证券公司“80后”、“90后”员工成才成长机制探索.pdf

42中国证券 2017年第 11期本期专辑HIGHLIGHTS中国证券年第 期本期专辑证券公司“80后”、“90后”员工成才成长机制探索以万联证券为例引言证券行业作为朝阳行业，行业收入水平较高，职业发展前景广阔，对于“80后”、“90后”年轻员工的吸引力很大。近年来，大量的“80后”、“90后”员工进入证券行业中，已成为职场中一个重要的群体。其中，部分“80后”员工已成长为公司的骨干人才，但大多数“80后”、“90后”年轻员工仍处于职业生涯发展初期，急需公司提供条件与机会助其成才成长。本文主要从员工职业生涯管理理论、培训与开发理论出发，结合证券行业与证券公司的特点，以万联证券股份有限公司为例，采用问卷调查、个别访谈等方式，通过定量分析和定性总结两种手段，探索在证券公司建立一套科学合理、行之有效的“80后”、“90后”员工成才成长机制。 万联证券股份有限公司 王耀南 陈赞坚一、绪论（一）选题背景万联证券成立于2001年8月，迄今已达16年。成立之初，公司便把“在公司发展的过程中实现员工个人的发展和自我价值”作为企业价值观，强调“创新”、“发展”的企业精神。因此，万联证券历来把员工作为核心资源来对待，十分重视员工的成才成长。近年来，随着证券行业高速增长，大量“80后”、“90后”员工加盟，已成为主力军，相当数量的“80后”员工已成长为公司的骨干力量，担任部门负责人、营业部负责人等重要职务。截至2017年8月31日，公司“80后”、“90后”员工占比高达76.14%，其中“80后”员工占比42.86%，“90后”员工占比33.28%，员工队伍年轻化趋势明显。“80后”、“90后”员工朝气蓬勃、精力旺43中国证券 2017年第 11期Highlights本期专辑中国证券年第 期本期专辑盛、灵活创新，为公司发展注入了活力。然而，由于工作经验不足等原因，部分年轻的“80后”、“90后”员工在职业发展过程中难免会感到迷茫、困惑，需要公司与领导提供指导与帮助，促进其更快、更好地成才成长。针对这一问题，本文以万联证券“80后”、“90后”员工为调查对象，结合公司管理实践，探索在证券公司建立一套科学有效的“80后”、“90后”员工成才成长机制。（二）选题意义“80后”、“90后”员工一般特指19801999年期间出生，并在企业中从事职业劳动的人员。根据2010年第六次全国人口普查数据，出生于19801989年的人口总数是2.28亿人，占全国人口总数17.14%；出生于19901999年的人口总数是1.74亿人，占全国人口总数13.11%；合计占比达30.25%。可见，“80后”、“90后”员工已成为职场中一个非常庞大的群体。未来5年内，将会有大批“95后”员工走进职场，“80后”、“90后”员工占比将不断提升至最高点。2015年我国证券行业从业人员平均年龄仅为33.54岁，35岁以下从业人员占比64.83%1。可见，证券行业员工年轻化趋势明显，“80后”、“90后”员工在证券公司的作用与地位将不断提升，如何促进“80后”、“90后”员工更快、更好地成才成长，将成为决定证券公司整体竞争力的关键因素之一。（三）研究方法本次调研采取问卷调查作为主要研究方法，选取万联证券“80后”、“90后”员工为调查样本，以在线电子问卷的方式开展调查，共收到有效问卷416份。为保证问卷调查的信度与效度，本次调查对象涵盖了万联证券各层级“80后”、“90后”员工，年龄、性别、岗位分布等较为均衡，具体情况如表1所示。结合问卷调查数据，本次调研还采用了个别访谈、座谈讨论等调查方法作为辅助。表1：有效问卷情况统计表分类人数（人）百分比（%）性别男260 62.50女156 37.50出生时间19801984年60 14.4219851989年88 21.1519901994年252 60.5819951999年16 3.85学历层次硕士研究生95 22.84大学本科216 51.92大学专科97 23.32高中及以下8 1.92岗位分布证券公司总部204 49.04证券营业部212 50.96二、“80后”、“90后”员工成长背景及特点“80后”、“90后”员工成长背景与“60后”、“70后”员工相比有很大的不同，具有明显的时代特色，主要体现在以下四个方面：（一）政治法律环境“80后”、“90后”员工成长在国内外政治局1根据统计时间推算，2015年35岁以下从业人员即为“80后”、“90后”从业人员。