供产品 5 和服务 实现大量 客户积累 ， 再 通过高级服务、相关服务或者第三方渠道获利。 例如 Google 搜索对用户免费， 凭借 强大 、 精准 的 搜索 功能积累大量用户 后 ，凭借广告获利。平台模式 的 实质是一种基于外部供应商和顾客之间的 互动而创造 价值的商业模式 ， 平台为这些互动赋予了 开放 、 参与式的架构，并为他们设定了治理规则。平台的首要目标是匹配用户，通过商品、服务或社会货币的交换为所有参与者创造价值 ， 淘宝、嘀嘀打车、 Airbnb 等 都属于 典型的平台模式案例 。 （三） 5G 带来多方位变化有望重塑商业生态系统 与 4G 更多地是面向消费互联网不同， 5G 技术革新带来网络性能的飞跃，将与 新一代数字技术紧密结合 ，推动消费互联网走向产业互联网，扩展产业生态范围边界，商业模式创新空间将更加广阔。 5G 技术革新驱动商业应用加速创新。 5G 的技术突破带来了网络性能质的飞跃 ， 与 4G 网络相比， 5G 具有更高速率、更大连接、更低时延等特点，可以支持更多的应用创新。 例如 5G 的高速率能力可以支持 超高清视频、 AR/VR 等业务场景 ， 5G 的超低延迟、超高可靠性能能够支持 车联网、工业控制、远程医疗等应用场景 ， 5G 的海量设备接入能力能够在 智能家居、智能停车、环境监测等物联网的场景 发挥作用 。 同时， 5G 提供的网络切片技术，能够灵活 地 支持垂直行业的特定需求， 帮助垂直行业 打造新服务。 5G 融合 新兴 数字 技术带来 创新 无限可能。 5G 为 云计算、 边缘计算、 人工智能、区块链等多种前沿技术提供底层网络支持，网络性能的飞跃促进上层应用技术性能发生实质性提升。 5G 与 云 、 边、 AI 相6 互融合，形成了数字时代从终端到 、边缘云再到 中央云的一体化生产工具， 5G 的可靠网络、云计算的海量算力 与 AI 的应用智能相互协同，可以 深入 各行各业， 支撑其 创造出新的业务体验、新的行业应用以及新的产业布局。 同时， 5G 为区块链、量子计算等技术创造出更加广泛的应用场景，进一步拓展 了 行业应用创新的深度和范围。 5G 不仅是通信技术的演进，也将全面促进新兴技术的创新与进步， 5G 与新兴技术融合将形成放大、叠加和倍 增作用，带来技术的“聚变”反应和能力激增，释放行业变革新动能，为各行各业带来新的技术生态和商业模式，改变人们体验世界的方式。 5G 时代更开放智能的 平台价值凸显。 当前，传统“垂直型紧耦合的价值链”快速向“松耦合非绑定的价值网”结构演进， 5G 与新兴 ICT技术、通用能力的交织融合将催生跨领域、跨企业的生态级能力 平台，向上支持应用的快速开发和灵活部署，使能各行业业务的敏捷创新，向下通过无处不在的连接实现云、管、端协同优化，实现物理世界与数字世界的深度融合，有效放大连接价值。依托 网络和 平台能力开放，聚合产业链合作伙伴，构建协同发展的产业生态，实现产业链上下游资源和能力汇聚， 将能 快速构建面向行业的端到端解决方案，服务各行各业多样化需求。 产业跨界协同合作推动 5G 商业模式创新。 5G 时代重新定义竞争范围，竞争跨界渗透加剧，行业发展不再是单一生态，跨界融合成为重要趋势，产业竞争格局走向无界化、动态化 和 生态化 。 5G 促进竞争关系 向“开放、多联、共生、共创”转变，竞争 对手和 供需双方 都 可7 能转变成为合作伙伴，共享能力和渠道，共拓市场机会，共创市场价值。行业越来越多地跨越边界，与产业链上下游企业、政府、高校、科研机构等外部主体交互作用，发挥协同效应，整合内外部资源，提升服务客户的能力，创造新的商业模式。 二、面向行业应用市场， 5G 商业模式变革初见端倪 （一） 行业应用市场的两种 5G 商业模式创新线路 行业应用生态系统初建，各类主体积极探索自身角色 。 