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2018年全球公司银行报告 利用数字化 解码成功之路波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所 有地区的私人机构、公共机构和非营利机构。BCG 与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展 机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。在为客户度身订制的解决方案中，BCG 融入 对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保我们的客户能够获得 可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年， 目前在全球50个国家90多个城市设有办公室。欢迎访问我们的网站：bcg了解更多资讯。2018年5 月 | 波士顿咨询公司 利用数字化解码成功之路 CARSTEN BAUMGRTNER PIETER VAN DEN BERG GENNARO CASALE OLIVER DANY RUCHIN GOYAL ANNA HAUG SUKAND RAMACHANDRAN JRGEN SCHWARZ 2018年全球公司银行报告2 | 利用数字化解码成功之路 目录 3 前言 4 公司银行价值创造任重道远 7 数字化势在必行 选择路径 市场证明：亚洲实例 10 未来路线图 重塑客户旅程 发掘数据的力量 重新定义运营模式 建立数字化驱动组织 12 推荐阅读 13 致读者波士顿咨询公司 | 3 数 年前 ，数字技术已开始重塑零售银行业务 ，但在公司银行业务方 面，重组步伐却缓慢许多。一些公司银行家甚至希望能避免重大颠 覆。然而该来的终归会到来，公司银行业务最终迎来了猛烈的数字化颠 覆。如今，银行家们发现自己正面临巨大的转型压力。 这种颠覆始于金融科技所引发的新竞争。随着数字创新浪潮加速袭 来，具有数字敏捷特性的金融科技公司提供诸如低成本国际转账或供应 链融资解决方案等新颖的独立解决方案，不仅在平台、人工智能和区块 链方面有瞩目影响，也在满足客户不断变化的需求而进行的产品和服务 升级上有所表现。传统公司银行或面临极高的经济损失。未来五年，我 们预计这些新的数字平台和渠道将威胁到传统公司银行约30 的业务 收益。 为了紧跟市场竞争趋势和客户需求变化，公司银行需要进行全方位 的数字化转型。只有那些进行坚定转型并灵活应变的公司银行才能得以 生存和发展。值得称道的是，公司银行家正逐渐意识到这些挑战。针对 全球公司银行业高管对数字化的看法 ，BCG 进行了2017 年公司银行业 高管定性调查。该调查显示，大多数受访者（86）表示，数字化将改 变其业务的竞争格局和经济环境。令人遗憾的是，只有不到一半受访者 （43）表示他们拥有明确的数字化战略。 在采用数字化的第一波浪潮中，许多公司银行推出了林林总总的数 字化举措，但是举措在设计和实施中缺乏协调性。面对第二波数字化浪 潮，银行需要进一步明确公司银行业数字化发展愿景，为自己的银行制 定全面的战略，然后采取相应的数字化举措。如果领导者没有在前期达 成一致的观点，就冒进地追求一系列“为了数字化而数字化”的举措， 最终将使银行错失成功良机，并且推升成本造成大量的人力和资源的浪 费。 通过制定指导性愿景， 他们可以针对四大优先要务制定相应的举措： 重塑客户旅程 。了解客户旅程关键点及客户核心痛点 （以及不同客 户群之间的关注点如何变化），以改善体验。 发掘数据的力量 。使用数据分析更好地了解客户 ，识别商业机会 ， 降低成本。 重新定义运营模式 。改变公司银行与客户的关系模式 ，更好地解决 客户需求，拥抱合作。 建立数字化驱动组织 。