环境分析和产业分析报告.ppt

环境分析和产业分析报告,1、环境分析 2、产业分析（1）：波特方法 3、产业分析（2）4、竞争情报及预测5、外部因素合成：EFAS,环境不确定性,定义：组织外部环境中存在的复杂度和变化度之和。环境不确定性使战略管理面临威胁，它既是制定长期规划的障碍，也是阻止战略管理保持公司与外部环境均衡的障碍。环境不确定性是机会。它给战略管理提供了广阔的舞台，创造性和创新思维能够在战略决策中发挥重要作用。,1、环境分析,环境分析是监测，评价来自内部和外部环境的信息，并把他们递交给公司内的重要人员。它是公司用来避免战略意外的工具，以确保公司长期健康发展。社会环境：那些不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的一般力量。有：经济力量；技术力量；政治法律力量；社会文化力量。 任务环境：包括直接影响公司或者受公司直接影响的要素和团体。这些团体包括政府、当地社区、供应商、竞争者、顾客、债权人、员工和工会、特殊利益团体、贸易协会等。 产业分析：指深入探究任务环境中的关键因素。,中国需要加些什么？,如何监测社会发展趋势,经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。房地产，家装市场。宜家。技术变化对很多公司有重大影响。POS终端与超市经营。政治法律方面的发展趋势对企业有重要影响。盗版与进口音像制品。人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可乐，矿泉水，低廉服装。,关于国际社会考虑些什么？,企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，有不同的经济、技术、政治法律以及社会文化变量。为了考虑各个国家社会环境的差异，上表要增加变量：在经济一栏增加货币可兑换性、气候与区域联盟；在技术一栏增加可获得的自然资源、交通网络和通讯基础设施；在政治法律一栏中增加政府构成、政府制度、对国外投资者的法规等；伊藤洋华堂。在社会文化一栏中增加语言、社会制度、生活习惯、对外国人的态度等。 裘皮服装。如：一个企业如果想在汽车、轮胎、电子、手表等全球产业获得成功，必须在北美、欧洲、日本三地占据重要地位。90%的高附加值、高技术产品在这三地生产和消费。,如何识别外部战略因素,管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重要的外部变量。因为：管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要跟踪，哪些可以忽略；有时会错过或忽略某些关键信息。战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。优先事项矩阵,优先事项矩阵,优先事项矩阵,步骤如下：1、识别社会与任务中可能的发展趋势。2、评估这些趋势实际发生的可能性（从低到高排列）。3、努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响（从低到高）。,2、产业分析（1）：波特方法,产业：就是一群提供类似产品或服务的公司，比如说金融服务产业或无酒精饮料产业。竞争战略权威迈克尔波特认为，公司最关心产业内的竞争程度。有六种力量对企业发展至关重要：新进入者的威胁、现有公司之间的竞争、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、其他利益相关者的相对力量。“这些力量的合成最终决定了一个产业的盈利潜力”。每一股弱的力量都是机会，每一股强的力量都是使利润降低的威胁。,产业竞争者现有公司之间的竞争,潜在进入者,供应商,其他利益相关者,替代品,购买者,新进入者的威胁,工会、政府等的相对力量,购买者的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,替代品或服务的威胁,新进入者的威胁,新进入者就是新近进入现有产业的公司。它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。规模经济；IBM,成本优势。产品特色；宝洁，促销和广告优势。资金要求；公路建设，大型工程。转换成本；微软软件。分销网络的可获性；大商场、超市的柜台费用。政府政策；政府垄断性政策，烟酒。