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数字化供应链综合研究报告2018.02报告说明：我们所处的世界已正式进入数字经济时代，大数据、物联网、人工智能等技术的逐步成熟及商业化应用，驱动供应链的数字化发展，并孵化出丰富的商业模式，而一路发展而来的企业，也面临着数字化转型的紧迫需求。数字化供应链是什么？对于企业意味着什么？企业的供应链如何进行数字化转型？有何成功案例可以参考？这份报告以此为脉络，结合国内外专业机构、企业的研究与实践，为中国供应链及物流行业从业者提供对于数字化供应链的认知与执行框架。本报告由罗戈研究院（LOGResearch）、京东物流联合撰写并发布。撰写机构介绍3京东物流新一代物流（NewGen Logistics）的引领者和实践者，以降低社会化物流成本为使命，致力于成为社会供应链的基础设施。将基于短链供应，打造高效、精准、敏捷的物流服务；将通过技术创新，实现全面智慧化的物流体系；将与合作伙伴、行业、社会协同发展，构建共生物流生态 。罗戈研究院供应链及物流领域有深度的研究机构，致力于以专业的研究服务，数十年持续与 企业（甲方、物流服务商等）、政府 等保持着紧密 的 沟通，在这个过程中形成 了独有的物流行业洞察力和咨询服务能力，并在持续的企业咨询项目中转化成为助力企业前进的动力 。目 录Contents1. 数字化供应链背景与概念2. 数字化供应链框架与行动计划3. 数字化供应链转型指南4. 数字化供应链案例5. 罗戈研究院介绍Chapter 1WHYwe need a digital supply chainNOW?为何我们需要数字化供应链5数据来源： Gartner6物联网正替代互联网，连接世界无人驾驶移动互联网技术人工智能互联网技术3D打印云计算IoT由于物联网、大数据、人工智能等新技术的出现 ,物联网将替代互联网。物联网有多大？2015年，全球约有 48.8亿的物联网设备，而据 Gartner预测，至 2020年，物联网设备将达250.1亿，每天约有 500万台设备彼此联结、接入互联网或两者兼备。全球约有 64亿个数据通信体 。物联网 比互联网要大得多 。最为重要的是，物联网将产生大量非传统意义的数据（大数据）。在 2020年 ,预计该数字宇宙将达到 44ZB字节（ 一个 ZB字节等于十亿字节 ）30.337.548.8250.12013 2014 2015 2020全球物联网设备数量预测（单位：亿）数据来源： 世界互联网发展报告 2017 ， 第 40次中国互联网络发展状况统计报告 、 Gartner7数字技术，改变生产、生活、工作方式据 世界互联网发展报告 2017 及 第 40次中国互联网络发展状况统计 报告 显示，截止 2017年 6月，全球互联网网民达 38.9亿，平均年增长率达 976.4%；其中，中国网民规模 7.51亿，手机网民 7.24亿，占比达 96.3%。全球：51.7%中国：54.3%互联网渗透率互联网引发的科技、文化、消费及产业革命，正在改变经济运行方式，重组供应链结构。线上服务平台覆盖各类消费场景线上社交平台高度渗透 O2O服务：房产 /餐饮 /活动 在线内容：广告 /订阅 无人零售：无人店 /无人货柜 基础服务：公有云服务 平台 在线搜索：搜索引擎 电子商务： B2B/B2C/O2O 线上金融：线上支付 /金融 /保险 共享经济：共享房屋 /共享单车 腾讯月活： 17.23亿（QQ8.77亿 +微信 8.46亿 ） Facebook月活： 18.71亿8数字经济，席卷全球全球：22%中国：30.3%数字经济占GDP比重0.3612.127.59044.141850工业经济1970IT经济1990互联网经济2020数字经济2020美中日GDP全球数字经济规模预测（单位：万亿美元）数据来源：贝恩（ Bain&Company）、世界经济信息网 、 statista全球 22%的 GDP源自数字经济，中国数字经济规模达 22.58万亿，占 GDP比重达 30.3%，居全球第二 。