将数字化转型作为一个明确的战略要点 ，然 后通过充分的资金支持 、有力的人才招募 、对全新的敏捷工作方式 的开放态度，以及愿意承担风险的决心来实现。 前言4 | 利用数字化解码成功之路 公 司银行数字化转型本来就面临复杂性 、老 旧 IT 系统、文化阻力及投入巨大等诸多挑 战 ，加之业务本身的盈利能力下降更加剧了数 字化转型的脆弱性。2017 年的公司银行绩效对 标调查 ，评估了大约200 家服务于小 、中 、大 型企业客户的公司银行部门 。对标调查的结果 显示 ，很大一部分公司银行的利润正在缩减 ， 尤其是在中型和大型客户业务领域。 调查显示，全球45的公司银行业务部门 的利润出现下滑（参阅图1）。 当然 ，这一情形因地区而异 。在西欧 ， 57的公司银行业务部门报告利润有所下降， 而北美只有38的部门业务出现下滑。 调查中 我们所观察到的盈利能力差异，反映了不同地 区增长率的差异。在西欧，增长率仍然相对较 公司银行价值创造任重道远 24 43 13 21 21 14 25 24 15 11 19 12 32 44 44 80 60 40 100 20 0 41 来源：BCG2017年公司银行绩效对标调查。 注：新兴市场包括亚洲、中欧、东欧、拉美和中东地区的新兴市场。经济利润的测算依据为监管资本（假定为风险加权资产的10.5%），实际或预 期贷款损失中的较低者，以及16的税前最低资本回报率。调查对象包含服务于大、中、小企业客户的公司银行部门。 图1 | 各地区公司银行盈利能力存在显著差异波士顿咨询公司 | 5 低，而在北美，增长率加速且贷款损失降至历 史平均水平以下。新兴市场中的公司银行中， 利润提高和利润下降的占比则更为接近。 通过比较我们发现 ，BCG2013 年至2015 年公司银行绩效对标调查显示，西欧公司银行 中业务部门的利润提高的比例高于北美。 此外 ，我们最新的调查结果显示 ，即使在 良好的宏观经济环境中，仍有近一半的公司银 行业务部门的资本回报率低于最低预期。 在各地区 ，对于大型公司银行业务部门而 言，这一挑战尤为严峻：这些较大部门的税前 收益中位数低于16 的最低预期资本回收率 （参阅图2）。 中型市场部门在北美以及新兴市场的表现 要好得多 ，经济前景正在改善，贷款损失也有 所控制 。与此同时 ，西欧国家的中型市场部门 仍在努力摆脱相对较高的贷款损失和较低的利 润水平。 整体而言 ，较小公司银行部门表现最好 ； 这些较小部门能有效控制贷款损失，且他们更 重视非贷款产品。 总而言之 ，不论地区和客群 ，高绩效银行 的税前监管资本回报率比低绩效银行高出10 个 百分点。是什么造成了银行在同一地区、甚至 同一客群中产生这种表现差异？我们的分析确定 了领先的公司银行部门中反复出现的四大主题： 关注非贷款产品。 由于潜在的贷款损失和不 断增加的资本成本 ，专注于信贷的银行通 常只能获得极低的税前资本回报率 。这几 乎是一条屡试不爽的真理， 业绩最好的银行 在销售非贷款产品方面表现出色 ，并倾向 于专注轻量级银行业务， 如交易银行业务、 存款产品和投资银行业务（参阅图3）。 悉心管理贷款利润率。 领先的银行明智地将 注意力集中在自身的目标客户群上 ，创建 有效的定价系统 ，避免不必要的折扣和收 入损失 ，并为销售人员提供正确定价产品 的激励。 这些银行还谨慎平衡风险和回报， 从而创造更高的贷款利润率， 为未来的任何 损失提供足够的缓冲。 投资销售人员。 表现卓越的银行大力投资于 培训和发展销售队伍 。当员工在收益 、客 户获取和价格实现等领域达成目标时 ，为 员工提供充足的职业发展机会和认可 。这 些银行为员工配备数字化工具 ，例如拥有 客户信息或实时定价功能的移动应用程序 ， 方便员工更好地规划日程， 减少行政工作， 从而以合适的价格、 为合适的客户提供合适 的产品。 