44中国证券 2017年第 11期本期专辑HIGHLIGHTS中国证券年第 期本期专辑面稳定、社会法制逐步健全、民主意识不断增强的政治法律环境下。他们既没有经历过残酷的战争年代，也没有经历过困难时期的极端环境，加之成长过程中适逢我国改革开放程度不断提高，造就了他们比上一代员工更注重人权、民主、平等，法律意识与维权意识更加强烈。在这种环境下，“80后”、“90后”员工形成了追求民主自由、个性鲜明等性格特点。（二）社会经济环境20世纪80年代适逢我国改革开放的关键时期，随着改革开放的不断深入，我国在20世纪90年代进入了经济高速增长时期，人民生活水平显著提高，社会事业全面发展，同时也是信息技术和网络经济飞速发展的时期。“80后”、“90后”员工出生、成长于这个多元化时代，经济物质基础较其父辈有着质的提升，这造就了他们对金钱、财富的向往和更积极的消费观念，以及吃苦耐劳、艰苦奋斗精神的减弱。与此同时，信息网络技术的高速发展也造就了“80后”、“90后”员工信仰缺失和精神文化匮乏等问题，其中“90后”员工的信仰危机尤为显著。（三）家庭生活环境我国在1982年把计划生育确定为基本国策，受其影响，“80后”、“90后”员工大多数是独生子女，这一方面使得他们独占了家庭长辈的全部关爱，获得了更好的物质条件和生活条件，追求享乐而惧怕吃苦；另一方面也造就了他们更主观、更自我的性格特点，心理承受能力和抗压能力也更为脆弱。（四）文化教育背景随着九年义务教育制度的确立和高等教育的普及，“80后”、“90后”员工接受了九年义务教育，大部分员工接受了高等教育。因此，“80后”、“90后”员工的受教育程度相对较高。同时，“80后”、“90后”员工在成长过程中接触较多西方先进思想文化，以及自由、民主、平等等思想观念，使得他们更容易接受自由、民主的观念，更加崇尚自由和平等。三、证券公司“80后”、“90后”员工成才成长现状及分析（一）“80后”、“90后”员工成才成长现状调查显示，超过40%的调查对象已成长为管理者或骨干人才，其中15.38%的调查对象已晋升到管理岗位，25.96%的调查对象已成长为公司骨干岗位员工，剩余29.81%、28.85%的调查对象分别从事基础岗位工作、营业部营销经纪岗位工作。具体情况如图1所示。图1：“80后”、“90后”员工成才成长情况8.65%6.73%25.96%29.81%28.85%中层管理岗位 基层管理岗位 骨干岗位员工（经理及以上 ）基础岗位员工（专员及以下） 营销、经纪人员结合年龄情况分析，出生于19801984年的员工成才成长情况较为理想，53.33%的调查对象已晋升为管理者，26.67%的调查对象已成长为总部部门骨干人才。出生于19851989年的员工，正处于职业生涯发展的关键阶段，约有27.28%的调查对象已晋升为管理者，另有45.45%的调查对象已成长为45中国证券 2017年第 11期Highlights本期专辑中国证券年第 期本期专辑骨干岗位员工，成才成长情况相对较为乐观。出生于19901999年的员工，由于踏入职场时间较短，工作经验尚浅，普遍从事基础岗位或营销、经纪岗位，需要公司提供发展平台与机会，促进他们成才成长。各年龄段员工成才成长具体情况如图2所示。图2：年龄情况与岗位层级交叉分析26.67%13.64%0.00% 0.00%26.67%9.10%5.29%0.00%26.67%45.45%10.58%0.00%6.66%15.91%31.75%27.62%13.33%15.91%52.38%72.38%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%19801 984年 19851 989年 19901 994年 19951 999年中层管理者 基层管理者 骨干岗位员工（经理及以上）基础岗位员工（专员及以下） 营销、经纪人员（二）“80后”、“90后”员工成才成长与工作满意度的相关性分析综合考虑证券行业与万联证券的实际情况，本次调研从工作环境、薪酬待遇、发展空间、工作支持、工作压力、工作归属感与工作公平性7个方面分析“80后”、“90后”员工的工作满意度情况。