自正式商用以来， 行业市场成为 5G 应用的主战场 。 行业应用市场产业链环节众多，参与者也众多，不同的主体在新的技术市场环境下，发掘商业价值，探索自身角色定位， 同一企业 （ 利益 主体 8） 可能扮演 多种 角色9， 由此 构成 了复杂的商业生态系统 。 为 了 把握 这 一 复杂 生态 系统 的 本质， 本报告 对 行业 应用 市场 的 产业 链 （ 业务） 环节 进行 简化 处理， 将其 凝练 为“ 设备 -网络 -平台 -行业 应用 -产品 和 服务 ” 五个 大 环节 （ 见图 2） ， 并 在 此 基础 上 对 该 市场 主要 参与 者 （ 利益 主体） 电信 运营 商、 设备 厂商 、 互联网 厂商 、 行业 原有 解决 方案 商 和 行业 客户 目前所 扮演 的 角色 进行 展示 （ 见 图 3、 图 4、 图 5、 图 6） 。 8 利益 主体 指 的 是 在 交易 中 具有 资源 能力 禀赋 的 独立 主体 。 9 角色 指 的 是 拥有 既定 资源 能力 的 利益 主体 在 交易 结构 中 的 功能， 是 从事 一个 或 多个 活动 的 主体， 它 与 利益 主体 的 概念 是 不同。 对 “利益 主体 ”和 “角色 ”两 个 概念 的 更 详细 分析 可以 参见 魏炜，李飞，朱武祥，商业模式学原理，北京大学出版社， 2020 年 11 月第 1 版。 8 来源：“ 5G 商业模式创新研究”课题研究组 图表 2 简化 处理 后 的 行业应用市场 主要 产业链环节 来源：“ 5G 商业模式创新研究”课题研究组 图表 3 电信 运营 商 目前 在 行业应用市场 扮演 的 角色 设备网络平台行业应用产品和服务网络设备（含基站、小基站、 UPF 等 ）IT 设备 （含服务器、边缘服务器等）行业终端和模组公网 封闭专网云边平台 行业共性能力平台行业应用 行业解决方案基于 5G 开发 的新产品 基于 5G 开发 的新应用设备网络平台行业应用产品和服务网络设备（含基站、小基站、 UPF 等 ）IT 设备 （含服务器、边缘服务器等）行业终端和模组公网 封闭专网云边平台 行业共性能力平台行业应用 行业解决方案基于 5G 开发 的新产品 基于 5G 开发 的新应用电信运营商9 来源：“ 5G 商业模式创新研究”课题研究组 图表 4 设备 厂商 目前 在 行业应用市场 扮演 的 角色 来源：“ 5G 商业模式创新研究”课题研究组 图表 5 互联网 厂商 目前 在 行业应用市场 扮演 的 角色 设备网络平台行业应用产品和服务网络设备（含基站、小基站、 UPF 等 ）IT 设备 （含服务器、边缘服务器等）行业终端和模组公网 封闭专网云边平台 行业共性能力平台行业应用 行业解决方案基于 5G 开发 的新产品 基于 5G 开发 的新应用设备厂商IT设备商终端和模组厂商CT设备商设备网络平台行业应用产品和服务网络设备（含基站、小基站、 UPF 等 ）IT 设备 （含服务器、边缘服务器等）行业终端和模组公网 封闭专网云边平台 行业共性能力平台行业应用 行业解决方案基于 5G 开发 的新产品 基于 5G 开发 的新应用互联网厂商互联网厂商 10 来源：“ 5G 商业模式创新研究”课题研究组 图表 6 行业 原有 解决 方案 商 和 行业 用户 目前 在 行业应用市场 扮演 的 角色 行业应用 市场 目前 存在 两种 商业 模式 创新 路 线 。 不同 的 企业 基于不同 的 角色 选择 会 有 不同 的 商业 模式 创新。 从 在 生态 系统 中 的 角色 定位 选择 来 看， 目前 商业 模式 创新 存在 两 种 路 线 ： 一是 基于优势资源能力的商业模式创新 。 