2022-2023年度第三方风险管理展望分析报告.pdf

2022-2023年度 第三方风险管理展望 分析报告调研反映的关键问题要务和下一步工作关于本调研前言04061612前言随着经济复苏加速，第三方风险管理正变得空前重要。在供应链断裂、网络威胁和不断增长的通胀压力下，全球企业正在评估自身的运营韧性以及它们对第三、第四方的依赖性。大部分企业难以维持一个符合自身需求的第三方风险管理运营模式第三方风险事件使业务严重受损并影响声誉技术承诺尚未兑现企业低估了其对实施一个良好的第三方风险管理计划的需求，导致预算不足资源有限的问题仍然存在毕马威国际的最新研 究 调查了来自六个行业、16个国家、地区 及司法 区的1,263名高级第三 方风险 管理 专业人员 显示第三方风险管理是85%企业 的战 略要 务，比 疫情 爆发前 的77%有所上 升。然而，第三 方风 险管理 的前 景仍面临重重挑战。五大关键问题：01020504034 I 2022年度第三方风险管理展望第三方风险事件使业务严重受 损并影 响声誉第三方 风险 管理 运营 模式 的缺 陷将 导致 企业 失去 风险 缓 释的 机会，正成 为全 球企 业的 主要 问题。近四分之三受访者（73%）已在过 去三年 经历过 至少一 次由第 三方导 致的重 大业务 中断。企业低估了其对实施一个良好 的第三 方风险 管理计划 的需求，导致预 算不足从业者受到预算不足问题 的限制，不得 不优先 考虑策 略性举 措，而 不是战 略提升。五分 之三受访者（61%）认为，鉴于第三 方风险 管理在 企业中 承担的 关键角 色，其 价值被 低估了。如果企业能了解一个良好第 三方风 险管理 计划的 全面复 杂性，而不是 仅顾及 其个别 组成部 分，它们便可支持更多预算，同时受 益于运 营韧性、网络 安全和 舞弊应 对上的 效率提 升。技术承诺尚未兑现受访 者期望在三 年内，通过新 科技的应用实 现流程自动化来 处理或支持58%的第 三方风险管 理工作，从而使它 们能专注于需 要人工审核及 互动的工作。但 到目前，59%的受访 者对新科技 为它们带来的第三方风险管 理上的 透明度 不足感 到失望。资源有限的问题仍然存在第三方风险管理项目不断 发展，同时，风险管 理团队 需应对 日益增 加的工 作量。数字化 工具将有助于分担一部分工作，但第 三方风 险管理 的职责 范围正 不断扩 大，涉 及第三 方所有 风险、领域和类型。譬如，评估第 三方环 境风险 的企业 数量预 计在三 年内达30%。因此，企业应优先采用风险导向方案，将资源 分配到 风险最 高的安 排上。0102030405大部分企业难以维持一个符合 自身需 求的第 三方风险 管理运 营模式大部分受访者承认，在新 冠疫情 期间，助它们 避免第 三方风 险事件 的更多 是运气，而不 是它们的第三方风险管理项 目。因 此，77%受访 者认为 自身企 业应尽 早对第 三方风 险管理 的运营模式进行全面改革。2022年度第三方风险管理展望 I 5我们的调研显示，第三方风险管理负责人需要对它们的运营模式以及应对第三方风险的方案作出重大变革。随着供应链及生态体系的 持续扩 张以及 第四方 风险带 来更多 复杂性，此需 求只会 不断增 长。强大的领导力以及通晓业 界话语能清 晰反映 业务合 作伙伴 对其第 三方设 定的业 务重点 是关键。我们在第三章提出的相关建议，旨在 支持在 疫情复 苏过程 中董事 会及管 理层一 直将第 三方风 险管理 作为重 要议程 的业务 环境。我们意识到立即行动 的必要，并了 解到第 三方风 险管理 负责人 面对的 难题没 有快速 解决办 法，因 此，我 们根据机构方案的成熟度，提出了 若干关 注领域 以供参 考并提 升相关 机构的 风险管 理方案。