革故鼎新，基业长青——数字化可持续发展之旅.pdf

革故鼎新，基业长青数字化可持续发展之旅数字化经济有其自身的规则，对传统企业而言，要适应这个新世界远不止迎接新技术这么简单，还意味着工作方式的转型迭代。各大企业需要把这种改变融入到企业基因里，这样才能随时应对这个日新月异的环境，实现数字化可持续发展。2数字化浪潮人人都在讨论数字化转型，在光辉国际，我们看得更远，我们关注的是数字化可持续 发展 。这是因为：首先，“数字化转型”指的通常是利用科技驱动变革；其次，“转型”往往含有终点的意味。我们认为，在商业世界应该以更长远的、动态的眼光看待问题。数字化可持续发展是一种能力，帮助企业在日新月异的数字化世界里保持蓬勃的发展。这种能力不仅仅是紧跟科技前沿那么简单。想要成功，企业需要持续地将这种能力融入到组织架构中，融入到文化、道德规范、价值观、信念、日常运营中，融入到全体员工的思维方式里。对传统企业而言，这是巨大的变革。几十年来，这些企业不断完善工作方式，使之更高效更有效，却没有学会敏捷和创新。近期哈佛商业评论的一篇研究表明，在数字化转型时期，各大企业面临着巨大的挑战，这些挑战包括自上而下的组织架构、缺乏试错能力、管理制度变革能力不足、历史遗留的制度问题、规避风险的企业文化，以及打破组织协同“孤岛”的能力（HBR，2016）。只有重新规划，才能让企业实现数字化可持续发展。有些企业会奋起迎接挑战，通过快速变革赶超竞争者，而有些企业则会遭到淘汰。残酷的是，50年前，财富500强企业的平均寿命为75年，今天，他们的寿命缩短至不足15年，并且一直在缩短。本文将探讨传统企业如何走上数字化可持续发展之路，找出企业持续转型必须具备的能力，提供实现数字化可持续发展的方案。“把数字化放在第一位意味着全新的商业运营模式，首先是观念上的转变，其次是技术和流程的转变。不对企业文化和思维方式做出改变，就无法搭建新的平台，提出新的解决方案。这需要我们勇于尝试，投入大量的资金，利用现代技术去替代传统基础设施，而不对客户和企业本身产生什么影响。”Brett Pitts，美国富国银行数字营销总监目录02 数字化浪潮03 新环境，新机遇03 关键能力06 数字化领导者的独到之处08 成功的路径10 推动数字化可持续发展14 结论| 数字化可持续发展之旅 |3新环境，新机遇我们生活在一个数字化经济的时代，它改变了商业世界的规则。过去的常态遭到了破坏，客户替代企业，掌握了市场的主动权。另外，随着“出生于数字化时代”的千禧一代走入职场，劳动力也发生了变化。然而，这也是一个充满机遇的时代。企业能比以往任何时候更了解自己的客户和员工，也能提高运营效率，节省时间和资金，探索新的商业方向。现在，开发一个应用程序的成本远远低于建立一家工厂，从而可以以更少的投入产生更多的回报。据推测，到2020年，企业收入将有41%来自数字业务，比 2015 年翻了将近一番（Gartner, 2016）。对于 Google, Uber 和 Facebook 这样的公司，迎接挑战、发现并利用这些机遇已然成为他们习以为常的事情。但是对于传统企业而言，这是一个全新的世界。传统企业如何把握数字化经济带来的机遇？为了解答这个问题，光辉国际访谈了许多世界顶级企业的高管，他们目前正在负责企业的转型工作。此外，光辉国际还借鉴了自身转型的经验、所做的研究，并咨询了商业模式变革方面的权威人士。在此基础上，我们找出了： 实现数字化可持续发展必备的领导力素质和组织 能力 实现数字化可持续发展的路线图关键素质光辉国际认为，实现数字化可持续发展需要具备以下五点领导力素质和组织能力：1. 纪律严明，重点明确2. 保持敏捷3. 高度互联4. 高度的开放性和透明度5. 授权与协同1. 纪律严明，重点明确那些实现数字化转型的企业都清楚了解数字化对他们的意义。他们不断澄清所追寻的目标和工作重心，把最具价值的工作放在首位，往往是和客户、数据、人才相关的那些工作。在执行层面，他们纪律严明，能快速确定投资方向，充分利用自身优势，执行过程中高效、有效、持续性和规模化。“首先，你必须清楚自己所追求的目标以及客户如何从中受益，然后就是不断推动去实现目标，一定要把重点放在影响力最大的方面，不要被别的事情分心。”Michelle Peluso，IBM 首席营销官42. 保持敏捷这是个日异月殊的新世界。具有数字化可持续发展力的企业具有高度的敏锐度，他们思维敏捷，决策迅速，执行高效，快速试错，另外，他们还有快速学习和及时升级的能力。对敏捷的组织而言，决策与执行是两条并行的线。