掌握数字世界的变革艺术.pdf

专家洞察 IBV 掌 握 数字世 界 的变革 艺 术 IBM 商业价值研究院 2 掌握数字 世界的 变革艺 术 变 革 管理转 型 目 前 ， 一 种 新 兴 商 业 现 象 正 在 形 成 ， 威 力 巨 大 ， 可 能 会 撼 动 您 的 市 场 地 位 。 不 论 在 任 何 时 候 、 任 何 地 方 ， 变化就在 眨眼之 间。不再 是 A 点到 B 点之间 的线 性变 化 ， 而 是 数 字 化 变 革 带 来 的 颠 覆 性 创 新 。 对 于 寻 求 重 大转型的组织，传统的变革曲线已难奏效；与此同 时 ， 员 工 希 望 以 不 同 的 方 式 进 行 互 动 ， 在 整 个 旅 程 中 获得个性 化的体 验。 3 在实施变革的时 候，组织 需要处理各 种 各样的关键问题 ，否则就 会影响变革 进 程。组织如何才 能与不同 年代的员工 进 行互动？在数字 化时代， 如何实现工 作 方法现代化？在 职能部门 和角色迅速 发 生变化时，如何 管理变化 ？重复性工 作 何时才 能交 由机 器人 执行 ？ 在当今世界 ，转型 需要全 新的 变革管 理 方法，一种 由可实 时加速 转型和采用 速 度的数字工 具支持 的方法 。根本性的 变 革需要思想 进行根 本性改 变。员工已 做 好准备，借 助数字 技术， 不断向企业 现 状发起挑战 。您的 组织准 备好迎接挑 战 了吗？ 数 十 年 来 ， 企 业 所 制 定 和 遵 循 的 变 革 管 理 方 法 依 赖 于 资 源 密 集 型 工 具 ， 而 这 些 工 具 又 依 赖 于 传 统 方 法 和 时 间 密 集 型 流 程 。 内 部 从 业 人 员 和 第 三 方 咨 询 人 员 一 直 都 在 采 用 严 格 的 自 上 而 下 的 分 步 走 方 法 。 而 且 ， 通 常 情 况 下 ， 结 果 不 是 来 自 经 验 数 据 或 通 过 倾 听 政 策 获 得 的 反 馈 意 见，而 是来 自基 于“ 变 革艺 术” 的直 觉。 但现在，这个方法已经行不通了。2016 年，IBM 商 业 价 值 研 究 院 （IBV ） 全 球 技 能 调 研 对 全 球 47 个 国 家 或 地 区 约 6000 名 高 管 进 行 了 调 查 ， 研 究 发 现 50% 的 参 与 者 将“ 成 为 灵 活 、 敏 捷 和 变 化适 应型人才 的意愿” 视 为员工 成功的 关 键因素 。 14 掌握数字 世界的 变革艺 术 图 1 新变革交 付模型 彻 底改 变 交付变革 顺势而变的 意 愿 使 当 前 组织 在 思 想 和 行 动方面变得更精益、更敏 捷、更大胆出 新： 倾 听 并 综 合 考 虑 精 通 社 交 和 数 字 技 术 的员工 、合 作伙 伴和 客户 的情绪 构 建 新 的 运 营 模 型 ， 重 塑 文 化 ， 打 造 更敏捷 的环 境 采 用 分 层 交 付 模 型 ： 多 种 资 源 （ 现 场 、 近 岸 和 离 岸 ） ， 以 提 高 利 用 率 ， 节约更 多成 本（ 见图 1 ） 将 全 新 的 以 用 户 为 中 心 的 设 计 思 维 融 入流程 、规 划和 产品 开发 中 实 施 学 习 项 目 和 培 训 项 目 ， 以 快 速 扩 大规模 ，改 变思 维方 式 持 续 衡 量 结 果 ， 实 时 调 整 计 划 ， 实 现 最佳结 果和 响应 。 试 想 一 下 ： 在 过 去 ， 转 型 （ 比 如 大 型 且 复杂的 ERP 实 施） 通常 需要长 期（ 两年 或更长时间 ） 投 入 专 门 的 资 源 、 技 能 和 投 资 。 而 现 在 ， 借 助 基 于 数 字 工 具 和 云 计 算 的 敏 捷 方 法 ， 实 施 （ 例 如 销 售 人 员 移 动 应 用 ） 可 能 只 需 要 几 个 月 甚 至 几 周 便可实 现推 广。 