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25 项 研 究 见 解 ，助 力 人 才 战 略 2018年 全 球 领 导 力 展 望 Global Leadership Forecast 2018 中国 报告ddichina/glf2018 1 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望 l 中国报告 针对领导力要务的洞见加上实务建议 2018年 全球领导力展望 是一份由DDI智睿咨询 ， 世界大型企业联合会 （The Conference Board），以 及 EY安永三 方合作完成的调研报告 。 这份报告是DDI自1999年开始该项调研以来的第八份报告 ， 也是有史以来规模最大的的领 导力调研项目之一 。 这份报告针对关键业务话题总结了数十项既实用 ， 又经数据验证的建议 。 涵盖了从数字化转型 ， 到性别 、 代际差异 ， 以及当我们试图在数字时代建立有效且可持续的领导力战略时 ， 组织愿景和文化的重要性等等 。 这次调研整合了来自全球2,488家参与企业的25,812名领导者和2,547名HR专业人士的数据 。 报告中的观点不仅丰 富 ， 而且极具多元性 ， 能够准确反应当下全球企业所面临的商业环境 。 这次调研的参与者中 ， 包含了1,000多名企业C 层 级高管 ， 以及10,000多名高潜员工 ， 分别来自于45个国家和26个主要行业 。 完整的领导者人员统计细目请见下图 。 世代 国家/区域 性别 高潜质领导者 产业 领导管理层级 25,812 位 领导者 2,547 位 HR领导者 2,488 家 企业组织 汽车&运输 基层领导者 中层领导者 高层领导者 C层级高管 男性 女性 领导者统计 （全球） 能源&资源 金融&保险 医疗 制造 其他 医药 专业服务 零售 科技 是 否 澳大利亚/新西兰 欧洲 美国/加拿大/波多黎各 拉丁美洲 17% 中国 印度 7% 日本 东南亚 20% 千禧世代 62% X世代 18% 婴儿潮世代 非洲/中东ddichina/glf2018 2 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望 l 中国报告 中国领导力展望 作为2018年 全球领导力展望 的一部分 ， 这份报告摘要了对中国领导力现状与实践的发现 。 基于来自中国的3,404 位领导者和478 位HR经理人的调研数据 ， 报告针对中国当前的商业环境与领导力现状 ， 同时提供了实际的建议 。 在报告中 ， 研究数据包括中国与全球的领导者样本 。 全球的数据会通过标志 【 地球 】 来表示全球领导者或HR，而 中 国部分则用国旗表示 。 2018年 全球领导力展望 的全球报告内容并不会完整呈现在中国版上 。 如有需要 ， 您可以同时参阅全球报告 ， 与中 国报告进行比较 。 最后 ， 我们相信此项调研会为您与您的企业带来独特的中国领导力洞见 ， 增强企业在领导力方面的 竞争力 。 性别 高潜质领导者 世 代 领导管理层级 3,404 位 领导者 478 位 HR领导者 基层领导者 中层领导者 高层领导者 C层级高管 是 否 领导者统计(中国) 千禧世代 X世代 婴儿潮世代 男性 女性ddichina/glf2018 3 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望 l 中国报告 基于研究的领导力加速路线图 2018年 全球领导力展望| 中国 报告围绕领导力的背景环境、 现状和未来 ， 提出了25项研究成果 （ 请参阅下一页目 录 ） 。 研究成果分为以下六大板块： 领导力核心挑战领导力与领导人才始终是CEO关注的核心议题 ， 然而企业当前面临的领导力缺口依旧明显 。 数字化和数据数字化及数据无处不在的商业环境如何更加速了企业对领导力的需求？ 成长与潜力针对如何加速人才发展 ， 提升板凳深度的一些久经验证的方法 。 