根据调查结果，“80后”、“90后”员工的工作满意度整体得分为3.85分（满分5分，下同）。其中，得分最高的2个维度分别为办公环境（4.10分）与工作归属感（4.08分），这说明“80后”、“90后”员工对于证券行业或所在证券公司的认可度很高；得分最低的2个维度为薪酬待遇（3.60分）与工作压力（3.45分），这说明“80后”、“90后”员工面临的工作压力与经济压力都较大。具体如图3所示。结合调查对象所在岗位层级情况分析，员工成才成长情况与工作满意度呈现明显正相关关系，员工满意度情况随着岗位层级的上升而明显提升，中层管理者的工作满意度得分为4.21分，基层管理者的得分为3.92分，而普通员工的得分仅为3.84分。考虑到证券行业工作压力大的实际情况，员工在工作压力维度得分偏低的情况难以避免，所以在进行岗位层级与工作满意度交叉分析时剔除了工作压力维度得分。从表2可以看出，剔除工作压力维度后，“80后”、“90后”员工普遍在薪酬待遇、发展空间2个维度得分偏低，且普通员工在发展空间维度的得分（3.78分）远远低于中层管理者（4.11分）与基层管理者（3.96分）的得分，这说明“80后”、“90后”员工面临的经济压力较大，对于成才成长的渴望比较迫切，且普通员工对于职位晋升的需求最为明显。表2：岗位层级与工作满意度情况交叉分析维度中层管理者基层管理者普通员工办公环境4.22 4.07 4.09薪酬待遇4.00 3.65 3.56工作支持4.36 3.93 3.82工作压力4.06 3.71 3.73发展空间4.11 3.96 3.78工作归属感4.39 4.08 4.05工作公平性4.33 4.07 3.87平均分4.21 3.92 3.84图3：工作满意度整体得分46中国证券 2017年第 11期本期专辑HIGHLIGHTS中国证券年第 期本期专辑四、影响证券公司“80后”、“90后”员工成才成长因素分析为研究影响证券公司“80后”、“90后”员工成才成长的因素，以及证券公司在其成才成长中应给予何种帮助，本次调研结合证券行业员工培养特点与万联证券员工培养实践，采用问卷调查与访谈两种方式分析影响“80后”、“90后”员工成才成长的因素及其重要性。（一）“80后”、“90后”员工对影响成才成长因素的认可度本次调研将证券公司常见的员工培养手段归纳整合为培养类、任职类、激励与竞争类、惩罚与约束类4类因素进行问卷调查，分析“80后”、“90后”员工对不同影响因素的认可程度。1培养类因素培养类因素包括导师制、培训项目、学历提升、职业生涯指导、竞赛等方面。据调查，90.38%的调查对象认为“师徒制或导师制”很重要或重要，89.42%的调查对象认为“有针对性的培训项目”很重要或重要；认为“继续教育或学历深造”、“职业生涯指导”很重要或重要的调查对象约为75%；而认为“技术技能竞赛项目”很重要或重要的调查对象仅为54.81%。具体情况如图4所示。图4：“80后”、“90后”员工对培养类因素的认可度分析师徒制或导师制，即以老带新继续教育或学历深造对员工职业生涯规划进行指导技术技能竞赛项目（如行业案例大赛等）有针对性的培训项目（如业务培训、管理技能培训等）43.27% 47.12% 9.62%44.23% 44.23% 10.58%28.85% 44.23% 22.12% 2.88%29.81% 44.23% 23.08% 1.92%16.35% 38.46% 37.50% 5.77%0 20 40 60 80 100很不重要 不重要 一般 重要 很重要2任职类因素任职类因素包括人才配置、人才梯队建设、职业发展通道、轮岗交流、工作环境、工作内容等方面。据调查，认为“合理的人才配置，实现人岗匹配”、“完善的人才梯队建设”、“多元化的职业发展通道”、“感兴趣的工作内容”很重要或重要调查对象均达90%以上；认为“宽松、自由的工作环境”、“感兴趣的工作内容”很重要或重要的调查对象均达80%以上；而认为“公司内部轮岗交流机会”、“公司外部轮岗交流机会”很重要或重要的调查对象均约为70%。具体情况如见图5所示。