在 这 个 社 交 、 移 动 和 数 据 驱 动 的 时 代 ， 转 型 思 维 和 行 动 范 式 都 发 生 了 改 变 ： 人 们 不 断 寻 求 更 高 效 的 变 革 模 式 。 让 我 们 来 看 一 下 ， 在 当 前 数 字 环 境 中 ， 变 革 管 理如何 为组 织带 来根 本性 变化。 过去 以系统为 中心的 变革 定性、基 于直觉 流程驱动 持续多年 的项目 结构化、 形式化 的规定 性方法 内部专职 项目管 理团队 现 在 以员工为 中心的 变革 定性、物 联化 数据洞察 驱动 快速交付 个性化的 洞察 多种资源 - 现场、 近岸、离 岸 - 减少 支出 5 第一步 通过数 字渠 道放 大员 工的 心声 近 25 年 来 ， 许 多 公 司 已 经 部 署 了 标 准 的 变 革 管 理 方 法 。 由 于 基 于 自 上 而 下 的 模 式 ， 这 些 方 法 及 其 相 应 的 流 程 与工具提供了一套线性的瀑布式方 法 ， 既 需 要 耗 费 大 量 时 间 ， 又 需 要 占 用大量 资源 。 但 是 ， 在 当 今 数 字 时 代 中 ， 组 织 需 要 不同的 方法 。根 据 IBV 对 1400 多名 负 责 管 理 和 实 施 变 革 的 组 织 领 导 者 进 行的调研，近三分之二的受访者表 示 ， 对 变 革 充 满 激 情 且 获 得 大 力 支 持 的员工 是变 革管 理成 功的 关键。 2放 大 员 工 的 心 声 也 就 是 要 更 加 动 态 地 “ 感 知 和 响 应” 利 益 相 关 者 的 需 求 和 希 望。 通 过 在 转 型 过 程 中 的 每 个 阶 段 与 员 工 利 益 相 关 者 和 影 响 者 进 行 互 动 ， 详 尽 的 洞 察 和 认 知 分 析 可 以 挖 掘 全 面 的 互 动 数 据 ， 例 如 员 工 生 成 的 文 本 （ 参 见 侧 边 栏，“ 支 持 以 数 字 方 式 进 行 持 续 沟 通”）。 通过持续 倾听，便可以 更加全 面 地 了 解 转 型 过 程中各项工作的进展情 况。 第二步 在 数 字 世 界 中 重 新 思 考 以 用 户 为 中 心 的 组织设 计 组 织 需 要 全 面 地 了 解 员 工 ， 才 能 成 功 地 实 施 转 型 。 这 意 味 着 ， 组 织 需 要 通 过 数 字 方 式 倾 听 员 工 的 所 思 所 想 ， 探 究 他 们 的 沟 通 方 法 ， 了 解 他 们 何 时 以 及 为 何 采 取 行 动 。 以 用 户 为 中 心 的 设 计 提 供 了 一 种 框 架 ， 可 用 于 理 解 员 工 真 正 的 需 求 ， 而 不 是 猜 想 举 措 落 实 以 后 可 能 会 带 来 何 种效果 。 支 持 以 数 字 方 式 进 行 持 续 沟 通 总 部 位 于 北 美 的 一 家 区 域 性 金 融 机 构 是 一 个 传 统 的 实 体 企 业 ， 该 公 司 需 要 改 变 进 入 市 场 的 模 式 ， 并 且 需 要 通 过 数 字 渠 道 与 其 零 售 客 户 进 行 沟 通 和 开 展业务。 员 工 的 反 馈 意 见 是 至 关 重 要 的 ， 尤 其 是 经 常 与 客 户 互 动 的 员 工 的 意 见 。 通 过 挖 掘 相 关 洞 察 ， 了 解 客 户 的 需 求 及 其 期 望 的 对 话 ， 该 金 融 机 构 制 定 了 一 项 数 字 战 略 ， 以 加 速 向 市 场 推 出 全 新 的 在 线 和 移 动 产 品 及 服 务 。 最 终 ， 该 公 司 收 获 了 一 种 数 字 调 色 板 ， 其 中 涵 盖 了 员 工 和 客 户 的 反 馈 意 见 、 社 交 媒 体行为和情绪活动。 