33% 40% 67% 21 17 20 9 6 8 50 40 30 0 20 10 2016% 16 33 28 20 13 16 12 57 35 50 34 12 18 29% 76% 65%4 6% 68%1 00% 来源：BCG2017年公司银行绩效对标调查。 注：新兴市场包括亚洲、中欧、东欧、拉美和中东地区的新兴市场。指示性税前最低资本回报率的测算依据为：一般全能银行12%-14%的权益资本 成本、1%-3%的资本收益率以及25%-30%的税率。 图2 | 近一半公司银行的回报率低于最低资本回报率6 | 利用数字化解码成功之路 把钱花在刀刃上。 高绩效银行在收入和成本 增长之间开辟出一条成功之路。 他们并不一 定具有较低的成本收入比率， 但他们并不害 怕在关键领域投钱 即通过创造差异化 的竞争优势提升投资回报。 例如， 通过产品 的功能创新能够吸引更多的客户并创造价 值。 事实上， 与我们的认知可能恰恰相反， 交叉销售率和收入增长率高于竞争对手的 银行，通常拥有更高的成本收入比。 0 100 60 80 20 40 (%) 来源：BCG2017年公司银行绩效对标调查。 注：新兴市场包括亚洲、中欧、东欧、拉美和中东地区的新兴市场。 图3 | 业绩表现最佳的银行不再局限于信贷业务波士顿咨询公司 | 7 数字化势在必行 上 文列出的四个成功因素永远不会过时，但 领先的银行也需要实现企业数字化，以实 现降低成本 、改善客户服务 、保持竞争优势的 目的 。实际上 ，许多行业领导者实现的优秀业 绩 ，正是源于他们开启了数字化之路 。根据我 们的高管调查 ，大多数公司银行高管 （86 ） 同意数字化将从根本上改变公司银行业务的竞 争格局和经济状况 。各方力量促使数字化转型 成为必然趋势，例如： 企业客户正在快速推进其运营和工作方式 的数字化进程 ，且他们期望能与银行进行 互动。 强大的新型数字化工具不断涌现， 例如机器 人、 大数据、 人工智能和区块链， 但只有具 备数字化能力的企业才能有效使用它们。 数字化进程势不可挡。 随着数字化开始打破 越来越多的传统银行业价值链， 新的业务机 会和模式也就会不断涌现。 金融科技公司资金雄厚、 人才济济， 它们不 断加速变革和创新， 给银行带来巨大的竞争 压力。 尽管人们普遍认为数字化将改变公司银行 业的竞争格局 ，但参与调查的高管们对于竞争 威胁的确切来源存在一定分歧 ，许多高管表示 他们尚未做好战斗准备（参阅图4 ） 。不到一半 的高管 （43 ）表示 ，他们的组织对公司银行 有明确的数字化战略和愿景 ，并设定了清晰的 数字化路线图。只有19的高管认为他们的组 织具备市场领先的数字化能力。 对数字化进程的后进者而言 ，这种缺乏准 备的状态令人担忧 ，因为行业领先者早已步入 数字化转型正轨且进展顺利 。值得注意的是 ， 中小企业客群正在迅速普及以数字化支撑的高 度标准化的产品和即时信贷决策 。随着数字化 金融平台类企业越来越多地破坏公司银行与其 传统大客户之间的长期合作关系 ，数字化进程 已然推进到大型企业客户 ，这将给本就脆弱的 公司银行利润率施加更多压力。 在接下来的五年里 ，我们估计在一些客群 中 ，数字提供商和渠道 （包括银行自身的数字 渠道）至少将赢得30% 的公司银行业务收入 。 针对大型企业的公司贷款业务也许会较少受到 数字化的影响 ，但该业务的薄利不足以覆盖大 多数银行的资本成本 。新的竞争者和更加敏捷 的银行在利用其利润继续创新的同时 ，抢占市 场并夺走客户 ，而那些没有完全数字化或数字 化进程缓慢的银行 ，可能会发现自己的市场份 额、收入和利润呈螺旋式下降。 虽然数字化势在必行 ，但公司银行必须谨 慎应对挑战 。首先 ，领导者需要针对公司银行 业务如何发展 ，以及自身银行在这个新的数字 化环境中将发挥的作用 ，制定具体的愿景 。他 们应明确自身需要的确切能力 ，并决定投资方 向 。如果领导者没有在前期达成一致的观点 ， 就冒险追求各种不协调的数字化举措 ，最终将 会错失成功良机。 