调研反映的关键问题01第三方风险事件使业 务严 重受 损并 影 响声 誉第三方风险管理负责人向 我们表 示，在 疫情期 间，董事会及管理层开始更为关 注第三 方风险 管理项 目以及它们对第三方的整体依赖 性。董事会的关注反映了第三 方导致 的业务 中断对 企业业绩产生了重大影响。如 果企业 仍不立 即采取 行动提升第三方风险管理，此 问题将 变得更 为严重。为此，我们看到越来越多企 业反映，第三 方风险 管理项目的低效正为它们带来 声誉风 险73%受访 者如是说，比2020年调研的68%有所提升。第三方导致业务中断和声誉受 损我们的调研显示，多数企 业 已在近 期 遇到 过由 第三方导致的业务中断。仅在过 去三年，近四 分之三 受访者（73%）已至少遇到过一次直接 由第三 方导致 的业务中断。五分之二受访者（38%）甚至已 遇到过 三次或更多次（图1）。运营韧性并非企业艰难应 对的唯 一第三 方问题。三分之二受访者（65%）越发担忧，收费支 付流程 的低效意味着它们并没有从服务 供应商 处获得 完整的 价值。举例而言，如果机构没有 建立相 应的机 制来对 照合同条款对第三方的服务交付 进行比 较，它 们可能 最终要为不可接受的延迟或不符 合标准 的服务 支付全 额费用。另外，某些机构与其 第三方 的合同 可能没 有包含服务水平协议或相关的财 务激励。同时，54%受访者认为他们在过 去12个月，至 少一次被第三方超额收费 机构可通过建立一个体 系，标 识出开票费用高于工作说明 书列明 费用的 情况，从而有效管控此问题。图1：企业正经历着多重的源 于第三 方的业 务中断您在过去三年有否经历过第三 方导致 的重大 业务中断、财产 损失或声 誉受损？能源/矿业，包括公用事业汽车总计金融服务 零售制造经历过三次以上的业务中断38%制药/生命科学，包括医疗保健39%57%28%37%32%28%信息来源：2022 年度第三方风险管理展望（Third-Party Risk Management Outlook 2022），毕马威国际，2022 年1 月6 I 2022年度第三方风险管理展望 第四方进一步加大压力毕马威德国合伙人Alexander Geschonneck 表示，第 三方风险管理的挑战还来源 于企业 正愈加 依赖供 应链中的分包商，这将带来进一 步的复 杂性。“第四 方已成为近期在不同行业发生的 多起业 务中断 事件的 主要责任方，”他说。“对制造 业而言，业务 中断可 能源于航运失效。更广泛而言，这可能 是供应 商的云 服务供应商的某个会导致网络安 全事件 的安全 漏洞。”第四方构成的挑战已受到 我们调 研的受 访者的 关注。五分之四受访者（79%）表 示他们 迫切需 要提升他们用以识别及评估供 应链及 更广泛 的生态 体系中的第四方的方式；比2020年的72%有了显著上升。当企业与此类第四方 未订立 任何合 约安排 或直接关系时，此挑战将很 可能进 一步加 剧。02企业低估了其对实施 一个 良好 的第 三 方风 险管 理计 划 的需 求，导致 预算 不 足第三方风险主管应立即复 核并升 级自身 的运营 模式。为此，他们需要获得高级 领导层 提供的 预算及 支持。重要的是，此预算需要足 以满足 整个企 业项目 层面的要求，而不是仅满足单个 第三方 交易层 面的要 求。此方面的主要障碍是企业 未能充 分了解 第三方 风险管理的复杂性。在我们的调 研中，61%的受访者 认为第三方风险管理的价值被低 估了，考虑到 机构业 务模型对第三方的依赖程度。二 分之一 受访者（52%）提醒到，他们企业内部没有建 立足够 的能力 以管理 他们面对的所有第三方风险（不 同行业 中持此 观点的 受访者比例略有不同，见图2）。