贝恩（ Bain&Company）预测，至 2020年， 全球 数字经济将达 90万亿美元，是世界经济信息网预测 2020年世界三大经济体（美中日） GDP综合的两倍多。 在线搜索： Google每秒收到 59,141条搜索 请求 电子商务：京东 2017.11.11好物节交易额 1271亿元 线上金融： 2016中国线 上支付规模达 2085万亿元 共享经济：摩拜单车全球日订单量超过 3000万单9数字化转型， 是人类社会经济转型的史上最伟大的一次社会经济转型1840 1870 1914 19世纪末第一次工业革命蒸汽机时代 1765年，纺纱机问世 1785年，瓦特制成改良型蒸汽机并投入使用 1840年，英国基本完成第一次工业革命特征： 农村社会变成工业城市 钢铁和纺织工业获得发展 机器替代手工劳作第二次工业革命电气时代 1866年，西门子制成发电机 1913年，福特汽车流水生产线 1970年，辛辛那提屠宰场上线电动流水线特征： 既有产业与新产业扩张器 利用电力创造大规模生产 主要技术进步包括电话、灯泡、留声机和内燃机第三次工业革命信息时代 1966年，美国成功实现人类登月 1969年，第一块可编程逻辑控制器问世 1969年，互联网诞生特征： 从模拟电子器械设备到可用的数字技术 个人电脑、互联网、信息通讯迅速发展第四次工业革命数字智能时代 美国工业会联网、德国工业 4.0、中国工业 2025 以数字革命为基础，技术开始渗透社会、经济与人的发展 新兴领域的技术：机器人、人工智能、纳米技术、量子计算、生物技术、物联网、 3D打印、无人驾驶等数字化一切和数字化转型，是大势所趋，所有行业，包括供应链，要么数字化，要么被淘汰10新商业环境下，企业的供应链面临的挑战逐渐增加营销共情化生产商商品消费场景化 交付即时化交易线上化生产定制化消费者渠道扁平化业务全球化库存共享化商品流信息流互联网 /物联网极大提升了数据获取的便捷度，也带来了挑战：需求的快速变化与不确定性组织对于需求的获取与满足能力供应链的预测与响应能力组织的成本与风险控制能力贸易全球化及分工下，组织与外部的协作 55%70%60%56%43%成本控制 供应链可视化 风险管理 用户需求增加 全球化供应链主管所面临的挑战数据 来源： IBM“智慧的未来供应链”全球首席供应链官调查 报告11案例： FedEx的数字化转型及面临的新商业模式挑战行业巨头联邦快递和 UPS为了保持它们的市场领导地位，也正在加快它们的数字化转型步伐。如行业巨头联邦快递： 2013年，开发了 SenseAware的物联网传感器设备，可提供对包裹内温度的实时监控 2015年，完成了其混合云和大数据分析的布署 2017年， FedEx首席执行官和创始人施韦德（ FrederickW.Smith）先生在演讲中指出在对人工智能的应用上 FedEx处于高速发展的阶段，包括无人驾驶技术运用到人们的日常运营 当中 （ FedEx有超过 15万辆车） 。这个例子印证了哈佛商学院知名学者克莱顿 克里斯坦森 (ClaytonChristensen)，的著名假设：较之颠覆性的数字化初创企业,老牌企业的数字化转型能为公众带来更多福利。简言之，就这一点而言，新兴企业不敌老牌企业。老牌工业企业的规模庞大， 一旦实现其流程和部门的数字化，将成为社会价值的最主要贡献者。当然，关键还是在于老牌企业把数字化转型落到实处 。数字化生态12数字化供应链，是新环境下的新供应链形态图表来源： JDA、 LOGResearch供应链发展趋势Traditional SC产能 驱动线性结构交付网络构建Digital SC需求驱动网状结构供应链端到端可视化供应链驱动力供应链形态主要实现关键技术+IoT+大数据+人工智能新兴数字 技术（ 物联网，大数据， 人工智能）与数字经济的发展，为供应链转型提供土壤与养分，带来数字化供应链新形态。数字化供应链，是以客户为中心的平台模型，通过多渠道实时获取，并最大化利用数据，实现需求刺激、匹配、感知与管理，以提升企业业绩，并最大程度降低风险 。