6 掌握数字 世界的 变革艺 术 通 过 采 取以 员工 或 用户 为中 心 的 方法 ， 组 织 可 以实 现快 速 且持 续的 创 新 ，更 加 准 确 地 思考 和利 用 员工 的体 验 、 偏好 和 情 绪 （ 参 见 侧 边 栏 ，“ 制 定 鼓 舞 人 心 的 变 革 计 划” ） 。 结 果 如 何 呢 ？ 组 织 能 够 根 据 员 工生 成的 数 据洞 察， 找 到 新的 拐 点 ， 支 持和 扩展 范 围， 打造 强 大 的竞 争 优势。 第三步 衡量变 革管 理的 颠覆 性价 值 通 过 检查 和分 析行 为数 据和 绩 效指 标， 组 织 可 以 有 效 地 评 估 转 型 所 带 来 的 影 响。这些 认知 洞察 可以 提供 更 加全 面有 效 的 信息 ，帮 助在 整个 转型 过 程中 进行 感 知 和 响 应 （ 参 见 侧 边 栏 ，“ 使 用 指 标 实现转 型目 标”）。 变 革 洞察 仪表 板、 预测 性情 报 洞察 和从 员 工 角度 获得 的情 绪分 析（ 感 知） 可用 于 制 定实 时变 革路 线图 ，确 定 和弥 合关 键 差 距 （ 响 应 ） 。 此 外 ， 关 键 的 反 射 点 ， 例如 员工 准备 情况 和推 动 因素 方面 的 差 距， 都可 以帮 助洞 悉如 何 在整 个转 型过程 中实 施变 革。 制定鼓舞人心的变革计划 一 家 欧 洲 零 售 和 商 业 银 行 机 构 设 想 了 一 个 转 型 路 线 图 ， 希 望 营 造 一 个 能 够 激 发 新 思 维 的 环 境 。 首 先 让 员 工 离 开 办 公 现 场 ， 摆 脱 日 常 责 任 和 任 务 的 束 缚 。 在 专 业 的 数 字 化 变 革 促 进 者 的 帮 助 下 ， 组 织 参 与 者 根 据 共 同 的 愿 景 、 目 标 价 值 ， 采 用 协 作 工 具 与 方 法 ， 实 现 了 鼓 舞 人 心 的 结 果 。 所 有 结 果 都 可 在 预 先 确 定 的 、 双 方 同 意 的 时 间 段 内 进行传播和使用。 使用指标实 现转型目标 总 部 位 于 美 国 的 一 家 全 球 运 输 公 司 希 望 高 效 地 改 变 员 工 互 动 行 为 ， 完 成 成 本 目 标 。 通 过 对 领 导 层 面 进 行 全 面 调 整 ， 将 变 革 洞 察 仪 表 板 、 企 业 诊 断 与 实 时 交 易 分 析 相 结 合 ， 及 时 了 解 绩 效 和 运 营 情 况 。 结 果 如 何 呢 ？ 该 公 司 超 越 了 客 户 服 务 目 标 ， 增 强 了 客户体验，加快了修正措施的落实速度。 7 关于专家洞察IBV 报告 ExpertInsightsIBV 专家洞察代表了 思想领导者对具有新闻价值的业务和 相关技术话题的意见，根据与全球领 先的主题专家的对话总结 得 出。了解 更 多 信 息 ， 请联 系 IBM 商业价值研究 院：iibvus.ibm 下 一步 ？变革 管理 的三个 新方 向 对 于 企 业 来 说 ， 这 是 一 个 令 人 激 动 的 时 刻 。 尽 管 变 革 不 可 避 免 ， 但 是 这 也 带 来 了 全 新 的 机 遇 ， 帮 助 企 业 应 对 关 键 挑 战 ， 推 动 实 现 持 续 业 务 成 功 。 在 数 字 化 变 革 的 推 动 下 ， 组 织 能 够 综 合 运 用 业 务 专 业 知 识 、 神 经 系 统 科 学 和 技 术 进 步 ， 实 现 创 新 ， 适 应 变 化 。 还 有 什 么 比 这 更 让人激 动的 呢？ 本. 弗兰克林 曾 经 说 过 ：“ 当 你 停 止 改 变 时，你 也就 完了 。” 因 此， 为帮助 您行 动 起 来 ， 我 们 提 出 了 以 下 三 项 应 立 即 采 取 的 行 动 ， 用 于 加 速 采 用 全 新 的 数 字 化 变 革管理 方法 ： 个 性 化 变 革 ： 通 过 将 员 工 置 于 变 革 的 中 心 ， 利 用 数 字 和 社 交 渠 道 进 行 沟 通 和协作 ， 实 现个 性化 变革 构 建 感 知 和 响 应 变 革 管 理 方 法 ： 方法 是 将 员 工 体 验 融 入 变 革 措 施 采 用 过 程 中，以 快速 倾听 意见 并采 取行动 定 义 一 系 列 可 以 衡 量 的 具 体 行 为 ，并 针对变 革计 划的 推进 提供 指导。 