图2：机构缺乏足够的资源以 有效管 理第三 方风险我们缺乏足够的内部能力以管 理我们 面对的 所有第三 方风险金融服务同意此说法53%零售52%52%能源/矿业，包括公用 事业59%总计制药/生命科学，包括 医疗保 健51%49%43%汽车制造业2022年度第三方风险管理展望 I 7信息来源：2022年度第三方风险管理展望（Third-Party Risk Management Outlook 2022），毕马威国际，2022 年1 月资金缺乏使第三方风险管 理主管 难以提 升所需 的技术、人才和流程来帮助他 们提升 效率并 从战略 和企业层面对第三方进行评估。比如，近七 成受访 者（68%）表示，他们目前尚未建 立战略 合作关 系，为此还需要进行大量工作，以支持 网络安 全、“环境、社会及治理”（ESG）和运营 韧性等 重大举 措。实际上，第三方风险管理 获得的 有限资 金仅足 以应付核心支出和策略性投资。在我 们的调 研中，63%的受访者表示他们的预算主 要用于 正常业 务成本，而不是战略提升上。运营韧性需要更多第三方风险 管理运营韧性是第三方风险管 理团队 可在 其中 作出 更大贡献的领域之一。超过四分 之三受 访者（77%）认为，他们应在确保业务延续性 上扮演 比现在 更活跃 的角色。此外，仅五分之一受 访者（19%）表示，运营韧性是目前他们企业的第三 方风险 管理活 动中的 首要驱动因素。受访者认为，这是一个严 重疏忽，考虑 到当供 应链中的第三方和第四方受到不 充分评 估，以 及它们 在向客户交付货品或服务过程中 的相互 作用时，将可 能产生不良后果。毕马威美国合伙人Greg Matthews 认为运营韧性不仅 涉及业务延续性，还应关注 围绕货 品及服 务交付 的多重因素，从而了解价值链如 何能够 抵御第 三方、技术、地理区域、人员及其 它业务 中断事 件，鉴 于此类事件经常一起发生。强而有力、一致的领导力 是关键。“您 需要建 立一个统一的企业内部方案以 确定韧 性的定 义、管 理不同业务部门运营服务所涉 及的复 杂事项，并识 别及了解其中涉及的人员、地 理区域、技术 和第三方。”他解释道。通晓业界话语Matthews 认为，企业领导层 低估了 第三方 风险管 理在企业内部不同部门实施 所蕴含 的复杂 性。“领导层常以为第三方风险管理 应由个 别职能 负责，如采购、某些风险部门或业务 单元，因而忽 略了一 个统一、协调方案可带来的协 同效应。”他 说。如果企业在设计及建立第 三方风 险管理 项目时 采取一个更为全面性的视角，清 晰展示 其它项 目对第 三方风险管理项目的依存关系，那么，其规模 和范围 将更为明确，从而使领导层能够 拨出合 理的预 算以应 对企业整体需求。“企业的首要指标是产出 时间和 缩短聘 用一个 第三方所需的时间，”Matthews 补充道。“但为 了实现 此目标，企业需要先解决多个 机构内 部难题，如职 责划分、数据模型、技术需求 和在风 险与速 度之间 取得平衡。这些问题的解决要求 一个企 业主导 视角，而不是各自为政的方案。”8 I 2022年度第三方风险管理展望 03 技术承诺尚未兑现第三方风险管理团队已尽 可能依 靠科技 来减轻 负担。平均近半数（46%）的第三 方风险 管理工 作均在某种程度上受到科技或流 程自动 化的支 持。主 管们希望受支持工作的比例在 三年内 上升到58%。第三方风险管理团队主要 使用工 作流解 决方案 来支持流程；同时，与第三方 风险管 理相关 的风险 职能则使用各类平台和第三方 服务供 应商来 支持尽 职调查活动。期望与现实之间的差距虽然第三方风险管理主管 对技术 怀有较 高期望，但受访者反馈显示，现有技 术工具 往往不 如人意 或会带来额外负担。