（数字化供应链研究院定义）13企业的数字化转型已成趋势，数字信息技术将高度渗透数据来源： Capgemini Consulting & GTNexus-TheCurrentandFutureState ofDigitalSupplyChain Transformation75%70%48%认为数字化供应链转型非常重要已经开始转型工作承认大多数合作伙伴仍然用传统工作方式2016凯捷咨询与 GTNexus面向 20个国家 337位大型生产制造、商贸流通等企业的调研企业逐渐意识到企业数字化供应链的重要性，并开始探索数字化转型。但进展挑战重重，基于凯捷咨询与 GTNexus的调研显示： 仅 5%的受访者对其企业的数字化转型进展感到满意 2/3受访者所在企业 75%的应用软件以私有部署为主数字信息技术在企业数字化供应链的转型过程中的重要性已经形成共识，现阶段，企业对于供应链可视化的需求最为强烈。94%90%81%80%供应链可视化工具大数据分析仿真工具云计算预计未来 5年，数字信息技术将会迎来重大飞跃 95%与供应商相关的流程实现自动化94%供应链实时可视92%大数据支持预测分析与绩效评估14中国数字化供应链现状数据来源： 埃森哲、华为规划生产销售管理中国德国美国日本中、德、美、日四国领先企业数字化水平（1-4分）样本来源：福布斯全球营收最大上市公司 2000强（ Global2000）中国领先企业的数字化水平表现良好，走在世界前列（华为 、 京东、阿里巴巴 等 ），但由于中国的产业结构与制造业现状，资源高度分散，整体数字化进程困难重重，整体供应链数字化水平较低。对于大多数中国企业，首先应该考虑的，是如何实现信息化与自动化 工业 3.0/2.0，以此为基础，再考虑智能化 工业 4.0。而中国供应链的数字化进程，首先将要经历一个整合期。30台/万人万名产业工人所拥有的工业机器人为全世界均值的一半97%中国的零售商约有 600多万家，分销商约 50多万家，物流企业百万家以上。企业分布碎片化。中小型企业占企业总量的 97%。2万元/台信息化改造费用高，成本门槛导致中小企业产业升级有心无力4%中国制造成本只比美国低 4%，用工税赋，环保等成本增加，成本优势逐渐消失中国供应链现状15Chapter 2HOWto make a supply chaindigitalization?数字化供应链的框架与行动计划16数字化供应链执行 框架图表来源： DSCI-Digital supply chain: a frontside flip需求与消费者进行 实时、持续的互动团队组织和文化的变革技术企业平台敏捷性与可视性风险风险管理能力客户需求，是数字化供应链的驱动力，对于消费者需求的识别，要求企业“离消费者更近”，以获取最准确的消费者数据，构建消费者画像。团队，是数字化供应链转型的落实者，重视并授权供应链部门，同时在团队建设中，融入更多复合型人才（如数据处理），并建立良好的考核机制与企业文化，驱动团队的自管理企业需要相应的技术投入，以支持数字化供应链的运转 大数据分析与决策 云端化管理 自动化作业数字化供应链下的企业风险，包括经营绩效风险与合规监管风险，随着企业外部合作的增加，对于互联网网络安全及知识产权的风险管理，需要企业予以重视17供应链的数字化转型过程中，企业家需要思考的问题需求1. 你现在获得了你需要的实时数据，以完成数字化转型吗？2. 你能用实时数据来确定客户需求吗？3. 你的供应链部门是否可以直接创造并抓住需求？4. 你现有的衡量指标是否支持以客户为中心的数字化供应链呢？技术1. 你是否依赖现有的技术保持公司的敏捷性与可视化？2. 你在使用新技术以提升供应链的制造和交付能力吗？如 3D打印、无人机、区块链等。3. 你是否有能力把新技术整合到现有的商业模式中？4. 你如何衡量技术给公司带来的投资回报率？这些衡量指标适用于数字化供应链的新价值吗？团队1. 你准备好定义供应链的组织界限了吗？2. 