图5：“80后”、“90后”员工对任职类因素的认可度分析合理的人才配置，实现人岗匹配多元化的职业发展通道公司内部轮岗交流机会公司外部轮岗交流机会宽松、自由的工作环境感兴趣的工作内容完善的人才梯队建设（如建立人才梯队计划、后备人才库等）0 20 40 60 80 100很不重要 不重要 一般 重要 很重要47.12% 39.42%37.5% 44.23%25% 39.42%28.85% 44.23%40.38% 52.88%47.12% 47.12%49.04% 41.35%12.5%18.27%29.81% 5.77%23.08% 3.85%5.77%4.81%8.65%3激励与竞争类因素激励与竞争类因素包括薪酬激励、职位晋升、荣誉表彰、市场竞争、企业内部竞争、具有挑战性的工作、竞争环境与企业文化等方面。据调查，认为“有竞争力的绩效工资或奖金”、“广阔的个人发展空间或晋升机会”、“公开、公平、公正的竞争环境”很重要或重要的调查对象均达90%以上；认为“具有挑战性的工作”、“鼓励竞争的企业文化”很重要或重要的调查对象均达80%以上；认为“激烈的市场竞争”、“评优评先等荣誉表彰”很重要或重要的调查对象约为70%；而认为“公司内部的竞争”很重要或重要的调查对象仅为60.58%。具体如图6所示。47中国证券 2017年第 11期Highlights本期专辑中国证券年第 期本期专辑图6：“80后”、“90后”员工对激励与竞争类因素的认可度分析有竞争力的绩效工资或奖金广阔的个人发展空间或晋升机会评优评先等荣誉表彰激烈的市场竞争具有挑战性的工作公平、公正、公开的竞争环境鼓励竞争的企业文化公司内部的竞争（如部门间竞争、同事间竞争等）0 2010 30 40 50 60 70 80 90 100很不重要 不重要 一般 重要 很重要59.62% 35.58% 4.81%62.50% 33.65% 3.85%29.81% 40.38% 25%22.12% 51.92% 25% 0.96%18.27% 42.31% 35.58%25.96% 57.69% 16.35%49.04% 42.31% 8.65%32.69% 50.96% 16.35%2.88%2.88%4惩罚与约束类因素惩罚与约束类因素包括末位淘汰制、薪酬扣罚、目标责任书、纪律约束、高强度的工作等方面。据调查，认为纪律约束很重要或重要的调查对象为70.20%；而认为“末位淘汰制”、“绩效惩罚或奖金扣罚”、“签订目标责任书”、“高强度的工作”等因素很重要或重要的调查对象均不足60%。具体如图7所示。图7：“80后”、“90后”员工惩罚与约束类因素的认可度分析末位淘汰制绩效惩罚或奖金扣罚签订目标责任书高强度的工作纪律约束，包括各类政策、规章、制度等0 2010 30 40 50 60 70 80 90 100很不重要 不重要 一般 重要 很重要13.46% 33.65% 39.42% 9.62%15.38% 39.42% 33.65% 7.69%8.65% 35.58% 39.42% 11.54%23.08% 47.12% 22.12% 5.77%8.65% 30.77% 49.04% 9.62%（二）优秀员工（已成才员工）访谈为提炼优秀员工在成才成长道路上的成功经验，总结万联证券在员工培养工作中的特点与优点，本次调研对部分已成长为中层管理者的80后员工进行访谈，访谈内容主要包括成才成长的成功经验、如何促进80、90后员工成才成长等。为提高访谈对象的代表性，访谈对象涵盖了万联证券总部部门负责人、子公司负责人与营业部负责人。1唯才是用，不拘一格提拔新人受访对象在谈及万联证券在员工培养工作中的特点与优点时，提及最多的便是公司敢于提拔新人，只要年轻员工有能力、业绩优秀，就能获得广阔的晋升空间。某营业部负责人（1989年出生）提到，他本科毕业后加入万联证券，在广州某营业部任职。由于工作业绩优秀，他很快就在营业部担任运营总监职务，此后带领团队也屡创佳绩。2013年适逢广州某营业部负责人岗位空缺，公司领导看重他的工作能力与业绩，大胆提拔他为营业部负责人。虽然担任营业部负责人前期因为工作经验尚浅面临很大的压力，但经过个人的努力和公司的支持，现该营业部的业务已逐步走上轨道，他本人也因为公司领导的信任与提拔，在职业生涯中获得了很大的提升。2竞聘上岗，内部挖掘优秀人才某子公司负责人（1986年出生）在访谈中提到，他本人的成功，很大程度上是因为公司开放的用人文化和竞聘上岗机制。