,现有公司之间的竞争,竞争是一个产业内部的直接对抗。竞争强度与下列因素有关：竞争者数量；产业集中程度，多与少。中国彩电。产业增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。产品或服务的特征；哪里买都一样的，和不一样的。固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。西北航空。生产能力；规模化以降低成本。造纸。退出壁垒高度；能否转行，啤酒业。竞争者的多样性 ；奇招，不可模仿性，根据特定顾客赠送礼品。,替代产品的威胁,替代品是那些看起来不一样，但能够满足同样需求的产品。波特：替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。CD与磁带，VCD与DVD。茶与咖啡。,购买者的讨价还价能力,购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触来影响产业。下列因素：购买者收购出售者的大部分产品或服务；汽车厂商购买小配件。购买者有后向一体化，自己生产潜力；新华书店自己出版。因为产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多；加油站。换供应商几乎没有成本；办公设备，搬家公司。要购买的产品占购买者成本的很大比例，购买者有动力四处寻找低价产品；国美直接向电器厂家订货。购买者仅赢得微利，对成本和服务差异非常敏感；超市进货，买盗版片。所购买的产品对购买者最终产品或服务的质量或价格一点都不重要，所以，很容易实现替代，不会影响最终产品。家装用水泥，照明用电线。,供应商的讨价还价能力,供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。下列因素：供应商产业由少数公司主导，向许多公司销售；石油供应商。煤气公司。产品或服务非常独特，或者建立起转换成本；王选报纸排版系统。替代品不容易获得；水电气。你喜欢的唯一的东西。供应商很容易前向一体化，与现在的顾客形成直接竞争；英特尔个人计算机。购买者所在行业只购买供应商群体的小部分产品和服务，对供应商一点也不重要。在不同城市摩托车与汽车对加油站。,其他利益相关者的相对力量,在波特的框架基础上增加的第六种力量是任务环境中各种各样的利益群体。这些其他利益群体中的一部分是：政府（如果没有明确包含在其他力量中）、当地社区、债权人（若未包含在供应商中）、贸易协会、特殊利益群体与股东。这些利益相关者的重要性随产业而异。回族聚居区，北方与南方，地方公安与催债公司，残疾人在中国，青岛利群。,3、产业分析（2）,产业生命周期国际产业划分战略集团 战略类别 产业矩阵,产业生命周期,离散产业,许多产业都随时间演变，经过一系列阶段，从成长到成熟直至衰落。产业竞争力力量会随产业演变而变化。所以产业生命周期对于解释和预测产业竞争六种力量的发展趋势特别有用。离散产业：初期，没有一个企业在产业中占领大市场，每个企业都在与其他企业的竞争中服务于整个市场的一小块。随着新竞争者的不断进入，竞争会导致价格下降。公司利用经验曲线和规模经济以比竞争对手更加快速减低成本。公司通过并购供应商和分销商实现一体化来降低成本。为了避免成熟产业中相同产品之间激烈的价格战，各竞争者想尽一切办法使产品差异化 。,集中产业,由少数几家大企业主导的产业，他们竭尽所能差异化产品，以避免竞争。成熟期。随着时间的发展，购买者经验日丰，他们有更多信息作为决策基础。产品成为可以任意互换的商品，在满足最低质量和性能标准的前提下，价格成为购买的主要考虑因素。汽油，国外香烟。日本七星，朝日、麒麟、北海道、三得利。,国际产业划分,多国界产业 公司需要根据各个国家消费者的特殊要求定制产品的产业零售业保险业银行业,全球产业 公司在全世界制造和销售同样产品，在不同的国家只进行微小的差异化。汽车业轮胎业电视机业,一个产业是多国界产业还是全球产业的决定因素是：1、在该产业中运营的跨国公司内部的协调压力；2、针对各国市场的响应当地压力。,战略集团,战略集团是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部和企业。同一战略集团内部竞争会比不同战略集团更激烈。分别用两个战略变量作为横轴和竖轴，在一个两维图上画出某个产业得竞争者的相对市场位置，就可以把该产业的战略集团图示出来。选择两个比较显著的特征，例如价格和菜谱，把该产业的公司相互区分开。