你的组织有“向前飞跃”所需要的技能吗？3. 你的团队是否有合适的领导者候选人？4. 你现有的绩效衡量指标可以激励有目标性的协作吗？风险1. 你知道数字化供应链如何降低经营绩效和合规风险吗？2. 你认为最大的经营绩效和合规风险来自哪里？3. 你能保护自己免受不断升级的网络犯罪和知识产权盗窃的威胁吗？4. 你如何衡量公司供应链的完整性和可靠性吗？18企业的数字化供应链战略行动计划团队构建指派领导人，组建团队，快速制定数字化供应链计划团队应直接向总裁汇报，提升决策、执行、管理水平现状诊断对当前的供应链进行诊断分析，并对照成熟的数字化供应链模型，评估其进展制定计划未来三年的行动计划、预期投资、期望结果预期结果应该包括预期的客户增长率和客户收益成果评估由总裁评估团队的成果，并且设定客户改进、降低成本和提高竞争优势的目标定期向企业高层汇报数字化供应链进展19企业的数字化供应链战略行动计划需求1. 组织正在获取有效 的数字供应链所 必需的实时 数据2. 数据被分析之后是用于确定客户 需求3. 选择数字供应链岗位的时候，有一个清晰的授4. 为“数字供应链”制订一张新的、以需求为中心的记分卡技术1. 企业总裁必须了解和支持供应链技术投资2. 需要建立组织 内部的数据 存储中心3. 必须支持 对数字供应链平台 技术进行投资，以增强公司和业务的 敏捷性团队1. 总裁需要识别 和任命新的高管，作为直接 汇报对象2. 监督数字供应链需求 路线图的创建 过程3. 必须 能够有效 地进行 跨部门的 协作4. 必须 具备直接 与客户一起 工作的能力， 完成售前和售后的需求 打造风险1. 构建风险预警系统2. 构建供应链评估体系，将供应商 的经营 业绩与合规指标放在一起，统一进行 评估3. 考虑网络安全和知识产权 盗窃Chapter 3Supply chain digitalTransformation数字化供应链转型指南21战略驱动数字化供应链转型数据来源： MIT-Strategy,not Technology, DrivesDigital Transformation根据 MIT联合德勤大学 2015年对全球范围企业供应链主管的调研显示， 处在数字化成熟度早期的企业中，仅 15%的受访者表示，其组织拥有清晰的数字化战略 在数字化成熟度高的企业中， 81%拥有清晰的数字化战略22数字化成熟度评价模型数据来源： MIT-Strategy,not Technology, DrivesDigital TransformationMIT数字化成熟度模型，提供了五大数字化衡量指标：清晰的战略转型战略技能提供经理鼓励使用领导技能而在其 2015年的调研中，信息技术、电信、娱乐 &媒体、专业服务、交通运输 &旅游业名列前茅23技术创新，加速数字化供应链转型 (技术战略 )图表来源： Gartner技术赋能数字化供应链转型，采用现代技术，企业转型战略中的一部分。其中，对于数字化转型起关键作用的技术包括：物联网 基于传感设备，实时获取用户与产品数据大数据 对于多维度高颗粒度数据的处理与分析，挖掘价值与机会人工智能与认知技术 可极大提升供应链效率，支持供应链更好的预测与优化区块链 本质是一个去中间化的，不可篡改、开放、分布式 数据库24数字化供应链转型的五个业务战略数据来源： IDC25数字化供应链转型的五个阶段数据来源： IDC26数字化供应链转型的成熟度模型阶段一自动化工作流程和协作，以提高部门之间的协同与可视化前提：全公司拥抱数字化转型愿景。阶段二端到端数字化数据可视化，网络中的所有参与者都相互可见并协作前提：供应链存在于网络层阶段三客户需求完全、实时集成到供应链中，需求信号在整个供应链中被感知并发挥作用前提：数字功能延伸到客户接触点阶段四网络能够感知和预测供应链中的需求或中断。