多数受访 者表示，他们 往往不 能在技术方案上取得最终满意，或会 遇到数 据相关 问题。此外，有关技术是否 存在缺 陷或技 术方案 表现不佳是否源于其执行方式 的讨论 还在进 行中。在我们的调研中，受访者将整 合挑战 视为第 三方风 险管理转型的第二大障碍，仅 次于数 据泄露。从技术层面来看，可见度 缺失仍 然是首 要问题。五分之三受访者（59%）表示，他 们的技 术方案 根本不能提供“他们所需的可 见度”，以管 理供应 链的第三方风险。此可见度是指在订约流程 的不同 阶段，都可以 让受访者了解第三方环境中存在 哪些控 制措施 可以确 保服务交付符合预期。但毕马威美国总监Joy St.John 认为，可见度并非唯一问题。“主管还对技术方 案的构 造、项 目的过 度设计以及缺乏对项目表现和第 三方表 现的有 效、明 确汇报感到不满。”她说。完美遥不可及考虑到现有限制的情况下，若企 业将自 动化规 模提升到受访者计划的水平，那 么，新 的挑战 和风险 或会出现，这可能对已超负荷工 作的第 三方风 险管理 团队产生反作用。第三方风险管理项目的技 术问题 的解决 要求企 业 实 施统一方案，反映了不同的 采购、合同生 命周期 管 理 和卖方绩效系统各有不同，而企业 应以全 局性思 维 整 合相关基础数据。企业还应 调整团 队对技 术可对 工 作 流或风险管理等方面作出的 贡献的 期望，确保“完 美 不会成为良好的敌人”。领导层 常以为第三方风险管理应由个别职能负责，如采购、某些风险部门或业务单元，因而忽略了一个统一、协调方案可带来的协同效应2022年度第三方风险管理展望 I 9推迟并实施替代方案“机构在资源紧缺的情况 下如何 实现在 三年内 评估各项ESG 风险的目标？”毕马 威澳大 利亚合 伙人Gavin Rosettenstein 问道。随着技 术提升，工作 流及自 动化将可能扮演更重要的角色。但更 直接的 是，采 用一个风险导向方案可实现更有 针对性 的措施，专注 于已存在的不同类型的安排，并 仅限于 相关风 险类型。“并非所有第三方都会带 来环境 风险。因此，若对所有第三方均进行评估，机 构将难 以优化 项目规 模和缩短第三方聘用所需的时间。”Rosettenstein 解释。“机构应专注于提高意识，而不 是评估 所有第 三方的环境风险。”同时，St.John 建议机构应重点关注ESG 与声誉 风险之间的联系。“企业希望 通过评 估第三 方确认 其过往是否存在不佳的ESG 业绩，”她 说，“全面的 环境风险评估或无必要，加强 在声誉 方面的 背景审 查可能已经足够。”04 资源有限的问题仍然 存在多数企业尚未具备它们所 需的第 三方风 险管理 能力。扩大第三方风险管理 团队的 职责范 围以覆 盖更广泛风险，以及更深入地 了解各 个第三 方如何 管理风险，可显著增加资源压 力。此 方面的 其中一 个例子是企业对ESG 绩效 设定的 目标。近年来，ESG 的重要 性快速 增长。第三方 风险管 理对相关风险的关注也将在未 来随之 增强。十分之 三的受访者表示他们正计划在 三年内 就ESG 中 的环境风险部分对所有第三方进 行评估；比目 前已这 样做的23%有所上升。当按企业规模 细分时，此比 例进一步增大：约一半大型企 业（即 收入超 过100亿美元的企业）的受访者表示，他们 将在未 来三年 内评估所有第三方的各项ESG 风险。图3：大型企业更有可能评估 所有第 三方的ESG 风险将在三年内评估第三方的ESG风险大型企业(超100亿美元)中型企业(10亿美元至100 亿美元)小型企业(少于10亿美元)50%44%51%38%31%30%31%28%27%信息来源：2022年度第三方风险管理展望（Third-Party Risk Management Outlook 2022），毕马威国际，2022 年1 月治理 社会 环境05 大部分企业难以维持 一个 符合 自身 需 求的 第三 方风 险 管理 运营 模式如我们的发现所示，企业 的第三 方风险 管理项 目往往不能交付预期成果。