2010年，他本科毕业后加入万联证券，在营业部从事投资顾问工作。2012年，他通过公司竞聘上岗机制，成功竞聘到经纪业务部工作。在总部工作的几年时间里，先后从事经纪业务、融资融券、衍生品等业务，广泛接触公司各项业务，个人素质能力也得到很大提升。2014年，公司成立柜台及做市业务部，他通过优异的业绩在众多候选人中脱颖而出，成功竞聘上了柜台及做市业务部负责人一职，年仅28岁便当上总部部门负责人。2015年，公司成立直投子公司，他又被提拔为子公司总经理，成为公司的明星员工。3轮岗交流，培养员工综合能力访谈中，很多受访对象都把他们的成功归结于48中国证券 2017年第 11期本期专辑HIGHLIGHTS中国证券年第 期本期专辑多元化的工作经历，而这又得益于万联证券年轻员工轮岗交流机制。某营业部负责人（1983年出生）表示，他在硕士研究生毕业后入职万联证券研究所从事研究开发工作，并先后前往投资管理部、经纪业务部、资产管理部轮岗交流，广泛接触公司各项业务，提升了综合素质。经过几年时间锻炼，他不仅在个人素质能力上获得很大提高，职业生涯发展也一帆风顺，2012年被提拔为某营业部负责人。4注重沟通，相互学习促成长某部门负责人（1987年出生）表示，由于公司给“80后”、“90后”员工提供了充足的轮岗交流机会，年轻员工在加入公司初期能够接触到很多不同的业务，在不同部门任职交流。在轮岗交流过程中，员工不仅可以学习各部门的优点与长处，对于今后实际工作的开展同样意义重大。以他本人为例，由于前几年曾在营业部、投资银行部、信用及衍生品部等部门轮岗交流，在此后的工作中他始终保持与各部门良好的沟通，在实际工作中遇到困难与问题，可随时向其他部门同事请教，开展业务时也能更好地实现跨部门协同。公司注重跨部门沟通的文化，鼓励不同业务、不同部门之间员工相互学习，共同成长，这对于“80后”、“90后”员工成才成长意义重大。五、证券公司“80后”、“90后”员工成才成长机制通过调查“80后”、“90后”员工特点、成才成长现状以及对各类影响成才成长因素的认可程度，结合已成才员工的成功经验及建议，本调研就证券公司“80后”、“90后”员工成才成长机制提出以下建议。（一）培养机制1建立企业导师制，发挥导师言传身教的榜样作用证券行业专业化程度高，市场竞争激烈，员工所面临的压力很大，在工作中难免会遇到困难与挫折。对于“80后”、“90后”而言，工作经验不足是阻碍其成才成长的一大因素。而企业导师制是培养员工、规划员工职业发展的重要手段。通过企业导师制，为“80后”、“90后”员工配备导师，不仅可以在工作中给员工提供指导与建议，还能够在生活、人际交往、企业文化等方面给员工提供帮助，充分发挥资深员工言传身教的榜样作用，促进“80后”、“90后”员工更快、更好地成才成长。2重视员工培训工作，建立健全员工培训体系培训是提升员工职业素质的重要手段，同时也是“80后”、“90后”员工最认可的培养手段之一。证券公司一方面应结合证券行业特点，加强员工培训管理，鼓励“80后”、“90后”员工积极参加中证协、交易所等外部培训，提升自身职业能力，获取相应的从业资格；另一方面应建立健全内部培训体系，充分了解“80后”、“90后”员工的培训需求，有针对性地开发培训课程，合理安排各类培训项目，构建一套多层次、全方位的培训体系。3加强职业生涯规划指导，引领员工成才成长之路证券公司必须注重对“80后”、“90后”员工的成才成长引导，将公司的发展目标与员工的成才49中国证券 2017年第 11期Highlights本期专辑中国证券年第 期本期专辑成长相结合，与员工共同制定职业生涯发展规划，并有意识地培养他们，职业生涯规划指导是一个长期的过程，证券公司应持续跟踪员工的职业生涯发展情况，在不同的发展阶段及时为员工提供指导，引领员工成才成长之路。（二）使用机制1合理配置人力资源，实现人岗匹配、人尽其才“80后”、“90后”员工有着鲜明的个性特征，崇尚自由、平等、开放等观念，对于工作的理解与他们的父辈很不一样，他们往往是“爱一行、干一行”，而非“干一行，爱一行”。证券公司在招聘、任用“80后”、“90后”员工时，必须充分了解员工本人的知识、技能、能力、个性等因素，结合公司的人力资源战略，合理配置人力资源，将他们安排到适合的岗位上，实现人岗匹配、人尽其才。