选择路径 现今 ，大多数公司银行的业务模式基本相 同 ，但我们相信未来会有更加多元化的选择 。8 | 利用数字化解码成功之路 我们发现了几个潜在途径 ，可供高管们在定位 其组织时作为参考。 第一个途径是继续专注于提供已有的产品 和服务 。对于许多银行来说 ，这将是一个诱人 的选项 ，因为它似乎与现状最为接近 ，但追 求这条道路所需的资源和能力极为重要 。它需 要对当前业务的各个方面进行全面的数字化改 造 ，但这仅仅是第一步 。想要取得成功 ，银行 需要在所有产品 、服务和业务中形成强大的价 值定位 ，并且还需要十分有力而高效的运营 。 这类转型需要对数字化进行大量和持续的投 资，只有少数银行可以维持这种方式。 第二个途径是让银行充分利用其现有业务 的一些部分 ，例如在某些行业中擅长的部分 ， 创建一个数字化生态系统， 以提供完整的服务。 这一选择需要与伙伴合作 ，在金融服务之外的 领域与客户建立更多的价值链联系 。例如 ，将 供应链金融与物流支持相结合 ，或向客户提供 会计和报表服务 。虽然这种模式前景乐观 ，但 实际上，我们预计可行的生态系统数量有限。 抓住客户的重要性决不可忽 视 。 另一个途径是投资开发高效的数字化平 台 ，供企业客户从自身银行以及其他银行和第 三方获得大量解决方案 。这种开放银行业务的 方向 ，利用了银行的客户特许权 ，同时在价值 链深度和成本基础上创造了更多的灵活性 。但 是，领导层仍需明确具体的价值定位。 最后 ，一家公司银行可能认为其优势主要 与其产品和服务有关 ，所以更愿意将产品和服 务提供给其他银行和第三方平台 ，而不是直接 管理企业客户关系 。这是一个合理的方向 ，但 抓住客户的重要性决不可忽视。 市场证明：亚洲实例 总体而言 ，亚洲公司银行数字化的步伐比 欧洲快得多，原因如下： 亚洲消费者比西方消费者对数字化环境的 浸入程度更深。 中小企业得不到传统银行的服务， 为新的公 司银行从业者提供了巨大的机会。 科技巨头和大型电子商务平台正在推动创 新，并大力投资先进的解决方案。 探索银行如何在亚洲实现数字化 ，可以帮 助我们了解未来公司银行业务模式在世界其他 地区的发展形式。 对新兴市场的银行而言 ，下面的实例向其 展现了商业银行如何超越发达市场的趋势和竞 86% 10% 4% 57% 10% 33% 43% 57% 19% 38% 43% 52% 33% 15% 86% 10% 4% 来源：BCG2017年公司银行绩效对标调查。 图4 | 数字化是重中之重，但银行数字化进展速度不同波士顿咨询公司 | 9 争对手 。对发达市场的银行而言 ，这些实例向 其说明了如何整合金融和非金融服务。 第一个实例来自全球最大的金融科技公 司 ，这家中国公司价值约600 亿美元 。该公司 作为庞大的中国B2B 电子商务网站生态系统 的一部分 ，利用其独特的小企业访问渠道 ， 通过提供贷款（总风险敞口超过1000 亿美元） 和货币市场基金 （全球最大的基金之一）的方 式 ，成功地绕过中介金融机构 。其目标是成为 同时服务中国境内外的金融平台 ；为此 ，它参 与了大量的海外并购活动 ，扩大其产品和服务 影响力。 与此同时 ，一家前快递公司在中国建立了 一个综合金融生态系统 ，提供包括物流支持 、 在线支付和金融服务 （如财富管理 、信用卡和 供应链金融）在内的各种服务 。作为这个生态 系统的协调者，该公司拥有大量的数据（特别是 交易数据），可用于识别和开发新的增值服务。 再举另一个实例 ，一家中国的P2P 机 构， 同时是中国最大的直接财富管理平台 ，目前正 管理着超过750 亿美元的资产 。通过为个人投 资者提供直接获取他们先前难以获取的投资机 会 （例如房地产和基础设施项目） ，该平台迅 速赢得大众青睐 。它还直接向机构提供服务 ， 挑战长久以来建立的商业模式。 