这种 创新 思路 是 ， 发掘聚焦企业现有的优势资源能力 选择 生态 定位 和 角色， 进行商业模式创新，把现有比较优势持续放大 。 在 这种 创新 下 很多 企业 还是 依附于 其 原有 的 或者 新 的 生态系统 。二 是 面向未来战略优势 构筑 商业模式 。 这种 创新 思路 是 ， 企业 要 做产业生态的整合者 、 做产业链的“链主” ， 企业 基于 此 开展 商业 模式 创新。 需要 说明 的 是， 本 报告 认为 这两 种 商业 模式 创新 思路 没有 优劣 之分， 它 只 是 企业 基于 自身 战略 定位 和 关 键 资源 能力 ， 根据 市场 环境 做出 的 理性 选择 ， 只要 有助于 企业 的 可持续 发展， 就是 好 的。 本 报告 下面 将 从 这两种 思路 出发， 系统 梳理 企业 在 选择 同类 角色行业原有解决 方案商和行业用户行业原有解决方案商行业用户设备网络平台行业应用产品和服务网络设备（含基站、小基站、 UPF 等 ）IT 设备 （含服务器、边缘服务器等）行业终端和模组公网 封闭专网云边平台 行业共性能力平台行业应用 行业解决方案基于 5G 开发 的新产品 基于 5G 开发 的新应用 11 时 的 商业 模式。 基于 此， 本报告 后续 将 从 5G 网络 供应商 、 边缘 计算平台 供应 商 、 设备 供应商 、 行业 解决 方案 商 、 新产品和新业务 开发 者这 几 个 产业 链 环节 角色 ， 以及 产业生态整合者 的 角色 ， 来 对 当前的 商业 模式 创新图景进行描述 。 （ 二 ） 5G 网络 供应 者 10的商业模式创新 在 当前 的行业应用市场中， 5G 网络 的 主要 提供者是电信运营商11。 5G 时代，运营商基于为千行百业提供优质无线网络服务的价值主张对外创新商业模式、扩展服务范围。 1、 客户 需求 变化 提供 创新契机 行业用户需求变化驱动 电信 运营商进行商业模式创新 。 5G 网络在 加速了 行业用户 产业数字化转型的步伐 的 同时 ， 也为 电信 运营商对传统 3/4G 时代 网络流量 经营 的 单一 商业模式进行创新提供了契机。5G 应用到生产流程中后，电信运营商发现单一网络流量 经营 的商业模式已经不能满足 客户 的需求 。 一方面， 如高清视频监控、机器视觉等高耗流量应用，客户 无法接受 单一流量计费的方式 。 另一方面， 行业 用户 对 大上行、低时延高可靠、安全隔离等 5G 网络新特性 表现出极大的需求 ， 同时 行业 客户 还 对 网络 的 稳定可靠、可管可视、个性化提出 更高 要求。 面对 这一 客户 需求 （ 定位） 的 转变， 电信 运营商 需要重新设计网络产品和 盈利 模式。 2、 产品 矩阵 商业模式 走入 市场 10 本 报告 在 此 使用“ 5G 网络 供应 者 ”这个 新 词 ， 是 为了 表明 这是 一个 角色 ， 而 不是 一个 利益 主体 。 11 在中国的政策语境里，此处电信运营商指的是基础电信服务提供商。 12 5G 时代， 电信 运营商 逐渐 改变 了 4G 时代 单一 的 流量 经营 商业 模式， 通过带宽、速率、隔离等产品矩阵的组合来创新客户体验并提供多项灵活网络原子能力 （ 见 案例 1） 。 上述 商业 模式 正在 逐渐 成为 当前市场最基础的商业模式， 但 在实践的过程中也暴露出垂直行业难以理解运营商主推的各项网络服务、缺少形象化感知 、计费复杂 等 问题 ，这也为 商业 模式 的 下一步 改进提供了着力点 打造更贴近行业客户的场景化产品与服务，降低客户对于 5G 网络特性的理解门槛。 案例 1：中国移动面向 5G 行业 专网 市场提供 BAF 计费 模式 为切实解决 5G 行业网络部署及使用过程中的多样性业务承载、与既有网络融合、降成本、高安全及自运维等需求，我国 5G 行业虚拟专网逐渐形成共识，发展出基于公网共用、公网专用及定制专用等多种适合企业应用 5G 的网络部署方式。