全球最高管理层调研：冲出信息圈.pdf

A 冲出 信息圈 全球最高管理层调研（第 19 期） 首席 信息官 IBM 商业价值研究院 B IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院对 2,258 名首席信息官开展了调研。我们通过 900 次面对面访谈和 1,358 次电话采访，收集定量和定性调研结果。本 CIO 报告从收集的全部数据样本中选出 2,150 项有效回答作为分析基础。 来自 112 个国家或地区 20 个行业的 12,800 多名最高层主管参与了我们 本 次最新调研，涵盖 6 种最高管理层职位。我们使用 IBM Watson Natural Language Classifier 对高管身处各自环境所作的回答进行分析，并确定总体主题。我们还运用聚类分析和判别分析等各种统计方法，仔细研究所收集到的数百万个数据点。 1 2,100 多 位 CIO 如何应对变革 在数字时代，首席信息官 (CIO) 必须始终走在变革与重塑的最前沿， 他们不能 仅仅关注 IT 组织， 而 是要放眼整个企业。 由于该职位的要求越来越高，因此 CIO 们 不能再单单关注于 “信息 ”。参与 IBM 全球最高管理层调研（第 19 期）的 CIO 对于自己职位的看法有了明显的变化 从传统的 IT 协调者和管理者变身为变革发起者和业务共创者。尽管有了清晰的未来愿景，但许多人苦于不得其法。也就是说，他们知道 “目标 ”，但还需要 “方法 ”的帮助。 2 更广阔的天地 来自全球最高管理层调研的观点 尽管互联网引领平台变革已有二十年的历史，但探寻未来发展之旅从未停歇。发展趋势始终不明朗。如今， “赢者通吃 ”型企业在不断增加，但协作式生态系统同样日渐盛行。 即使在集中度日 益加增的行业 ，创新也未曾放慢步伐，当然这并不出乎意料。未来究竟该选择怎样的发展道路？ 蓬勃发展的企业不会静静等待下一个转折点的出现，也就是新技术、新业务模式或新生产方式闪亮登场之时。他们深知，重塑企业的关键不是等待时机，而是不懈努力。必须以坚韧不拔的精神开展持续重塑，这意义比以往任何时候都更为重大。即使现状不错，也要居安思危，不断寻求并实施变革。 根据最高层主管调研的回答、 IBM 客户互动以及我们与学术机构的合作成果，我们撰写了 IBM 全球最高管理层调研第 19 期 “传统企业逆袭 ”报告，其中的四个主题描述 了不断变化的业务格局。 1 3 颠覆潮头，自信起舞： 传统企业大步向前 颠覆已然退潮？ 当然，实际发生的颠覆比大部分高管预期的要少 。只有不到 30% 的受访者表示，他们正在经历重大颠覆；预计的大规模颠覆并没有如期而至。发生了什么？随着行业日渐整合，初创企业失去了风投资本的青睐，或者说，被传统企业抢了风头。受访的最高层主管对这种情况感到困惑，他们表示，最令自己担心的并非可怕的数字巨头，而是曾经行动迟缓但现在锐意创新的业内传统企业，他们已经获得了先发制人和逆袭的能力。 颠覆并没有沉寂下来；而是在传统企业中逐渐 积累，蓄势待发。这些传统企业通过不断重新分配资源，投资前景光明的新兴领域，精心谋划自己的优势。他们已经学会如何快速行动、快速试验、快速迭代。他们不断重塑自我，而不是在竞争对手的压力下被迫重新考虑选择。 重塑之旅，建立信任 ： 通向个性化的道路 个性化是增加收入和培养忠诚度的大好机会，但是由于缺乏真实的客户洞察，太多的企业因为达不到预期目标和令客户失望而身陷险滩。领先企业正在开辟获取洞察的新途径；他们是设计思维的践行者。他们借助数据研判环境， 创设情境 ，揭示深入的客户洞察。为了设计精巧雅致、不可抗拒的客户体验， 他们不是从解决方案入手，而是致力于提出下一个最合适的问题。 他们擅长开展两项活动，一是与客户共创，二是制定详细的体验路线图。这些活动产生丰富的洞察，支持有针对性的个性化工作，此外，还产生同样重要的附加影响：传播信任。在共创社区中，同伴之间的信任可以转移到企业，通过骨干影响者扩展到社区外部。同样，体验之旅路线图通过向组织内部的客户灌输 “勇于担责 ”的企业文化，加强信任。领先的组织致力于发现未得到满足的客户需求，而不会一味地通过个性化追求忠诚度。而是努力赢得信任，并证明值得信任的理由。 4 统筹谋划，迎接未 来 ： 拉动平台业务模式 哪家企业不想成为亚马逊或阿里巴巴呢？每个行业都有一些勇敢无畏的企业大胆尝试各种业务平台，通过协调消费者与生产者之间的直接互动，营造令人眼花缭乱的网络效应，带动其他企业朝着同一方向快速发展。企业需要认真考虑：是否要重塑自身，拥有和 /或参与平台业务模式。但无论如何，成功的 “法则 ”就是不断与时俱进。 平台模式打破了传统优势。这些传统优势主要来源于专利优势创造的价值。平台运营者通过互惠原则创造价值，他们为平台上的组织网络培养双赢的价值主张。首先，平台所有者准备重新分配资源，从保护市场份额转变 为在新市场中开拓创新。在高回报潜力的吸引下， 28% 的受访最高层主管表示，他们的企业打算重新分配部分资本，用于构建平台。据估计，过去几年加上未来几年重新分配的资本将高达 1.2 万亿美元。 