领导者多样化帮助理解并进一步推动领导者在性别 、 代际上的多元性 ， 让企业获得更多的好处 。 文化驱动力能够推进企业快速及颠覆性变革的强大力量 ， 一旦缺失企业变革则寸步难行 。 HR的机会HR如何提升和扩大对业务结果的影响 ， 以兑现其战略性价值 。 我们以一致的格式来呈现25项调研发现的报告： 文章始于描述当前商业议题的背景 ， 然后视觉化关键数据 ， 继而说 明其对领导力的意义及影响 ， 最后提供此次搜集自各企业实践 、 可立即采取行动的建议： 首 先， “ 从何处着手 ” ， 是指各企业可以立即采取的实用举措 。 企业可以通过这些举措建立 、 提升或改进其 领导力的实践与体系 。 对于许多企业来说 ， 可能早已施行了这些举措 ， 然而却忽略或误解了企业领导力战 略赖以成功的基石 。 有些理念可能被视作常识 ， 可惜的是却并未升级为最佳实践 。 其 次， “如何超越+ 脱颖而出” 。 这份调研所涉及的范围很广 ， 其中有数以百计的组织 ， 他们正尝试着用新方 法面向领导力挑战和业务目标快速前进 ， 例如： 数字化转型 、 性别多元化 、 高潜人才管理 、 人才数据分析 、 宣 传使命愿景等 。 这部分揭示了企业如何能利用已经验证的且具有影响的方法 ， 释放企业内各层级、 各领域 的领导潜力 ， 从而获得可持续的竞争优势 。 这25项调研发现格式统一 、 每一篇自成一体 ， 方便大家可以单独使用其中任何一篇文章 。 最后我们以两篇 概述作为 2018年 全球领导力展望 的总结： 第一 ， 整合六领导力宏观趋势的观点我们发现在各项调研结果中反复出现的核心议题 ， 交相辉映 ， 共同构成了 领导力发展行动的指导原则 。 第二 ， 领导力实践记分表显示了34种领导力实践在企业中的 就位 频率 ， 以及其中每一项与三大关键结果指标之 间的联系 。 这里所指的三大关键结果指标包括： 领导力项目质量 （ 从学员及其领导者作为发展项目的 客户 视角 评估 ） 、 领导力继任梯队实力 （ 未来三年内 ， 是否有填补关键领导岗位的成熟后备人才 ） ， 和财务表现 （ 由毛利率 、 税 息折旧及摊销前利润 、 营收增长和股东权益回报率 ， 共同汇总组成的综合指标 ） 。 1 2 3 4 5 6ddichina/glf2018 4 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望 l 中国报告ddichina/glf2018 5 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望 l 中国报告 2018年 全 球 领 导 力 展 望 |中 国 报 告 目 录 领 导力 核 心 挑 战 对CEO 而 言 ， 发 展领导 者 仍是 首要 挑 战 ： 没 有 顶 尖 领导 人 才 ， 企 业 就 没 有 未 来 . 6 领 导能 力 发 展 迟 缓 ： 中 国 企 业 领 导能 力 六 年 来 进 步 有 限.8 领导 力 战 略 ： 你 的 业 务 计 划里 竟 然 没 有 领导 力 战 略 ？ .10 由使 命驱动 的 领导 力 ： 企业 使 命攸 关 公 司财务 表 现 ， 一 点 都 不 虚 ！. 12数 字化 & 数据 数字时 代下的 领导 力 ： 领导 者 亟 需 提 升 释放 未 来 人 才的 能 力 .14 加 速 数 字 化 进程 ： 领导 力 思 维与 工 作 方 式 必须 改 变 .16 以 数 据 驱动 的 决 策 来 领导 ： 数 据 驱动 的 企业 ， 文 化 与 众 不同 .18 为 何 高科 技行 业 的领导 者 会失 败 ： 对 发 展的低投 资 导致的高成 本 .20成长 & 潜力 重 新 思 考 领导 潜 力 ： 提 升高 潜 领导 者 成 功 率10大做法 .22 满 足 现代 学 习 者的 需求 ： 领导 者需 要 多 少 ， 又 得到 了 多 少 ？ .24 最 大 化 发 展 高 潜人 才 ： 个 性 化 学 习方 案 是 需 求+趋势 .26 绩 效 管理 ： 要 淘汰 打 分 制 ， 先拉高 企业领导 者水 平 .28 想要 成 为领导 者 吗 ： 早 年领导 经 历 影 响 领导 意 愿 .30领 导 者 多样 化 数 字 原 住 民 的 崛 起： 85/90 后 准 备 好当领 导 了吗 ？ . 32 X 世代- 驱 动 变 革 的 世 代： X 世 代 是 社 交 媒体 真 正 的 玩 家 .34 领导 者的 多 样化 ： 企 业 数字 化 转 型 ， 文 化 包容性 先 行 .36文化 驱 动力 建立 教练辅 导 文 化 ： 不耻 下 问 是全球辅 导新趋势 .38 导师影 响 力 ： 常 被 忽 视 的强 大 传 承支 持力 . 40 集体 领导 力 ： 组 织内 跨 界 领导 可 创 新 价 值 .42 是时 候发 展团队 领导 力 了 ！ 拥有 共同理 念的领导团队 如何变得 更强 ？ .44 因应 颠覆型变 局 的调整 ： 大胆作梦 ， 小步快 跑 .46 有高度 投 入的领导 者 ， 才有高敬业度的下 属 ： 中国企业 需要建 立 能 够 激 励 员工的文 化 .48HR的 未 来 机会 HR的 新 角 色 ：中 国 HR 角色 的 变 化 .50 直面HR的 压 力 ：中 国 HR 急需 提 高 应 用 技 术 和 分 析 技 能 . 52 人 才分 析： HR 掌 握 分析 力 ， 升 官 机会 六 倍 .54 领 导 力 的 趋 势与 回 报 .56ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 6 对CEO而 言 ，发 展 领 导 者 仍 是首 要 挑 战 没有 顶 尖 领 导 人才 ， 企 业 就 没有未 来 全球超过1,000多名企业C 层级高管已经明确了自己在下一年会特别关注的挑战 。 从28 项挑战中挑出前5大 ，他 们最关心的不是政治不稳定 、 气候变化 、 恐怖主义或全球经济衰退等国际新闻头条议题 ， 反而特别关注的是自己 企业内部的领导者 。 发展下一代领导者 以及 未能吸引/留住顶尖人才 ， 这两个挑战分别以64%和60%的调研 高票在挑战榜上独占鳌头 。 在中国 ， 这两项则并列第一 （51% ） 。 企业高管明确表示 ， 需要顶尖人才和高效领导者来 应对当下的各种挑战 ， 并为企业的未来成功站好位子 。 全球十大挑战相应的中国数据如下所示 。 领导者面临的十大挑战 18% 51% 51% 47% 26% 21% 21% 28% 6% 0% 26% 发展 “ 下一代 ” 领导者 未能吸引/留住顶尖人才 全球新竞争对手 网络安全 新兴市场经济成长放缓 劳资关系 全球经济衰退 收入不平等/差距 国家基础落后/不足 全球政治不确定性 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 64% 60% 48% 28% 25% 21% 22% 20% 24% 全球数据 中国数据ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 7 2018年全球领导力展望 l 中国报告 这些结果与世界大型组织联合会发布的 2017年CEO 挑 战 * 的调研结果一致 ， 后项调研每年都向全球CEO 提出同样的问题。 在2016和2017的结果中 ， 这两个挑 战也位列全球前五。 高层领导者已经清晰地认识到了 加强人力资本的重要性； 更确切地说 ， 应该是专注在 提升领导人才 的重要性 。 参与2018年 全球领导力展望 调研的中国领导者中 ， 仅有47% 的领导者认为企业的领导力发展项目具有高 质量或非常高质量 ， 在 领导力评鉴 及 领导者绩效管 理 两项给予高质量或非常高质量评价的领导者比例 则不到一半 ， 分别为44%及46% 。 项目质量一般仅能转 化为领导力有效性上的中度信心。 当这些领导者被问 及自己在识别和发展未来人才关键领导力技能的有效 性 时， 56%认为自己高度或极度有效 ， 也就是说剩下的 44%的领导者 （ 那些仅为一般有效或能力更次者 ） 需要 提高自己塑造下一代领导者的能力 。 