他们在规划方面投入大量精力和时间，一旦机遇出现，便能迅速做出反应。他们也做好了承担风险的准备。遇到风险，他们首先基于过往经验提出解决方案，再根据客户反馈对方案进行修正。这需要更精简的流程：开始时听取大量利益相关者的意见，在方案最终成形前进行分享，并在过程中不断寻求反馈。在决策层面，敏捷的组织总是雷厉风行。他们会同时启动好几个项目，评估其可行性，迅速做出决策，确定投资方向和投资重心。一旦做出决定，就会全身心地投入大量的资金和资源。但一旦项目失败，他们也绝不拖拉，会从中吸取教训。整个组织的学习敏锐度也能影响其敏捷性。敏捷的企业培养员工，要求他们不断掌握新技能，从经验中学习，迎接新挑战，以应对这个千变万化的世界。“员工在刚开始时犯点错没关系，但是必须要有快速学习的能力，及时作出调整。”Rahul Asthana，金佰利亚太区域营销创新中心婴幼儿护理部门高级总监3. 高度互联敏捷的企业高度互联。不论是在企业内部还是企业外部，他们都有强大的人际网络，这些人拥有引领变革的能力。他们摒弃传统的组织架构，抛弃一人一岗的想法，组建企业里的跨业务线团队，为特定项目的共同目标而努力。对内，他们会从各方听取想法和建议，涵盖各个部门和所有股东；对外，他们积极与外界开展合作。他们和客户、行业伙伴，甚至竞争者共同开发解决方案，以在这个不断变化的世界里找到解决问题的答案，推动项目快速进行。除了向外界学习，这些企业同样对业态系统做出积极的贡献，帮助互联网络中的客户行业伙伴和供应商共同成长。“一旦你意识到自己既不是万能的也不是最好的，你就会向外界寻求帮助，寻找最佳实践。我们非常乐意向别人学习，哪怕是行业以外的人。”Rahul Asthana，金佰利亚太区域营销创新中心婴幼儿护理部门高级总监4. 高度的开放性和透明度揭开具有数字化可持续发展能力组织的面纱，我们会发现，开放透明的观念始终贯穿其运营模式。在数字化经济时代，企业员工必须通力合作，去解决问题，去创新思维，这样才能满足客户的需求，这就意味着，人人有发言权。开放的组织熟知品牌现在已经成为公共财产。如果客户或员工想要知道某个企业的相关信息并对此作出自己的判断，只需要点击一下鼠标或触摸一下电子屏就能实现。面对这样的新环境，开放的组织会公开自己的经营理念、品牌责任、所做的决策以及各种行为。他们会充分利用自身的知识产权，同时也愿意在有需要的时候寻求并借用外部的知识产权。| 数字化可持续发展之旅 |55. 授权与协同实现数字可持续的组织将与企业价值最核心相关的部分权利授权给员工。在数字化经济时代，企业价值最多地体现在三大方面：客户、数据和人才。成功的组织把权力赋予以下部门员工的手中：IT 部门、研发部门、营销部门、人力部门和客户运营部门。授权的前提是目标的高度一致。上至董事会，下至第一线人员，企业员工必须明确三点内容：业务内容、最终目标、实施方法。明确了这三点，员工便能在尽管没有人提供持续性指导的情况下，做出正确的决策。“确确实实地授权给一线员工，给予他们一定的支持，这样他们才能做出迅速而正确的决策。”Rahul Asthana，金佰利亚太区域营销创新中心婴幼儿护理部门高级总监74%63%61%61%51%56%My immediate manager provides mewith clear and regular feedback73%67%The company is innovative in how work is done(using new technologies or creative approaches to continuously improve)When changes are made where I work,communications are handled well65%63%57%58%Global Average Digital LeadersMy immediate manager supports me in my learning and developmentMy job leaves adequate time to take advantage of job-related training opportunitiesI have opportunities to achieve my career goals at the company74%63%61%61%51%56%65%63%57%58%Global Average Digital Leaders6数字化领导者的独到之处人才培养和保留妥善应对变化在公司，我有机会实现自己的职业目标我有足够的时间接受工作相关培训在学习和成长过程中，我得到了上级领导的支持全球平均全球平均数字化领导者数字化领导者工作发生变动时，沟通顺畅公司注重工作方式的创新 （利用新技术或创新工作方式不断提升）我们对 450 万企业员工进行了问卷调查，旨在发现在数字化转型浪潮中走在最前端的组织旗下的员工，和其他企业的员工有何不同的感受。