积极创新 ， 与时俱进： 企业实现敏捷运营 在应要求排列对企业成功影响最大的能力时，参与本次调研的首席执行官重点强调了两个特征：率先尝试的新意愿以及对高素质员工的支持。领先的组织从最基层入手重新思考员工架构：实施由跨职能团队构成的更灵活多变的工作结构，培养自主性以及鼓励持续学习。对于很多最高层主管而言，最初的想法是拉近客户 距离，更 好地响应客户需求。 这些组织中的领导期望员工能够积极思考和重塑自己对企业未来行动的看法。重塑者明确指出，他们重视智慧试验，快速响应市场变化。重塑者不是让他们的员工躲在后面，而是鼓励他们担任 “前线侦查员 ”。 在全球最高管理层调研中，我们采访了超过 2,100 位 CIO，旨在更深入地了解 CIO 职位的演变历程。在本报告中，我们介绍了为应对全球最高管理层调研中所述的极具挑战而且不断变化的业务格局，CIO 的职位如何演变、如何扩展。 5 CIO 观点 应时而起 越来越多的企业将 IT 置于战略 的核心地位。在这个数字化世界中，CIO 肩负着比以往更重大的使命，逐渐成为企业重塑的支柱力量。持续重塑的重压正推动这个职位不断变化。 首席信息官早已不再局限于最初设想的 “信息 ”领域，还需要负责一系列其他重点工作。优秀的 CIO 能够完成各种任务，例如帮助制定业务战略，协助研发新产品和新服务，以及改善客户体验和支持组织发展，等等（请参阅图 1）。 图 1 CIO 的职责不断增加 职责范围 整合新兴技术 支持组织发展 实施安全措施 打造新产品和新服务 推动制定业务战略 寻找最佳人 才 改善客户体验 利用数据和分析 CIO 6 多年来，业务格局在持续变化，新的机遇不断涌现。 CIO 所面临的关键问题已经发生改变，我们全球最高管理层调研系列报告所提出的战略性建议也一直在作相应的调整。 我们的 CIO 调研一直在跟踪 CIO 对于自身职位看法的转变以及业务基本职 责的变化。在我们 2013 年 “从后台到前线 ”的调研报告中，我们研究了日益庞大的 CIO 群体如何抓住机会，承担起作为业务共创者的责任。 2 最近，我们 2015 年的 “重新定义互联互通 ”调研报告中，突出强调了 CIO 迫切需要接受颠覆创新和敏捷文化，以便应对新的竞 争对手。 3 为更有效地理解当今各种因素的作用，我们应用聚类分析方法，将参与本次全球最高管理层调研的 12,500 多位受访者划分成若干截然不同的类别。由此产生了三个原型，我们称之为重塑者、实践者和渴望者。我们将企业归入上述三类原型之一，他们处于数字化重塑 的不同阶段，并从各自的位置出发，定睛于未来的机会。 重塑者是最优秀的群体。重塑者表示，他们的收入增长和盈利能力均优于同行，而且在创新方面同样处于领先地位。 重塑者企业中各组织密切保持步调一致 。重塑者表示，他们的 IT 战略与业务战略保持协同，并对业务流程 进行了优化，以帮助实现战略意图。 图 2 三个原型 重塑者在行业中处于领先地位 重塑者 实践者 渴望者 高收入增长率 高盈利能力 引领创新 27% 37% 36% 30% 30% 28% 49% 43%43% 74% 64% 66% 7 这些企业并不自我封闭，各自为战。鉴于过去在管理变革方面的成功经验，他们对于自身的企业转型能力颇有信心。此外，他们还制定了明确的变革管理战略。 重塑者重新安排资源，旨在获得规模化的全新价值来源（广泛的合作伙伴网络），从生态系统中发掘新的价值。他们在与客户及合作伙伴共同创新和紧密合作方面也遥遥领先。他们已经重组企业架构（包括企业文化），鼓励尝试新生事物，倡导奇思妙想。 实践者目前还没有实现雄心壮志所需的能力。但他们同样目标远大。半数以上的实践者计划在未来几年启动新的业务模式。部分实践者准备实现跨越式发展，敢于冒 更大的风险，颠覆行业格局，超越其他企业。 考虑采用平台业务模式（最彻底的新业务模式之一）的实践者比重塑者更多。 渴望者 顾名思义，无论是在数字化转型之旅中所处阶段，还是在快速抓住新机遇的能力方面，都还有很长的路要走。 在接受我们调研的 2,100 多位 CIO 中，将近四分之一 (23%) 来自重塑者企业， 41% 来自实践者企业， 37% 来自渴望者企业。在本报告中，我们研究了促使重塑者 CIO 取得如此成功、成为他人学习典范的行为。 7 “我们的计划要足够敏捷，预测数字化颠覆大潮的到来，即使不知道未来究竟会出现怎样的颠覆。 ” Peter Crombecq， 首席信息官 Digipolis 安特卫普 比利时 8 职责范围 CIO 的新角色和新职责 CIO 的角色处 于技术与业务的交汇点，非常重要。凭借有利地位，他们可以了解来自这两方面的力量如何影响企业的未来。 我们询问了最高层主管他们所经历的行业颠覆程度以及进行企业转型以应对这种颠覆的紧迫程度。总体上，表示迫于压力进行企业转型的 CIO 人数不是很多，但是 CIO 的回答和其他最高层主管的回答存在很大差异（请参阅图 3）。 图 3 实现企业转型的迫切程度 问题：考虑到当前的行业颠覆形势，贵公司进行转型的需求有 多迫切？ 感受热度 31% 23% 22% 19% 17% 17% CIO CMO CHRO CEO COO CFO