前提：强大的数据处理能力，包括商业智能、预测分析、机器学习和网络智能企业内能见度网络化供应链客户集成可预测数字化供应链成熟度网络凝聚力数据来源： Infor27数字化供应链 参考架构整合部门、业务单位、供应链网络、合作伙伴之间的数字化链接，目标是改善合作、协同，提升可视化（如供应链控制塔）分析通过技术（物联网 ,大数据、人工智能）获取和评估客户需求、流程、质量、产品、生产手段和员工的数据自动化数据自动分析、系统自动响应（如物联网、机器人和传感器、 M2M通信）聚焦技术模块化通过集成供应链工程（如模块化供应链管理），使敏捷供应链适应不断变化的市场需求组成产品和流程被凝聚在模块中，但可以任意相互组合（例如合作补货组合优化）聚焦流程数字化商业模式数字化供应链数字化计划数字化生产数字化物流数字化服务数字化供应网络28数字化供应链转型指南1.细分：差异化的供应链管理，更加靠近客户 ,提供精准服务图表来源： GTNexus传统供应链一刀切策略数字化供应链细分策略客户细分触点细分资源细分产品设计产品提供29数字化供应链转型指南2.协同：实现端到端的可视化，提升供应链响应能力供应链协同协同决策传统方式数字化方式事物集成 采购订单、生产订单、销售订单 POS信息 发票 信用和支付EDI互联网专有工具（系统、 e-mail、电话等）无系统链接物联网连接所有事物系统连接数字化协同平台供应链管理信息共享 生产或邮件预测 生产和运输计划、能力 物料清单、订单 产品说明、价格、促销 库存、分配 产品和材料的可用性 服务水平、合同条款，如供应能力、库存和服务EDI、互联网或专有工具非实时信息交换结构性信息信息孤岛物联网数字化协同平台实时信息交换结构性信息非结构性信息半结构性信息大数据战略协作 提高预测准确性 加强战略供应链关系和盈利能力 加强销售和运营计划 加速和管理整个供应链的需求计划、直接采购采购与实施 解决关键供应链事件 生产能力 生产设施和实现网络扩展 定价计划与合作伙伴联合制定规划、设计流程，分享风险与回报非实时非智能认知的分析和预测物联网实现网络扩展数字化协同平台人工智能、机器学习帮助提高预测的准确性、解决关键的供应链时间、提高整体生产能力、帮助计划协同、优化采购通过数字化工具，与供应链合作伙伴之间实现实时数据共享，共同感知客户需求，提升响应能力，需要供应链成员之间，从战略到战术的协作与规划。数字化供应链协同框架：1. 发展 远景、战略和路线图2. 定义数字驱动程序和其他影响3. 设计过程与技术，如数字化协同平台4. 定义转出和治理程序5. 制定绩效测量30数字化供应链转型指南3.计划：基于协同网络与准确数据的高效计划传统供应链计划数字化供应链计划分离、阻隔、滞后协同、畅通、即时供应链状况事物发生在多层次（战略、战术、执行）上下游相互连接计划不完全集成的非自动供应链计划完全继承的全自动供应链计划预测不连续非实时的数据驱动非智能认知的分析与预测人工智能认知的分析与预测需求识别缺乏清晰的需求能见度和可视化同步上下游流程、需求的集成SKU的位置颗粒能见度及可视化程度高ToolsGroup的SO99数字化供应链规划与优化平台该软件提供 核心需求预测，实现和补货能力与先进的流程，如需求感知，多级库存优化，贸易促进优化和新产品需求建模 ，取得 了 SAP认证并与 SAPERP6集成在 SAPHANA平台上 运行31数字化供应链转型指南4.采购： 从 供应链支持者向 业务价值创建者 转型应用程序功能描述技术虚拟企业商城公司拥有和由采购管理 ， 该公司商城将设有一套基于云的预先核准的私人和公共的 “ 商店 ” （ 即包括来自公司外的内容 ） 。 内部客户可以选择商品和服务 ， 以业务逻辑为基础 ， 以策略为基础指导采购 ，支持供应商和合同 。云计算工业物联网供给分析一个标准的仪表板 ， 它汇集了各种各样的数据 ， 使采购和业务用户能够解决特定的问题或回答问题 。大数据数据分析和认知系统人工智能机器学习虚拟供应商的展室一个虚拟的协作室 ， 使公司能够与战略供应商互动 ，并通过虚拟集成企业促进创新 。工业物联网VR/AR虚拟产品类的展室在社交媒体的推动下 ， 品类管理者将发现品类特定和相关的市场情报 。工业物联网VR/AR供应商网络应用程序连接公司与供应市场和支持投标 ， 绩效评估 ， 供应商的发现和与供应商的互动 。