Maria-Paz Barrientos IBM 全球 人才 与互 动能 力 中心副 主 任兼合 伙人 linkedin/in/mariap azbarrientos maria.barrientosus.ibm Gregory Meyding IBM 全球 人才 与互 动能 力 中心合 伙人 linkedin/in/gregory- meyding-5625b92agreg.meydingu s.ibm Elizabeth Whiteford IBM 全球 人才 与互 动能 力 中心 数字化 变革 解决 方案 架构 师兼副 合伙 人 linkedin/in/gregory-m eyding-5625b92agreg.meydingus.ib m 话 题专 家 Copyright IBM Corporation 2017 Route 100 Somers, NY 10589 美国出 品 2017 年 2 月 IBM 、IBM 徽 标及 ibm. com 是 International Business Machines Corporation 在世 界各 地司 法辖 区的 注册 商标 。其 他产品 和服 务名 称可 能是 IBM 或 其他 公司的 注册 商标 。Web 站点 ibm/legal/copytrade.shtml 上的 “Copyright and trademark information” 部分 中包 含了 IBM 商 标的 最新 列表 。 本文档 是 自 首次 发布 日期 之 版 本，IBM 可 能会 随时 对其 进行 修改 。IBM 并 不一定 在开 展业 务的 所有 国家 或地 区 提供 所有产 品或 服务 。 本文档 内的 信息“ 按 现状” 提供 ，不 附 有任何 种类 （无 论是 明示 还是 默示 ） 的保证 ，包 括不 附有 关于 适销 性、 适 用于 某种特 定目 和非 侵权 的任 何保 证或 条 件。IBM 产品 根据 其所 属协 议的 条款 和条件 获得 保证 。 本报告 的目 的仅 为提 供通 用指 南。 它 并不旨 在代 替详 尽的 研究 或专 业判 断 依据。 由于 使用 本出 版物 对任 何组 织 或 个人所 造成 的损 失，IBM 概 不负 责。 本报告 中使 用的 数据 可能 源自 第三 方 ，IBM 并未对 其进 行独 立核 实、 验证 或审查 。此 类数 据使 用的 结果 均为“按现 状” 提 供，IBM 不 作出 任何 明示 或默 示的声 明或 保证 。 备注和 参考 资料 1 King, Michael, Anthony Marshall and Dave Zarhachuk.“Facing the storm:Navigating the global skills crisis.”IBM Institute for Business Value.December 2016.-935.ibm/services/us/gbs/thoughtleadership/skillsst orm/ 2 Jorgensen, Hans-Henrik, Oliver Bruehl and Neele Franke.“Making change work while the work keeps changi ng.”IBM Institute for Business Value.August 2014.-935.ibm/services/us/gbs/bus/html/gbs-maki ng-change-work.html GBE03813CNZH-00