数家亚洲银行正与中国的供应链金融服务 平台合作 。它们利用平台得到客户的购买 、销 售 、股票和财务数据 ，从而通过该平台向客户 提供信贷融资。 这些例子一定程度上向我们展示了数字化 的变化 ，但绝不能完全展现出数字化兴起带来 的所有可能性 。事实上 ，最具创意的公司可能 会构建出前所未见的原创商业模式 。成为第 一个 ，或者至少是第一批 ，真正的创新道路开 发者 ，并准备好迎战来自非传统背景的竞争对 手，是公司银行所面临的挑战之一。10 | 利用数字化解码成功之路 未来路线图 每 家公司银行的数字化之旅都是独一无二 的， 并伴随着对其机构的特殊挑战。 但是， 大多数成功的数字化转型计划都建立在四大支 柱上： 重塑客户旅程 发掘数据的力量 重新定义运营模式 建立数字化驱动组织 重塑客户旅程 在一键下单和即时审批的时代 ，客户对持 续数周的不透明流程的容忍度降低 。为适应这 一点 ，银行必须重塑整个客户旅程并实现数字 化 。这一举措通常始于精简和缩短开户及贷款 流程 ；这不仅为新的客户关系建立了正确的基 调 ，而且也释放了销售人员的时间 ，使其能够 关注更多的与销售相关的增值活动 。为了重塑 客户旅程 ，银行必须愿意将时间和资源集中在 三个关键领域： 以客户为中心。 客户期望是由亚马逊和谷歌 等行业标杆定义的。 考虑到这一点， 公司银 行需要从客户角度重新考虑流程， 为整个客 户旅程提供卓越的数字化体验。 他们需要将 客户置于所有设计决策的中心位置。 使用创新技术。 公司银行需要超越自身的行 业壁垒进行思考， 采用机器人和人工智能等 尖端技术， 利用以数据为中心的现代技术平 台取代传统IT 基础设施。 优化端到端流程。 为了降低成本， 同时改善 客户旅程 ，公司银行需要尽可能实现自动 化。 这种自动化将规范和简化流程， 增加速 度和灵活性，并消除冗余。 正如我们之前所说 ，这种重塑并非想象 ， 它真切地发生在现实世界中 ，而且在成熟市场 也有实例 ：例如 ，一家大型美国银行就是利用 在线平台重塑传统中小企业贷款体验的引领 者 。它通过简单的申请程序提供短期信贷 ，给 予客户有竞争力的费率 、明确的条款和快速的 决策 （第二天即可放款） 。这一举措大大缩短 了员工的业务周期和工作时间 ，并明显提升了 客户体验。 发掘数据的力量 与金融科技公司和其他尚未形成气候的潜 在竞争对手相比 ，公司银行具有很大的优势 。 他们拥有大量数据 ，因此有数不胜数的方式去 进一步利用这些数据 。解锁数据对他们的数字 化转型和竞争活力而言至关重要 。数据挖掘可 以帮助银行将自己重塑为客户的合作伙伴 ，为 其提供量身定制的解决方案 ，从而避免推荐不 符合客户需求的产品 。他们可以利用数据 ，提 高几个重要领域的绩效： 客户定位。 使用新的数据源和预测分析， 对 商业线索进行优先级排序， 并确定与未来客 户的潜在关系。 钱包份额。 通过使用粒度聚类分析 （即将每波士顿咨询公司 | 11 个客户的产品组合与该客户的同行平均数 进行比较， 找到加深关系的机会） ， 发现与 现有客户的新商机。 客户留存。 通过行为分析 （基于近期交易类 型和计费量等数据） ， 主动识别有离开风险 的客户， 并为客户关系经理制定针对每个客 户的行动计划，便于实施。 优化定价。 识别在过度营销中未向服务和产 品支付足额费用的客户 （过度折扣客户） ， 并向其重新定价。 风险管理。 通过使用高级分析， 解析信贷申 请和信贷监管流程中的交易数据， 缩短新贷 款的周期时间，更准确地预测违约情况。 重新定义运营模式 新的客户关系模式范围将从 “智能”模 式 客户关系经理借助数字化工具 ，更加有 效地参与到整个客户生命周期 扩展到虚拟 关系中 ，这种关系去除了客户关系经理的角 色 ，通过银行平台直接连接客户 。无论银行处 于何种位置 ，都需要完备的综合能力 ，才能使 关系模型焕发生机，为客户提供无缝服务。 