2建立多元化职业发展通道，打通员工晋升渠道调查显示，证券公司“80后”、“90后”员工极为看重自身的职业发展，普遍希望能够在工作中取得优良的业绩，实现快速成长。因此，证券公司必须建立多元化的职业发展通道，打破传统单一纵向的职业发展模式，针对不同专业设计不同的职位晋升体系，为员工提供畅通的晋升渠道。3重视后备人才队伍建设，促进年轻员工成才成长证券行业“80后”、“90后”员工占比将近65%，除部分“80后”员工已逐步成长为证券公司的骨干力量以外，大量“80后”、“90后”员工仍处于职业生涯发展初期，急需公司提供发展平台与机会，加速个人职业生涯发展。因此，证券公司应更加重视后备人才队伍建设，把资源向“80后”、“90后”年轻员工倾斜，促进其更快成才成长，为公司提供充足的人力资源储备，满足公司未来发展需要。（三）竞争机制1打造鼓励竞争的企业文化证券行业市场竞争激烈，工作压力很大，“80后”、“90后”员工要想在工作岗位中脱颖而出，必须适应行业内激烈的竞争。同理，证券公司要促进“80后”、“90后”员工成长，必须借助于竞争压力，以竞争促成长。而企业文化是最能影响员工的一种无形的力量与机制，打造鼓励竞争的企业文化，并让员工认同、认可公司的企业文化，是证券公司促进“80后”、“90后”员工成才成长的一种有效手段。2营造公开、公平、公正的竞争环境“80后”、“90后”员工较他们父辈更容易接受自由、民主的观念，更加崇尚自由和平等。调查显示，他们在工作中渴望获得一视同仁的对待，能够在一个公开、公平、公正的环境中平等竞争。因此，证券公司应努力营造公开、公平、公正的竞争环境，促进“80后”、“90后”员工之间良性竞争。（四）激励机制1以业绩为导向，建立有竞争力的薪酬激励机制调查显示，有竞争力的绩效工资或奖金仍然是“80后”、“90后”员工最为认可的激励措施。考虑到“80后”、“90后”员工普遍处于职业生涯初50中国证券 2017年第 11期本期专辑HIGHLIGHTS中国证券年第 期本期专辑期，面临的经济压力很大，对于薪酬待遇增长的渴望较高，薪酬激励效果较为理想。因此，证券公司在构建员工激励体系时，必须把薪酬激励机制放在首位，结合绩效考核，建立一套以业绩为导向，具有市场竞争力的薪酬激励机制。2丰富激励手段，避免薪酬激励边际效用递减问题薪酬激励效果虽然比较直接有效，但却存在边际效用递减问题，薪酬激励到了一定的高度，其激励效果便会大打折扣。调查显示，对于“80后”、“90后”员工而言，除了薪酬激励以外，他们最为看重的激励因素是感兴趣的工作内容、宽松自由的工作环境。证券公司在构建员工激励机制时，必须充分考虑“80后”、“90后”员工的性格特点，在薪酬激励以外综合采用多种激励手段，如工作丰富化、福利个性化、工作时间弹性化等，提升激励效果，避免薪酬激励边际效用递减问题。（五）约束机制“80后”、“90后”员工个性鲜明，崇尚自由，思想观念较为开放，在促进“80后”、“90参考文献：1 熊雨清8090后员工职业生涯管理J科技创业家，2013（7）：207208.2 吴国锋90后员工行为特征与管理对策探讨J人力资源，2013（3）：138140.3 张传洲基于90后特征的员工管理策略J胜利油田党校学报，2014（3）：8183.4 王伟忠新型高校青年教师成长成才机制探索J宁波工程学院学报，2007（2）：7174.后”员工成才成长过程中，必须把激励与约束结合起来，建立约束机制。一是绩效约束，把绩效考核与岗位职责、薪酬待遇结合起来，确保“80后”、“90后”员工能完成本职工作；二是纪律约束，加强对行业自律要求、公司规章制度的宣导，引导“80后”、“90后”员工在成才成长道路上遵章守法，避免出现合规问题；三是道德约束，加强思想道德教育，激发“80后”、“90后”员工形成良好的道德意愿、道德情感，培育正确的道德判断与道德责任，对于违反职业道德者实行“零容忍”。六、结束语“80后”、“90后”员工成才成长问题，不仅关系到员工本人的职业生涯发展，还关系到证券公司核心竞争力的获取，同时也关系到证券行业能否健康持续发展，已发展成为证券行业一个很重要的研究课题。本调研以万联证券为例，通过问卷调查、个别访谈等方法，探索了证券公司“80后”、“90后”员工成才成长机制建立问题，希望能够对证券行业相关人员提供参考。