工业物联网在复杂的商业环境中，采购将更多应用大数据与人工智能，为企业创造 价值，埃森哲提出的数字化供应链采购基础技术平台， 它将拥抱新领域内采购和帮助铺平道路，建立新的内部和外部的价值主张。 利用 大数据分析进行更好的决策 通过与供应商合作创新提升企业价值 数字助理提供市场情报 采用连接平台来推动变革 利用人工智能、认知和机器人过程自动化等新兴 技术资料来源：埃森哲32数字化供应链转型指南5.物流：将进一步数字化，并带动商业模式的创新在未来 5至 10年，数字化物流将会产生巨大的技术 变革，供应链效率将进一步提升，并带动商业模式创新。 物流战略及业务优化 社会责任 可持续发展数据来源： DHL336.供应链控制塔供应链控制塔，是供应链的指挥中心： 提供 端到端的无缝 整体可视化 提供实时数据分析 提供预测和决策 及时解决问题 协同的、一致的、敏捷的和需求驱动供应链资料来源：埃森哲流程执行传播信息和行动计划监测执行合规 持续改进根源、智能、快速响应根源分析 模拟、预测未来风险分析与响应管理实时可见性Dashboard 警报生成B2B IntegrationL1可见性L2分析L3实施现在发生了什么 ？为什么会这样？接下来会发生什么？如何提高？让它发生供应商 制造商 品牌商 分销商 零售商消费者外部风险数据数字化供应链转型指南34数字化供应链转型指南6.供应链控制塔资料来源： One Network机器学习自调整供应链协作与信息共享消费者驱动的网络视图企业为中心描述性可视化预测性指标性分析自主控制认知分析AI带来的优化： 自动化作业 更好的决策 更专业One Network推出的 Control Tower 4.0，逐步从以企业为中心，过渡到以消费者为驱动的网络视图， 实现供应链网络结构下的参与者协作与信息 共享；从供应链可视化，到基于大数据与人工智能的自主认知分析与控制，驱动供应链的自动动态调整与优化。35数字化供应链转型 指南供应链管理工具的变迁：从 ERP到供应链中台产品优势劣势传统企业内部ERP 功能较全面 流程较细腻 多系统集成，扩展性差 不支持集团性复杂业务 运维成本高 技术传统，开发成本高ERP(Oracle/SAP) 产品架构扩展性高 产品支持集团性质的复杂业务，如机构调整、采购组织调整、统一结算 财务业务一体化 多系统集成 产品架构复杂，硬件、运维成本高 技术传统，开发成本高全渠道协同平台 商品主数据统一管理 库存线上线下统一管理 运输全程可视化管理 在多个系统中间搭建一个协同平台，解决信息对接、库存运输可视化问题，但以聚焦业务为主，多个系统之间依然无法很好协同供应链平台 互联网架构 云端架构，支持业务的规模化发展 全业务域数据联通 实现商品、库存、物流、支付的全渠道打通 业务流程相对较简单 后台产品功能相对较弱36数字化供应链转型 指南数字化供应链管理的核心：供应链中台供应链中台，围绕会员、商品，以订单为线索，追踪供应链各环节活动，实现供应链可视化管理，并在这个过程中，沉淀企业经营发展相关各类数据，基于数据分析，支持企业的商业决策与预测。 业务整合 资源整合 供应链可视化 数据沉淀 数据支持商业决策消费者供应链中台业务中台会员 |商品 |库存 |订单 |交易 |结算数据中台Offline实体门店 |无人零售Online电商 |社交平台POS | APP | system 业务管理系统（OMS/WMS/TMS/FMS ）内部组织 外部合作伙伴订单数据沉底会员数据沉淀供应链可视化智能商业预测37数字化供应链转型 指南京东的数字化供应链架构38Chapter 4Digital supply chainpractice数字化供应链案例39案例 1：京东物流 数字化供应链的颠覆者京东物流，全球唯一拥有中小件、大件、冷链、 B2B、跨境、众包（达达）六大物流网络的企业 ， 物流网络覆盖全国 99%的人口： 500+物流中心 13个“亚洲一号”大型智能物流中心 