其中，公网共用模式指基于面向公众服务的 5G 网络，通过 QoS、网络切片技术做到业务优先保障、业务逻辑隔离；公网专用模式指通过核心网用户面网元下沉做到网络专用，实现本地流量卸载及数据不出园区 /厂区；定制专用模式指通过基站、核心网等设备的专建专享，做到按需定制，为行业提供专用 5G 网络。 在此基础上， 中国移 动面向企业客户构建了 “BAF 多量纲 ”5G 专网商业模式 。 基于灵活组网 、 按需定制的原则，推出 5G 专网优享、专享、尊享三种模式，并将 5G 专网产品划分为网络类功能 （基本架构，Basic） 和服务类功能 （增值功能， Advanced） ，行业客户可以结合业务场景与实际的需求进行个性化服务组合（ Flexible） ， 实现按单点13 菜 。 同时， 支持带宽、速率、连接数等多维度 计费 模式 。例如， A3 本地业务保障、 A4 业务数据不出场都以带宽为计费量纲， A1 业务加速为企业客户提供了不同速率的选择，在 B3 专网专用中将直观的连接数纳入到 计 费量纲中， 通过不同原子能力的组合最终为企业客户 提供定制化的分级权益体验。 日前， 针对视频监控、展会、直播、电竞等局域场景，中国移动将流量、 GBR 保障 12（ B2 产品功能 ，即保证比特速率 ） 等原子能力结合，推出 5G 互联专线，打破过去按 使用 流量计费的模式，统一以保障带宽作为新的计费量纲。 来源：“ 5G 商业模式创新研究 ”课题研究组 中国移动 5G 行业专网的 BAF 商业模式创新 3、 业务分成 商业 模式探索酝酿 成本定价商业模式是 5G 与产业结合初期最佳的实践选择 。 在 5G商业 化 初期， 电信 运营商根据技术成熟度、市场需求开发现阶段最大程度满足行业个性化需求的产品和服务，并依据投入的成本叠加适当利润形成成本定价的商业模式，通过联合设备商、应用提供商、第三 12 GBR(Guaranteed Bit Rate)保证比特速率。 GBR 保障是指系统保证承载的最小比特速率，即使在网络资源紧张的情况下，相应的比特速率也能够保持。 14 方 运维服务商 等生态伙伴为企业客户提供 5G 网络 规建维优营服务 ,电信 运营商以此来收取网络投资建设、运维、网络增值服务、应用服务费等 DICT 费用 。 成本定价模式清晰的交易逻辑与结构帮助 5G 行业应用 实现从 0 到 1 的突破 ，当前 众多 先导 行业开始进入 5G 应用规模复制阶段， 电信 运营商在完善成本定价模式的 同时 ， 也在 积极 孵化 新的 商业模式 ， 来克服成本定价下 5G 网络 费用高门槛 的问题 。 为 解决 行业 用户 建网 成本 高 的 问题 ， 电信 运营 商 积极 孵化 业务分成模式 。 业务 分成 模式 是指 电信 运营商把 5G 网络连接服务作为生产要素之一 ， 直接（集成）或间接（被集成）参与到企业产品生产过程中，将其中所涉的网络投资建设、运维、增值服务等网络投入 ， 统一按照一定比例参照最终产量（或效用）进行分成 ， 进而收回投资并取得利润 的一种商业模式 。相较 于 成本定价的商业模式，业务分成帮助企业 客户 或集成 解决方案 商节约了项目初期大额的网络建设成本投入，运营商也从卖产品和服务的外部 介入 到整个产品的增值 创造 过程中，业务分成模式下内外部利益相关者形成了利益捆绑、收益共享、多方多赢的局面。该模式适用于广泛的可以有效计量产出或者节约成本的行业业务。 但是业务分成模式也会对 电信 运 营商造成较大的现金流压力 ，并需要与合作伙伴 共担投资风险 。 业务分成模式 对电信运营商 初期 的 现金流 压力 ，主要在于网络建设成本 短期 无法收回，需按比例分成回收投资 。