结果表明，这些企业在以下四个方面有非常突出的表现： 人才培养和保留 妥善应对变化 注重管理 鼓励公司内部合作80%73%78%73%72%67%My work group receives high quality supportfrom other parts of the company we depend onThere is good cooperation betweendepartments in the company66%68%57%60%Global Average Digital LeadersGlobal Average Digital LeadersIn the company, decisions are generally madeat the lowest level appropriateI have enough authority to do my job well59%66%62%72%Global Average Digital LeadersMy immediate manager delivers on his or her commitments I have the information to do my job wellMy immediate manager provides mewith clear and regular feedback80%73%78%73%72%67%The company is innovative in how work is done(using new technologies or creative approaches to continuously improve)65%57%66%68%57%60%Global Average Digital LeadersGlobal Average Digital LeadersIn the company, decisions are generally madeat the lowest level appropriateI have enough authority to do my job well59%66%62%72%Global Average Digital LeadersMy immediate manager delivers on his or her commitments I have the information to do my job wellMy immediate manager provides mewith clear and regular feedback80%73%78%73%72%67%The company is innovative in how work is done(using new technologies or creative approaches to continuously improve)When changes are made where I work,communications are handled well65%63%57%58%My work group receives high quality supportfrom other parts of the company we depend onThere is good cooperation betweendepartments in the company66%68%57%60%Global Average Digital LeadersGlobal Average Digital LeadersGlobal Average Digital Leaders59%66%62%72%| 数字化可持续发展之旅 |7注重管理鼓励公司内部合作决策权上级领导经常给我明确的反馈公司为我提供工作所需信息上级领导能兑现承诺公司各部门之间合作顺利我所在的工作团队能够得到 公司其他相关部门的鼎力帮助我有足够的授权完成自己的工作在公司，通常是由合适的最基部门作出决策全球平均全球平均全球平均数字化领导者数字化领导者数字化领导者快速决策是数字化世界成功的一个关键因素，而我们的研究结果似乎有点出人意料。