1200万仓库通过人工智能驱动智能商业预测与补货、动态路由规划；自动化设备提升仓库存储与管理效率，京东物流实现高效的物流服务： 在库 SKU： 530万 库存周转天数： 30天（数百万 SKU） 24小时履约订单率： 90%平台商家仓储运输配送客服售后一体化供应链解决方案 物流服务 物流技术服务短链Short-chain 高效：减少搬运、快速交付 精准：洞察消费、精准触达 敏捷：积木组合，随需应变智慧Smartness 操作无人化 运营智能化 决策智慧化共生Symbiosis 一体化服务，助能商业 网络化协同，互利共赢 绿色可持续，美好生活京东物流新一代物流（3S）40京东物流数字化运营体系数字化运营全链路智能排产运营规则智能设置仓储运输与配送智能化作业仓储运输与配送智慧化平台大数据网络布局行业洞察供应链深度协同大数据驱动的智能预测数字化支持的行业洞察与供应链深度协同41京东物流数字化运营体系全链路智能排产运营规则智能设置仓储运输与配送42案例 2：美的集团 数字化运营的转型者美的集团是国内家电行业巨头，营收规模千亿，过去一直以大规模生产、低成本优势取胜，随着国内消费升级、人工成本上升等状况，美的面临业务增长压力，2011年开始实施数字化转型。重构IT系统：确定 623战略（六大运营平台，三大管理 平台以及 两大门户和集成技术 平台），投资近 30亿、 5000人，进行系统重构推进智能制造：投资 70亿，进行信息化改造，实现平均自动化率 17%（家电制造行业平均水平为7.9%）数字化供应链转型：构建数字化供应链，并通过“去库存（清理积压库存） &一盘货（去中间层库存，构建协同云仓） &T+3（基于需求的供应链快速响应）”模式，实现渠道优化、供应链敏捷响应资料来源：埃森哲、美的实施成果：劳动成本下降：集团员工 总数从 2011年最高 19.6万人，降至 9.3万人生产要素投入未增加：自 2011年以来，美的集团没有再花钱购买土地、厂房等生产要素类资产现金流由负转正： 2011年美的集团的现金流是负数， 2015年则坐拥700亿现金营收微涨，利润猛增： 2015年美的集团的营收达 1384亿元，虽然比2011年只增加了 40亿元（ 3%），但利润却从 66亿元 翻倍 提升到 136亿元（ 106%）43美的数字化供应链运营体系44案例 3： Nike的数字化变革之路运动品牌市场竞争激烈，在价值观、消费偏好急速更替中，对市场需求的把握与理解，决定着品牌的市场接受度与市场地位， Nike也不一例外。 Nike的数字化之路自 2006即开始： 2006年，耐克即研发了数字运动平台 Nike+； 2010年， Nike即成立了 NikeDigitalSports： 耐克数字运动部门，研发数字化产品。 2013年第一财季，耐克在北美的营收达到 27亿美元，同比增长达到了 23%，数字远高于过去几年的平均增长率， Nike+成为拉动公司业绩增长的新引擎 。 2014年 4月 11日，耐克宣布在旧金山成立 FuelLab实验室，将 NikeFuel的平台开放给第三方 开发者。 2017年， Nike宣布进行数字化转型 策略，将精简零售商数量，加大直接面向消费者的销售力度，提供更加个性、快捷的服务。 用户 规模： 2000万 +Nike+：线上社区（ APP） Nike+iPod运动系列组件（ Nike第一 款智能 硬件） Nike+SportBand（智能 手环 ） 新的鞋面技术 Flyknit Nike+SportWatch GPS智能硬件智能设计与制造：探索 3D打印 的全数字化产品设计渠道优化：重点培育数字渠道：数字 渠道收入已占 Nike总体输入一半以上， Nike+会员的消费能力是非会员的 3倍，未来会更加强化数字渠道优化线下渠道：耐克 在全球有 3万零售商， 11万分销点。未来，耐克将重点与其中的 40家战略合作伙伴 合作，并差异化运营。Nike数字化转型计划45罗戈研究院46罗戈研究院：有深度的供应链研究机构罗 戈研究院 成立于 2016年，致力 于 为供应链及物流行业提供 有深度的研究服务 ，总部上海，现已在深圳、成都设立了办事机构。