运用这两个特征作为变量，在图上定位各公司。把那些相邻的公司圈起来，作为一个战略集团，圆圈的大小与该战略集团占产业总销售额的份额成正比。,有限菜谱 完整菜谱产品品种数,高 低价格,战略类别,战略类别就是具有共同战略态势以及与该战略相一致的结构、文化与过程的企业。在某个产业内竞争的公司，可以根据他们的战略态势，把他们分为：防御者、探索者、分析者和反应者。大学。防御者是那些具有有限产品品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司。其成本导向使他们不可能在新领域有所创新。探索者是那些具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司。其销售导向使他们的生产有点低效率。他们更强调创造性，而不是生产效率。分析者是那些至少在来年改革市场领域经营的公司，在两个市场中，一个是稳定的，另一个是多变的。在稳定市场，强调效率；在多变市场强调创新。反应者是那些缺乏一致战略结构文化联系的公司。它们（常常无效率地）响应环境压力，做出小步战略变化。,产业矩阵,产业矩阵是对某产业的外部战略因素（机会和威胁）的总结。 用两个竞争者（A和B）示意运用该矩阵进行产业分析的方法：第一栏（战略因素）列出产业中最重要的8-10个机会与威胁。在第二栏（权重）给每个因素制定权重，权重在1（最重要）和0（不重要）之间，依据是该因素对产业未来成功的影响（所有权重之和等于1）在第三栏（A公司）填写某具体公司的情况。51之间评分。在第四栏（A公司加权），第二栏的权重和第三栏的评分相乘，得到A公司在每个因素上的加权分。可以得到A公司所有因素的加权分，加权分的总和在5（很好）和1（很差）之间，平均值为3。第五栏（B公司）填写第二个公司的情况，这里是B公司。第六栏（B加权），依上述方法得到B在每个因素上的加权分。最后，第四栏和第六栏加权分相加，分别得出A和B加权总和。总加权分反映各公司在产业环境中当前与未来因素的优劣。,战略因素 权重 A公司评分 A公司加权分 B公司评分 B公司加权分12 3 4 5 6,当代商城与双安商场产业矩阵比较评分表,当代商城与双安商场产业矩阵比较评分表,4、竞争情报及预测,预测技术,外推就是把当前趋势向未来拓展。它所基于的假设：在短期内，世界是连续的、缓慢变化的。头脑风暴是非定量方法，通过它要产生很多构想，这些构想并不要经过仔细思考，也没有他人的批评，唯一的要求就是让参与者知道预测什么情况。也可以基于前一个构想提出新的构想，知道达成共识。统计模型是定量技术，试图把两个或多个时间序列来联系起来，从中发现原因或解释因子。前景分析是以叙述方式描述几种可能未来。,产业前景分析,对某个产业未来状况的描述。通过分析未来社会力量对该产业重要群体的可能影响，可形成产业前景。步骤如下：探讨社会变量的可能变化；识别任务环境中六种力量的不确定性；形成一些未来发展趋势的假设；把这些假设与单个发展趋势相结合推出一些不互相矛盾的前景；分析每个前景下产业将会是什么样子；确定每个前景下竞争优势的源泉；预测每个前景下竞争者的行为；选择那些最有可能发生的前景，或者对公司未来影响最大的前景，在战略制定中加以应用。,5、外部因素合成：EFAS,外部因素分析总结（EFAS）表是综合外部因素的一种方法。它采用通行观点，把外部环境分为机会和威胁两类，按照这些因素对公司重要性（权重），来分析公司管理层响应这些因素的优劣（评分）。要生成一张EFAS表，可按以下步骤进行分析：第一栏（外部因素）列出公司面临的810个最重要的机会与威胁。第二栏（权重）给每个因素制定权重，权重在1（最重要）和0（不重要）之间，权重的依据是该因素对公司当前战略位置的影响（权重之和等于1）第三栏（评分）填写给每个因素的评分，评分依据是公司当前对该因素的应对方式。每一次评分都是判断公司处理一个外部因素的优劣。第四栏（加权分），第二栏的权重和第三栏的评分相乘，得到每个因素加权分。得到所有因素的加权分，加权分的总和在5（很好）和1（很差）之间，平均值为3。第五栏中指出为什么选择这一因素，权重如何确定，如何评分。最后，把第四栏所有因素的加权分相加，得出该公司的总加权分。总加权分可以反映该公司响应外部环境中当前与未来因素的优劣。可以比较该公司与同一产业其他公司的总加权分。一个产业处于平均水平的公司，其总加权分一般是3。,外部因素分析总结（作业：为自己企业打分）,谢谢观看,THANK YOU,