这可能是因为这些企业的员工习惯于拥有充分的决策权。相反，在上下层级更加分明的传统企业，员工对于决策权的期望值较低。另外，我们还发现，这些企业的员工希望有更大的决策权8成功的路径传统企业如何才能养成实现数字化可持续发展所需的领导素质和企业素养？为了解答这个问题，光辉国际在自己的卓越绩效模型（SPM）的基础上画出了一幅成功路线图。光辉国际数字化时代的卓越绩效模型员工驱动力企业驱动力明晰 能力 忠诚目标和愿景 选择和重点 责任和公平综合能量卓越绩效领导力| 数字化可持续发展之旅 |9卓越绩效数字化经济时代追求的卓越绩效和传统的卓越绩效有所不同，相同点在于都讲究股东价值，但是在数字化领域，价值的创造还取决于三大能力，即持续创新的能力、升级商业模式的能力和对客户需求做出迅速反应的能力。另外，价值的创造还取决于组织承担社会责任的意愿，这也是当今客户所期望的。数字化技术及其产生的数据使各个企业拥有了强大的能力，可以用来做好事、谋私利，但也可以用来做坏事。谷歌就将“不作恶”作为公司的一条理念。综合能量给予员工一定的自由决定权是在数字化时代达成卓越业绩的关键所在。如果员工只愿意完成交代给他们的任务，企业就无法转型，无法完成日常工作。放开权限，让员工自由发挥，员工工作起来会更有动力，因为他们对自己的工作内容抱有信心，相信公司，并且感觉获得了公司的支持。领导力数字化可持续发展必须由企业核心高层领导者来引领和推动，然后再自上而下地扩大至资深管理层。单凭个人无法完成这个任务。领导者不仅是数字化可持续发展之旅的催化剂，也是旅程中团结员工的粘合剂。他们必须规划好整个旅程，执掌业务方向，鼓励员工参与其中。领导者可以通过两大驱动力完成目标：企业驱动力和员工驱动力。企业驱动力 目标和愿景： 企业存在的理由 选择和重心： 实现目标和愿景应采用的战略、运营模式和组织架构 责任和公平： 员工履行责任后能得到相应报酬的高效能工作环境员工驱动力 明晰： 员工清楚自己在实施企业战略目标中所扮演的角色和所承担的工作 能力： 具备合适知识、能力、特性的人才在合适的时间担任合适的岗位 忠诚： 员工积极工作，为企业成功尽一份力。10推动数字化可持续发展下文将对企业实现数字化可持续发展需要考虑的，卓越绩效模型中的各个要素进行概述。领导力任命合适的领导者是成功的第一步。打造一个能让员工为数字化发挥积极自主能动性的工作环境，领导是关键。领导者需要激励员工，建立信任，这样员工才能以不同的方式去思考问题，在不断创新与试错的过程中感受到领导的支持。为了达到这一点，在数字化时代，领导者需要为企业树立一个愿景，然后通过履行自己的承诺改变企业文化。但是只有个别领导者能帮助企业实现转型。具备转型经验的领导者本来就不好找，能够引领数字化转型的更是凤毛麟角。人们倾向于认为，可以通过高薪聘请来自数字化企业的领导来解决问题。但是光辉国际的研究表明，这些企业的领导者在帮助企业转型时会受到专业的限制（Vickers等人，2016）。数字化转型确实需要数字化专业知识、敏捷的思维、广泛的人脉和勤于思考的大脑，与此同时，还需要在传统背景下激励与推动企业转型的知识与经验。因此，在转型之旅中，可以提拔内部员工，或者从其他传统企业选拔人才。“曾帮助大型企业成功实现转型的领导者能帮我们节省大量的时间和金钱，这种经验难能可贵。”Brett Pitts，美国富国银行数字营销总监企业驱动力1. 目标和愿景： 重新审视企业树立组织在数字化时代的目标和愿景，为之打造一流的团队，是成功转型的第一步。在目标和愿景中说明组织的价值观、道德观和所承担的职责。组织能创造什么价值？ 是客户所期待的吗？如何反映在企业的决策运营，以及领导者和员工的行为中？调整后的愿景不仅是激励股东追随转型目标的催化剂，也是员工在这个规则瞬息万变的世界做决策的指导原则。因此，必须把愿景清晰明确地传达给客户、员工、合作伙伴、供应商和股东。更重要的是，为了实现转型，领导还要打造新的企业文化，帮助员工实现组织的数字化目标。为了真正实现数字化可持续发展，企业文化中应涵盖前文提到过的五大组织能力。对于传统企业而言，这将是最大的挑战之一。数字化转型中的后进企业中，有一半认为自己是“规避风险”型的企业（HBR, 2016）。而那些领先的企业在组织文化方面则有一些共同点，他们都重视尝试和速度，不惧风险，有着合理的领导架构，并鼓励合作（Kane等人，麻省-斯隆管理评论