如果企业产品生产出现故障或者产品销路不畅，则电信运营商可能会面临投资无法回收的风险。 但 若 项目运营长久、业绩稳定，运15 营商 则 可 持续 获得长期的正现金流，现金流入状态是随着业务持续时长累计增加的。同时 ， 业务分成的低门槛 也 有利于 5G 应用的规模开拓。 所以是否采取这一商业模式，需要电信运营商具有较强的项目风险评估能力和管控能力 ， 在 实际 操作中可以先行针对 经营稳健的行业龙头企业、从公网 共用或公网专用产品开始 探索。 4、 网络 定制化有望 推动 大创新 当前 5G 行业 网络服务以 电信 运营商为主推力量， 电信 运营商根据 5G 技术演进、产业链 成熟 情况以及对于行业客户需求的理解 ， 开发网络连接服务与产品 。 随着 5G 行业应用 逐渐 走向 规模化发展，越来越多的企业 客户 会参与到网络服务的定制中， 目前 部分信息化程度高的企业已 开始 有意识 地 向运营商主动要求网络 SLA 标准 。 当垂直行业由被动 接受 转向主动参与，网络服务的提供也将从单方向运营商主推驱动转向运营商推动 和 行业反向诉求的良性互动。在 运营商和行业的 双向驱动下， 5G 行业网络服务 的商业模式有望迎来 更大规模的创新。 （ 三 ） 边缘 计算 平台 供应 者 13的商业模式创新 5G 技术的突破，不仅 改变了网络产品和服务 ， 还对 计算服务市场 进行了革新。 在 4G 时代，数字化应用技术架构为 客户端 /服务器两级架构 ，云、网、端三者界限明晰，各司其职。 5G 的商用推动边缘计算的兴起， 边缘计算由于 靠近现场、安全可靠、 弹性灵活、与网耦合 等 特点，成为 5G 在行业应用落地 的 重要 抓手。 在边缘计算市 13 本报告 在此使用“ 边缘计算平台供应者 ”这个新词，是为了表明这是一个角色，而不是一个利益主体。 16 场上，电信运营商、 传统电信设备商、云服务 厂商 、 IT 设备商 等 各类玩家跨界进入， 在 沿用既有成熟商业模式 的同时 ， 也在积极探索新型商业模式。 1、 一体型商业模式 一体型商业模式 是指 将 云计算、接入网络、 5G 边缘计算、多态终端、行业应用等产品协同融合，面向垂直行业 大 客户提供本地定制的一体化解决方案。 这种商业模式有两种提供方式 ： 一是 以项目制 出售整体解决方案 ，供应商收取项目设计建设费以及后续的运维费用，带宽多按使用量单独计费 。 二是 提供软硬一体机， 供应商通过出售边缘网关、边缘一体机等硬件设备收费。例如，电信运营商对外提供 5G 边缘云网融合一体机，结合运营商 5G 专网、公有云、工业 PON（ 专用光网络 ） 、轻量级 5G 核心网等 ，打造一体 化 资源和平台，是工业制造、矿山 /园区、交通、医疗等垂直行业商业试点的热点方向。 这类 商业 模式 需要 企业 具有设备开发或者设备集成的能力 。 一体化商业模式的优点 是面向垂直行业深度定制，附加值高，易于试点和落地。 多由具有一定集成背景的厂商如电信运营商、电信设备商以及 IT 设备商采用。特别是对于设备商而言，在 IT、云装备及云计算技术上的优势， 可以帮助 他们快速发展为云计算 和 大数据服务商， 并 融合 5G 网络， 发展 面向行业的 5G 云网融合产品和5G 行业解决方案 。 但 对电信运营商而言， 一体型商业模式无法充分发挥资源规模复用的经济性和网络性价值 ，带来的产业数字化市场17 空间有限。 2、共享型商业模式 共享型商业模式 是指对云网边 资源 进行统一的虚拟化和云化，面向不同行业客户提供算网资源和能力 的 租赁服务 模式 。 依据 最终提供的服务形态的不同 ，可形成 IDC 型、 边缘 IaaS 型 、边缘 PaaS型 、边缘 SaaS 型 四类 商业模式 。 