解锁客户数据是银行数字化 转型和提升竞争活力的关键 。 为了适应这些处理客户关系的新方式 ，银 行应建立一种运营模式 ，使其以经济高效的方 式进行跨渠道的产品和服务交付 ，并跟上快速 更新的客户需求和快速迭代的创新技术 。采用 协作的运营模式是紧跟创新的一种有效方式 。 顶尖银行已借助其金融科技合作伙伴关系与内 部孵化器 ，以具有竞争力的价格和更低的运营 成本 ，推出极具吸引力的新服务 ，触及服务不 周的客群，提供差异化的客户体验。 建立数字化驱动组织 应对组织和文化变革是数字化转型计划的 第四大支柱 。将数字化思维融入传统银行文化 具有挑战性 ，而在过渡期间对两种文化的管理 可能会使挑战升级 。转型成功与否取决于领导 层是否致力于银行的根本性变革 。数字化转型 必须作为一个明确的战略要点 ，然后通过充分 的资金支持 、有力的人才招募 、对全新的敏捷 工作方式的开放态度 ，以及愿意承担风险的决 心来实现。 虽然金融科技公司带来了竞争威胁 ，但其 市场表现是公司银行无法否认或忽视的事实 。 相反 ，公司银行应着眼于学习金融科技公司的 优秀实践经验 ，在适当的时候与之协作 ，从 而逐步改变自身的工作方式及与客户交互的方 式 。与金融科技公司合作 ，会帮助公司银行发 展自身文化 ，以全新的方式思考客户体验 ，加 快需求响应速度。 数 字化迫使公司银行进行大规模变革，金融 机构若不及时做出改变，未来几年将面临 竞争力和市场份额的螺旋式下降 。过去 ，银行 专注于推出各种数字化尝试 ，但如今需要制定 更为统一的数字化战略 ，明确运营方式和投资 领域 。无论朝什么方向发展 ，没有一条路径是 轻而易举的 。任何数字化转型都需要从战略的 角度进行分析与探究 。因此 ，对组织的初始定 位和真实能力评估至关重要 。亚洲的数字化实 例展示了这些新型公司银行业务的模式 ，以及 这些转型带来各种新的可能性 、收益来源和竞 争优势。12 | 利用数字化解码成功之路 波士顿咨询公司近期出版的其 他相关报告和文章： 2018年全球风险报告：打造面向 未来的银行风险职能 BCG 报告 2018年4月出版 How Pricing Can Solve European Bankings Earnings Crisis BCG 文章 2018年2月出版 How Banks Can Thrive as Digital Payments Grow BCG 文章 2017年12月出版 The Power of Digital in Commercial Banking BCG 文章 2017年12月出版 Why Arent Banks Getting More from Digital? BCG 聚焦报告 2017年12月出版 Global Payments 2017: Deepening the Customer Relationship BCG 报告 2017年10月出版 Getting Bank Automation Beyond the Pilot Phase BCG 文章 2017年8月出版 The Seven Rules of Cost Excellence in Banking BCG 文章 2017年8月出版 2017年全球资产管理报告：创新 者的破局之路 BCG 报告 2017年7月出版 2017年全球零售银行业报告：加 速智能化转型 BCG 报告 2017年7月出版 How Banks Can Close the Back Door on Attrition BCG 文章 2017年7月出版 推荐阅读波士顿咨询公司 | 13 致读者 关于作者 Carsten Baumgrtner 是波士 顿咨询公司 （ BCG）资深合伙人 兼董事总经理 ，也是公司金融机 构专项中公司银行板块的全球负 责人 ，常驻慕尼黑办公室 。Pieter Van den Berg 是BCG 合伙人兼董 事总经理 ，也是公司银行板块的 北美负责人 ，常驻纽约办公室 。 