在疫 情最严 峻的时 期，随 着企业纷纷重估第三方的风险状 况并估 量它们 的风险 敞口，项目缺陷已变得不容忽视。如今，企业 必须立 即应对这些缺陷。我们的发现为第三方风险 管理主 管敲响 了警钟。超过一半受访者（55%）认为，让他 们在危 机中避 免重大第三方风险事件的是运气，而不 是他们 的仔细 监督。超过四分之三受访者（77%）承 认，他 们企业 的第三方风险管理运营模式早应 进行全 面改革（见图4）。是时候作出重大改变“我们预期在疫情出现后 第三方 风险管 理的战 略重要性将进一步上升”毕马威 英国合 伙人Jon Dowie 说。“但令人担忧的是，企业 并未对 第三方 风险管 理执行其所需的变革。企业目前 的关注 更多是 解决一 些策略性问题，而不是建立一个 企业统 一的解 决方案 和调动机构内各部门的参与。企 业应意 识到这 点并解 决这个问题。”多数机构仍需进行大量工 作才能 建立成 熟的第 三方风险管理；它们甚至还不 具备一 个有效 的运营 模式所必需的核心要素。其中 一个挑 战是，第三方 风险管理是一个专注于服务采 购和管 理的更 大型项 目的组成部分。对此更大型项 目的了 解是人 们认识 第三方风险管理工作的完整 价值的 关键。稍多于三分一受访者（36%）表 示他们 机构的 项目已与采购和法务等合作职能 完成整 合。同 样较低 比例的受访者表示他们定期向高 级管理 层汇报，或明 确了第三方风险管理项目及整个 生命周 期中的 职责划 分。如果第三方风险管理主管要 想实现 企业赋 予他们 的战略期望，那么上述要务便至 关重要。我们将在下节探讨受访者 提及的 种种挑 战，并 就符合企业需求的第三方风险 项目所 需具备 的五个 关键成功因素展开阐述。图4：机构承认自身的运营模式 需要升 级疫情的影响表明，我们应立即 全面改 革第三 方风险管 理运营 模式82%能源/矿业，包括公用事业69%汽车77%总计74%金融服务77%零售77%制造业同意此说法79%制药/生命科学，包括医疗保健信息来源：2022年度第三方风险管理展望（Third-Party Risk Management Outlook 2022），毕马威国际，2022 年1 月要务和下一步工作2022年，随着企业正努力应对新的和不断变化的法规、复杂的运营模式、快速增长的供应商群体，以及网络安全和供应链断裂等后疫情时期的现实问题，第三方风险管理仍将占据董事会及管理层议程的首要位置。第三方风险事件使业务严重受 损并影响声誉企业低估了其对实施一个良好 的第三方风险管理计划的需求，导 致预算不足技术承诺尚未兑现资源有限的问题仍然存在大部分企业难以维持一个符合自身需求的第三方风险管理运营模式0102030405五大问题回顾：本调研提及的五大问题不 存在速 效解决 办法，尤其是由于企业预算有限，且第 三方风 险管理 主管必 须在这个多变的业务环境中不断 调配有 限的资 源。我们发现，成熟度较低、寻求建 立一个 第三方 风险管理项目的机构一般有着 相同的 关注领 域，而 那些希望优化已有项目的成熟 度较高 的机构 也是如 此。下文列出了这些共同关注 领域，并探讨 如何实 现第三方风险管理转型。A.成熟度较低或中等的第 三方 风险 管理项目的关注领域成熟度较低或中等的机构 的首要 任务是 建立一 个能妥善管理第三方的项目。对任何 机构而 言，下 列是一个可行的第三方风险管 理项目 所必须 具备的 要素。订约前尽职调查：建议在签订合同前完成合 理的尽职调查。