但有31%的领导者 从未接受过他人的指导 ， 那么我们如何能指望他们懂 得怎样去指导别人呢？ HR描绘出的悲观画面 来自全球的2,500多名HR告诉我们 ， 识别和发展未来 人才 将是领导者未来三年内最需要的关键领导技能 ， 在中国也是如此 。 虽然此一领导技能被公认如此重要 ， 领导者自评其精熟运用程度却落差极大 ， 最后结果可 能就是企业仅能拥有一批薄弱的领导队伍 。 参与调研的HR中只有25%认为各个领导层级的继任 梯队实力 （ 未来三年内能够填补关键领导力职位的适 任领导者 ） 是不错的 （ 包含： 还可以、 强大或非常强大 ） 。 另外 ， 结果显示平均只有38%的关键领导岗位能立即 补上内部候选人 。 25%的HR经理人认为他们企业的继 任管理体系和流程低效或无效 。 关于企业在领导力发展项目的质量 ， HR的评价比企业 领导者要低 。 HR的回复中所描绘的未来前景十分悲观： 31%的企业年度战略规划和领导者发展计划之间 ， 关系甚为薄弱或根本不存在任何关系 50%的企业领导力发展项目或流程没有良好的整 合和战略上的一致性 65%的HR认为企业的领导力职业规划/ 路径体系 仅为一般有效或更差 57% 的HR认为他们的领导者没有高质量且有效的 发展计划 49% 的企业在制定领导者聘用和晋升决定时 ， 不使 用评鉴和情境模拟中获得的人才数据 31%的企业没有高潜领导人才发展项目； 在具有高 潜领导人才发展项目的企业中有37% 没有对这些项 目进行有效性评估 65%的企业不追究管理者未能有效发展团队中领 导者的失职 45%的HR无法掌握企业内各部门的领导者的能力 现况 * Mitchell, C., Ray, R.L., & van Ark, B. (2017, January), The Conference Board CEO Challenge 2017: Leading Through Risk, Disruption and Transformation, New York, The Conference Board, /conference- board 从何处着手 获得所有利益相关者的支持 ， 以公正的评鉴为起 点展开各领导层级的领导力发展项目及流程 。 以支持领导者取得成功和建立稳固的未来领导者 的人才梯队为目标 ， 根据企业所需制定一个能够 整合的人才发展计划 。 建立或更新高层领导者认可的领导力模型 ， 并确 保该领导力模型与企业的战略目标是一致的 。 确保领导者具有识别和发展顶尖人才的技能 。 复盘和加强其他人才管理体系 ， 以支持建立一支 强有力的领导队伍 。 如何迈向卓越 + 胜出 系统地监测流程 、 收集数据 ， 以确保领导力发展流 程对推进企业战略目标具有业务影响 。 清晰阐明企业的执行战略能力所能产生的影响 ， 并 制定计划解决企业能力不足的情况 。 加强并提高领导者继任梯队的实力和水平 。 与业务领导者和企业高管结盟 ， 共同设计 、 完成和 评估所有与领导力相关行动的有效性 。 鼓励业务领 导者和企业高管成为教练 、 导师和拥护者 。 改善绩效管理流程 ， 使领导者承担起发展自己团队 的成败责任 ， 尤其是对新领导者 。ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 8 领 导能 力发 展 迟 缓 中 国 企 业 领导能 力六 年 来 进 步 有限 从今天开始 ， 一切都不一样了！ 据说这句话是两百多年前奥地利作曲家约瑟夫海 顿（ Joseph Haydn ） 在听到 贝多芬的第三交响曲 英雄 之后的感言 。 同样地 ， 许多首次听到这支曲子的人都觉得震惊 ， 英雄 交响曲不仅改 变了古典音乐的本质 ， 而且成为了世界上最受欢迎的交响乐之一 。 这句话也恰如其分地描述了当今领导力面临的 客观环境 。 近20年以来 ， 我们一直在为 全球领导力展望 研究收集数据 ， 但是从未见过哪一种力量 ， 能彻底颠覆 领导力的本质 。 然而 ， 因为 破坏式创新及市场不可预测性带来的竞争压力 ， 强大到让企业与人们无法忽视 。 *，这 种压力迫使企业必须加大对领导能力的重视 ， 以引领企业走向未来 。 当下的领导者能够胜任吗？ 那么未来呢？ 这些年来 ， 我们一直持续追踪研究领导力的观念 ， 因为这些数据能显示企业在建立更高领导力水平方面的发展 。 那么企业在这方面有所进展吗？ 尽管全球企业每年在领导力发展上的花费数以亿计 ， 但答案仍然令人失望： 少有 进展！ 中国领导能力: 六年来进步有限 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 25% 25% 30% 40% 38% 42% 39% 16% 25% 41% 15% 15% Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 对企业的整体领导力水平 作出高评价的领导者占比 对企业的整体领导力水平 作出高评价的HR经理人占比 全球数据 中国数据 2017 2014 2011 2017 2014 20112018年全球领导力展望 l 中国报告 ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 9 如左图所示 ， 3,404名中国企业内领导者对企业整体领导 力水平的评价 ， 自2011年的25%已跃升为现今的41%，比 起全球徘徊在40%左右的整体领导力质量评价有明显 的跟进趋势 。 然而国内HR经理人對企业领导整体领导力 质量的信心程度却无半点攀升反跌 ， 自2011年起 ， 评价企 业目前领导力质量为优异的数值一直徘徊于15%。中 国 的整体领导力质量因为行业和领导层级的不同差异很 大 。 举例来说 ， 企业各阶领导者对高管领导力质量的评价 要远高于对基层领导力质量的评价 （56%vs.29%）。这 也 凸显了中国在快速发展下 ， 晋升快速 ， 中基层领导者没 有足够的时间锻炼其岗位需要的各项领导能力 。 值得关 注的是： 中基层是中国企业最坚实的骨干 ， 在战略落地 上 ， 是承上起下的执行者； 在团队领导方面 ， 他们在团队 敬业度及生产力的提升上 ， 更是关键的角色 。 我们要求 HR 经理人对企业现有 、 能满足未来三年内业 务需求的人才储备情况进行评价 ， 希望能获得较为前瞻 性的看法 ， 结果同样差强人意 。 在2011年 全球领导力展 望 中 ，有 16%的HR经理人认为他们企业的继任梯队实 力很强或强 ， 而此次调研中这一数值却跌至了6%。足 足 有75% 的HR经理人认为他们的继任梯队实力比以前弱 了甚至更差。 同样 ， 这些评价也因行业不同存在着很大 差异 。 右图列出了一些关键国家或区域和行业 ， 在领导力水平 及继任梯队实力的表现。 有一点是很明确的： 对现有领 导力发展项目质量的评价 ， 比对三年内的继任梯队的实 力评价要高。 这也是非常吊诡的一件事 ， 中国企业的确 越来越重视领导力的质量 ， 每年花费大量时间及金钱 提升企业整体领导力水平； 有41%(比例不算低) 的领导 者 ， 认为企业的领导力发展项目是高质量的 。 那么 ， 为什 么只有6%的HR认为其企业内领导梯队的板凳实力是 坚强的？ 平均来说 ， 也只有38%的关键岗位 ， 可由企业 内部梯队填补 ， 剩下的只能通过其他渠道招聘高成本、 高风险的外部候选人 。 所以 ， HR伙伴有需要重新检视各 项领导力发展举措 ， 找到未来与现在的平衡 ， 除了现有 岗位所需要的领导者 ， 我们也需要更关注未来 ， 培养出 真正未来所需要的梯队 。 归根结底 ， 我们需要扪心自问 ， 这些数字是否有任何实 际影响 。 事实证明 ， 财务业绩排名前1/3 的企业所拥有的 高水平的领导者是排名后1/3的企业的2 倍。 这一高水 平领导者数量的差异对任何一家企业来说都能转化为 数百万美元的资产 。 当所有行业都面临不确定的商业环 境及竞争时 ， 当下领导力质量的不足、 未来继任梯队实 力的匮乏 ， 加上组织内部缺乏能立即填补关键领导岗位 的适任领导者 ， 都会影响企业转型与创新的速度 ， 以及 面向未来的能力 ， 进而影响长远的财务表现 。 * Hoque, F. (2015, November), 5 Habits of Truly Disruptive Leaders, Fast Company. / fastcompany/3052725/5-habits-of-truly- disruptive-leaders 从何处着手 找出领导后备实力上哪些层级或是领导岗位 ， 对实现 企业目标最为重要 。 把有限资源投注在关键岗位/层级 的梯队建立及发展 ， 才能对业务产生最积极的影响 。 密切关注行业/生态圈的重大变化 ， 及其对企业业务/ 战略的影响 ， 依此不断调整对领导力各面向如知识 、 经 验 、 能力及个性上的要求 。 倡导使用能测出未来表现的评估工具 ， 作为晋升及选 才的基础 。 如何超越+脱颖而出 依据企业的战略 ， 用更系统的方法来制定长远的领导 力发展策略 。 各项人才体系的整合是关键 。 例如： 优秀的领导力发展 项目 ， 无法弥补不良的人才招聘所产生的不良后果 。 无 论现岗发展 、 继任梯队 、 绩效管理 、 选才体系 、 甚或晋升 体系 ， 都应该以未来所需的领导者画像 ， 作为整合不同 体系的串接线 。 衡量各项领导力发展项目的成效 。 如： 领导者行为改变 的程度 、 关键领导岗被内部梯队填补的比例 、 领导者的 工作绩效改善的比例 、 员工敬业度提升程度等 。 你应该 依据领导力发展项目的目的 ， 在项目初期 ， 以终为始的 订定目标 ， 设计元素 ， 最终衡量成效 。 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 国家 东南亚 中国 欧洲 印度 墨西哥 美国 % 高质量的 领导力项目 42 41 33 54 51 50 行业 汽车 银行 能源 医疗 制造业 技术 %高质量的 领导力项目 44 45 54 42 35 41 % 板凳实力 （继任实力） 22 6 13 19 29 14 % 板凳实力 （继任实力） 21 11 22 5 5 12 备注: 高质量的领导项目基于领导者评分 “好/非常好” ， 板凳实力基于HR评分 “强大/非常强大”ddichina/glf2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 10 领 导力战 略 你 的 业务 计 划 里 竟 然没 有 领 导 力 战 略 ？ 仅有6%的 中国CEO 拥有能有效执行其战略的领导人才 （ 全球是14% ） 2018年 全球领导力展望 的调研数据显示 ， 拥有高效领导人才企业的业绩要远优于其他企业 。 然而 ， 很少有企业用 整合紧密的方式来管理这些高价值人才资产 。 即使每年在领导者发展上投入的资金超过500亿美金* ， 许多公司仍 没有足够的继任领导梯队来满足他们未来业务目标的人才需求 。 此外 ， 尽管钱是花了 ， 但这些在人才发展上的投资 却往往是分散且看不到回报 。 领导能力模型和发展项目比比皆是 ， 却没有几个是和业务目标挂钩的 。 更糟的是 ， 企 业里缺乏足够的证据表明培养领导人才对组织确有成效 。 企业真正需要的是一个整合且与事业战略链接的领导力 战略 。 这样的领导力战略 ， 能让企业以适当的成本 ， 齐备能够为企业的今天和未来实现绩效的人才 。 然而 ， 我们发现 调研中仅有不到31%的中国 （ 全球是33% ） HR经理人认为其企业具有高效的领导力战略 。 那些具备高效领导力战 略的企业在人才上的投资回报 ， 比不具备领导力战略的企业要高得多 。 他们始终如一地在各个领导层级上表现出 更强的继任梯队实力和更高的领导能力 。 . 中国： 领导力战略的有效与否 ， 对于领导者应对业务挑战时胜任度之影响 低效 领导力战略 高效 领导力战略 提前预判并快速响应 应对竞争激烈的商业环境 厘清现状并积极采取行动 擅用数据 在高度数字化的商业环境中运营 保持高效 驾驭复杂性 果断决策 尽数掌握企业动态 业务挑战 Development Dimensions International, Inc., The Confere