Gennaro Casale 是BCG资深合伙 人兼董事总经理， 常驻米兰办公室。 Oliver Dany 是BCG 资深合伙人兼董 事总经理， 也是公司银行板块中数字 化课题的全球负责人 ，常驻法兰克 福办公室 。 Ruchin Goyal 是BCG 合伙人兼董事总经理 ，也是公司银 行板块的亚太区负责人 ，常驻孟买 办公室 。 Anna Haug 是BCG知识 专家 ，也是公司银行知识团队的经 理 ，常驻慕尼黑办公室 。 Sukand Ramachandran 是BCG 合伙人兼董 事总经理 ，也是公司银行板块的西 欧区负责人 ，常驻伦敦办公室 。 Jrgen Schwarz 是BCG 智库资深顾 问，常驻阿姆斯特丹办公室。 致谢 作者感谢对本篇报告的构思和 撰写作出宝贵贡献的诸多同事 ： Utkarsh Agarwal、Ankit Gupta、 Anubhav Jain、Rohit Jain、Aditya Jandial、Brad Mayer、Franois Orain 和Twinkle Wadhwa。 最后 ，作者还要感谢Michael Sisk 在报告撰写过程中提供的帮助， Philip Crawford 在报告的准备和发 行工作中提供的支持 ，以及报告的 编辑和制作团队成员 ： Katherine Andrews 、Gary Callahan 、Siobhan Donovan、Kim Friedman 和 Abby Garland。 更多联系 如果您希望与我们作进一步探 讨，请联系： Carsten Baumgrtner 资深合伙人兼董事总经理 BCG 慕尼黑 +49 89 23 17 40 baumgaertner.carstenbcg Pieter Van den Berg 合伙人兼董事总经理 BCG 纽约 +1 212 446 2800 vandenberg.pieterbcg Gennaro Casale 资深合伙人兼董事总经理 BCG 米兰 +39 02 65 59 91 casale.gennarobcg Oliver Dany 资深合伙人兼董事总经理 BCG 法兰克福 +49 69 9150 20 dany.oliverbcg14 | 利用数字化解码成功之路 Ruchin Goyal 合伙人兼董事总经理 BCG 孟买 +91 22 6749 7000 goyal.ruchinbcg Anna Haug 知识专家 BCG 慕尼黑 +49 89 23 17 40 haug.annabcg Sukand Ramachandran 合伙人兼董事总经理 BCG 伦敦 +44 207 753 5353 ramachandran.sukandbcg Jrgen Schwarz BCG 智库资深顾问 BCG 阿姆斯特丹 +31 20 548 4000 schwarz.juergenadvisor.bcg 或联系 BCG 大中华区公司银行业 务团队： 何大勇 合伙人兼董事总经理 BCG 北京 +86 10 8527 9000 he.davidbcg 陈本强 合伙人兼董事总经理 BCG 北京 +86 10 8527 9000 chen.justinbcg 刘冰冰 董事经理 BCG 上海 +86 21 2082 3000 liu.bingbingbcg 谭彦 董事经理 BCG 上海 +86 21 2082 3000 tan.tammybcg波士顿咨询公司 | 1516 | 利用数字化解码成功之路如需获得有关BCG 的详细资料，欢迎访问：bcgperspectives 或登陆我们的大中华区网站：bcg 如欲了解更多BCG 的精彩洞察，请关注我们的官方微信账号， 名称：BCG 波士顿咨询；ID：BCG_Greater_China；二维码： 波士顿咨询公司2018年版权所有 5/18bcg