视乎所处的 行业和 服务，网络安全、业务延续性或合规等 关键风 险可优 先于其 它风险。风险导向方案：建议不需要 以相同 的深入 程度检视所有第三方交易。考虑 到有限 的时间 和资源，您应重点关注会影响到最 关键服 务的第 三方。随着第三方风险管理项目的 逐渐成 熟，您 可扩大 项目范围以覆盖更多类型的 第三方 安排和 其它风 险领域。持续监控：对于支持关键服 务的第 三方，应建立一个持续监控方案，以 在整个 合同周 期中评估第三方表现，确保其服 务交付 符合预 期。该控制评估应由关系负责人 执行，并由负 责该风险的职能监督。项目治理：此方面注重于监 督、监 控和治 理相关安排，有效解决所发生 的问题 和妥善 处理所需决策与既定政策不一致 的情况。此类 治理决策需要有合理的政策和明 确的职 责划分，以避免无效质询和不良决策。B.成熟度较高的第三方 风险 管理 项 目的关注领域第三方风险管理项目成熟 度较高 的机构，其项 目已合理建立并完全可执行，应专注 于优化 项目。此需求一般源于成本压力以及 机构对 评估需 时过长 的不满。成熟的第三方风险管 理项目 的优化 一般关 注以下领域：自动化：机构希望自动化端 对端工 作流，拥有技术工具/方案以取代人手工 作或缩 短此类 工作的 耗时。这将有助更快的决策 和成本 管理。为完成 不同组成部分的工作，还可 利用行 业设施 或资讯（industry utilities or feeds）以精简尽职调查流程。风险导向方案：为了进一步 优化第 三方服 务的风险分级，可收紧用于将某 事项定 义为重 大风险 或高风险的标准，包括：对面临标准第三方风险状 况的同 类型机构（例如附属机构）使用 专属项 目计划，以允许对其实施“轻 触式”方案。当服务出现名义风险时，直接进 入采购订单的执行。通过第三方项目处理剩余 的“标 准”合同，但同时减少各个风险 类别的 问题数量，评估现场/亲身尽职调 查的需 求，并利用行业设施（industry utilities）提供涵盖相关领域的评估报告。退出和撤离：机构希望了解 当非由 它们导 致的受压情况发生时，它们可 如何退 出合作 关系。它们还需确保服务继续向客 户及市 场提供。为此，机构必须将具体服务与机 构内的 产品和 流程配对。服务交付模型：我们看到越 来越多 企业建 立了统一、涵盖整个企业的“卓 越中心”（不 一定是 集权化的）。卓越中心是其 中一种 最高效 的途径，让资源有限的机构得以管 理数量 众多的 第三方 群体。统一的架构有助实现 项目内 的一致 性、提 升数据质量、明确中心团队 与关系 负责人 之间的 问责制度。第四方与分支的管理：对成 熟项目 而言，第四方以及公司间及公司内部交 易也纳 入项目 范围内。可受益于合理控制的设立（如合 同存档）以及 项目步骤与第三方风险管理 项目要 求的步 骤匹配。毕 马 威 可如何协助 第三方风险管理主管实现目标第三方风险管理主管意识 到他们 需要一 个结构 化及分 阶段的 方案才 能实现 合理水 平的董 事会及 管理层关注和投资。毕马威 专业人 员可满 足您的 以下需 求，以 实现您 的第三 方风险 管理项 目目标：1.评估您的要求和范围首先，您可评估您企业所 在的司 法辖区 的监管发展。视乎您企业所处的 地区和 行业，多个国际监管机构正从涵盖更广 的外包 视角到 更有针对性的视角（如隐私、网 络安全 和ESG 等）审视第三方风险管理。执行项目时，企业应确保 对上述 监管要 求的合规，并随时准备好回应监 管机构 质询以 避免财 务或声誉受损。一个有效的第三方风险管 理项目 须依赖 数个组 成部分的整合和稳定运行，包括人 员、流 程、交 付模型、治理、数据和技术。就这 些领域 对贵方 项目的现状进行评估可助您 了解贵 机构当 前的成 熟度水平。