共享 型 商业 模式 主要 由 电信 运营 商和 公有 云 厂商 采用。 IDC 型 模式 是指， 供应商 利用互联网通讯线路、带宽资源优势，建立标准化的专业机房环境，为政企客户提供服务器托管等全方位云网边计算基础设施服务。 客户 定位 方面， 这 一 模式 的 主要 客户 是 云厂商 或 IT 设备公司 。 在关键资源能力方面 ， 供应商需要具备良好的机房设备管理和维护的能力、优秀的选址能力。 为保障机房设备正常运行， 供应商 需要提供机房环境管理、计算机主机设备定期检测、维护和保养等服务，以延长设备生命周期，降低故障率。 同时， 为了提供性能稳定、成本低廉、数据安全的数据中心服务， 供应商 还 需要具备优秀的数据中心选址、建设、运营 和 服务能力，以确保 基础设施 资源丰富、可靠。 盈利模式 方面 ， 供应商 根据网络、电力、人工开销 等 作为成本核算依据，根据客户选取的机架规格 收取费用 。 IDC 型模式一般 为 电信运营商采用。 边缘 IaaS 型 是指， 供应商 除了为行业客户提供机房、机柜、服务器托管服务外，还为客户提供 弹性计算、云存储等共享式的云边计算 IaaS 服务 。 客户 定位 方面， 这 一 模式 的 主要 客户 是 云厂商、 CDN 厂18 商 、 行业客户 。 在关键资源能力方面 ， 为了 有效扩大市场规模 ， 供应商 需要具备云网边协同能力、行业市场推动能力，积累云边计算资源和 合作伙伴资源。 供应 商 要 与云边计算咨询集成商密切 合作，共同开拓行业用户市场。 咨询集成商 主要 为客户提供云边计算的咨询、设计、准备、实施、迁移、开发 和 管理服务，最终使行业客户使用、采购 供应商 的云边计算产品，提升 供应商的 云边计算业务收入。 盈利模式 方面 ， 供应 商根据网络、服务器、人工开销 等 作为成本核算依据，根据客户选取云边计算的存储、算力等规格形成模块功能费，便于终端客户按单选购。 边缘 IaaS 型 一般为电信运营商、云服务商等采用。 边缘 PaaS 型 是指， 供应 商 在 云边计算 IaaS 提供的机房、网络、服务器以外，还提供中间件、数据库、操作系统等平台层软件，形成容器并对外出租。为了使用户能直接在云端开发调试程序， PaaS 云服务商还提供各种开发调试工具。 客户 定位 方面， 这 一 模式 的 主要 客户是 行业应用开发商 和 政府 。 在关键资源能力方面 ， 供应商需要具有良好的 IaaS 资源能力和生态构建能力。 为了满足用户对于云边计算可扩展性、可用性和多租户功能的需求，运营商需要不断提升 IaaS 资源能力 。同时，要 与底层软件商建立良好的联系，为客户提供全面的PaaS 层软件 。此外还要 扩展合作关系，吸引更多 ISV（独立软件开发商） 成为平台客户，开发基于 PaaS 的多种 SaaS 应用，完善云边计算生态。 盈利模式 方面 ，除了成本定价模式之外， 供应商 可以将技术能力通用化，对外形成标准化 API 接口，用户选择所需 API， 供应 商自动匹配规格和费用。 边缘 PaaS 型 也一般为电信运营商、云服务商等 19 采用。 案例 2： 中国移动 的 边缘计算通用平台 OpenSigma 2020 年底，中国移动推出边缘计算通用平台 OpenSigma，助力“5G+边缘计算 ”的落地。该平台依托中国移动边缘计算 “100+”节点和边缘计算孵化器，实现一站式云资源 和应用托管，并通过统一 API 接口对客户开放边缘网络能力和垂直行业能力。边缘计算通用平台OpenSigma 不仅可为企业用户提供容器化的基础边缘分流、应用托管和 DNS 服务，同时可提供边缘网络特色能力、边缘云资源和计费、能力 &应用的注册和上架服务，为合作伙伴提供更加直观和便捷的 发行渠道和商业变现方式。 边缘 SaaS 型