藉此，您可识别 各个组 成部分 的优势 与缺陷，同时确定整体运营 模式是 否符合 贵方需求、可持续及已有效整合。需特别指出，在设定愿景 和成熟 度目标 时，您不需要为第三方风险管理 的所有 组成部 分设定类似的成熟度。根据您的 项目重 点，某 些组成部分的成熟度可能高于其 它部分，以满 足业务需求。成熟度评估第三方风险管理能力的快速现状评估；提供观察发现与建议 监管评估与相关监管要求的差距分析；提供观察发现与建议 商业论证与路线图以改进为重点并评估项目推行所需的投入水平 内部审计共建三道防线 架构设计建立或强化第三方风险管理项目及流程组成部分；制定项目文档、生命周期模板和技术业务要求 科技赋能设置及实施工作流技术、风险情报软件和第三方应用 微调与优化提升第三方风险管理项目和流程的元素；如指标与汇报、数据分析或第三方风险管理的风险偏好 情境测试对第三方业务连续性和退出计划进行测试 代管服务为订约前及订约后的第三方筛选与监控执行端对端流程。将先进技术与数据源融入领先的操作流程，并由风险领域专家交付 第三方评估执行订约前及订约后的组合式风险及控制评估评估转型执行2.助您实现项目转型毕马威已投入大量时间和 全球资 源，根 据我们 的跨行业及全球经验，设计并 开发一 个端对 端第三 方风险管理项目模板。毕马威 Powered Enterprise Risk第三方 风险管 理项目涵盖了“模范样本”中80%的解决方 案，并 可根据客户需求进行配置。该方 案获得 多项资 产赋能 和支持，包括治理架构、政策、职责 与角色 矩阵、计分方法、问卷和汇报模板。虽然该模型是技术不可知 论者，但我们 已利用 领先的治理、风险和合规（GRC）平台建造 该模型，以支 持快速实施并提升其支持的 项目。由于第 三方风 险管理不存在“万能”解决方案，所以 我们认 为，校 准和调整全套项目组件以提升机 构的成 熟度是 项目成 功的关键。实施涵盖整个企业的第三 方风险 管理项 目是一 项重大举措，需要有充足的资源 以及高 管层的 全方位 支持才能成功。您需要明确您的 目标、如何实 现此目 标，以及您需要什么来完成整个 计划。鉴此，我们可首先假设，您已低 估了项 目所需 的投入和运营之间的相互依赖 性，并 寻求获 得额外 的前期投资。我们预计在未来 数年，企业将 继续推 进自动化并从数字化趋势中获 利。为此，毕马威已与主要的 技术及 行业设 施供应 商建立合作关系，以提升客户 流程及 尽职调 查自动 化的效率，并实现对控制的持 续监控。我们 提升对 第三方风险管理、采购、合同 生命周 期管理 和其它 风险职能的整合，以利用这些 领域的 优势和 提升用 户体验。3.执行您的项目，同时 为意 外情 况做 好 资源 规划根据我们的经验，一个完 全运转 的第三 方风险 管理项目需要更多资源以执行 订约前 及订约 后的评 估和监控活动。第三方风险管 理能力 包含一 个跨机 构运营模型，执行人员需要掌 握多种 技能才 能有效 管理所有风险。这将使企业更难以在内 部建立 所有能力。如我们的调研所示，机构 正受到 资源可 用性及 人员技能缺乏的挑战，并致力寻 找更好、更明 智的方 法来管理第三方风险管理活动。某些机 构采用 多种技 术赋能手段和替代交付模型来弥 补这些 能力缺 口，并 通过提升效率获益。由于我们在风险与合规领 域的优 势以及 我们的 全球网络，客户经常要求我们 执行其 第三方 风险管 理项目中的持续风险评估组件，包括 网络评 估、控 制评估、制裁与反贿赂及贪污 审查等。这有 助推动 客户的项目实施，同时管控成 本。毕马威的全球第三方风险 管理团 队可助 您建立 第三方风险管理项目，因我们 确信，良好的 风险管 理实务最终将有利于您的业务、客户 和社区。请联 络我们以了解服务详情。