依托“物流沙龙” 线 上知识社区、线下互动网络数十年积累的丰富行业资源，及创始团队深厚的行业积累 ，罗戈研究院始终 与企业（甲方、物流服务商等）、政府等保持着紧密的沟通，在这个过程中，形成了独有的物流行业洞察力和咨询服务能力，并在持续的企业咨询项目中转化成为助力企业前进的动力。47核心优势：专注供应链与物流，为业内企业的发展提供专业支持丰富的行业资源10年沉淀中 ，罗戈与 物流行业各类企业、媒体，以及政府等建立了深度合作关系，合作企业包括：基础设施及平台类企业：普洛斯、传化、菜鸟、京东、山东高速等物流类企业：顺丰、德邦、百世、苏宁、荣庆、宝供、安吉、中外运、日日顺等物流互联网企业：车满满、货车帮、卡行天下、安能、天地汇、福佑卡车、 oTMS等软件公司： LLamasoft、 Infor、 MA、富勒、唯智、通天晓、百弘科技、巨软等紧密合作伙伴政府研究机构及协会：交通运输部公路科学研究院、交通运输部科学研究院、上海市交通研究中心、中国物流与采购联合会、中交协等专业的服务团队团队核心成员均 在供应链与物流领域 有数十年从业经验，知识体系覆盖覆盖物流实操、网络规划、战略咨询等多维度深厚的咨询经验罗戈在 数十年期间内，持续为业内各类企业提供咨询服务，获得广泛认可专注物流与供应链国内唯一 专注供应链与物流， 为业内企业的发展提供专业咨询服务的研究机构48以专业赢信任，以真诚铸合作针对企业在发展中由于外部环境变化、内部战略调整等原因带来的管理决策及发展问题，提供咨询服务支持：项目市场调研与分析报告物流投资并购支持物流战略规划研究Research咨询Consulting培训Training基于国内商业大环境，关注影响物流及供应链领域发展的最新动态，研究行业及细分市场的竞争格局、主要商业模式、发展趋势行业分析与发展研究企业合作研究主要研究方向包括： 智慧供应链 &数字化供应链 供应链规划与物流战略 新 零售 &新 物流 物流 互联网创新模式 信息化 管理软件（ TMS/WMS/OMS等） 物流细分 市场（零担快运、城市配送、合同物流等）依托研究院的研究成果，与专家等资源沉淀，为企业提供培训服务，帮助管理团队深化对行业的理解：行业整体/细分领域现状及发展趋势企业提供的定向培训课题49研究：行业定期研究报告物流行业研究月报（每月5号提供）：以 月为周期，围绕物流及供应链领域，覆盖运输（公、铁、航水、空）、仓储、合同物流、电商物流，以及新业态等，帮助希望对物流行业保持持续关注的企业，梳理总结每月物流及相关行业的发展情况 。月报分四大板 块： 行业动态（行业活动日历、企业动态日历、重点事件解读等） 行业数据（发展数据、投融资数据等） 行业分析（研究报告、观点解读等 ） 主题研究（ 围绕一个主题进行分析研究 ，主题包括：重点热点事件研究、企业研究、细分领域研究等）2016物流行业发展研究年报：梳理总结 2016年物流行业的行业、各领域主要企业的发展数据、动态，主要事件分析总结等， 2017年 4月份发布。*月报订购或咨询 请联系：许先生（ 152 0110 8964）50研究：专业领域研究报告罗戈研究院对新零售与新物流、合同物流、同城即时配送（同城物流）等领域有较深的研究，对行业政策保持持续关注，目前已发布 合同物流发展报告 、 无车承运人试点政策下税务优化方案白皮书 、 同城配送物流的平台性发展 、 认识新物流，探索新未来 等行业报告。*报告订购：扫描二维码进入“物流沙龙”店铺线上购买。51核心团队曾 供职上港集团战略部高级研究员， oTMS战略副总裁。现为中物联信息化专家、 货运分会特邀专家，信息系统项目管理师（高级）、经济师（中级），主要研究领域 包括供应链优化、新零售与新物流、物流 战略、信息化、物流互联网 平台、无车承运人， 涉猎社交网络，内容市场营销，社交产品设计等领域 。潘永刚院长/物流沙龙联合创始人18601641653york.panlogclub美国 宾州州立大学数学和计算机双硕士，美国 UTD计算机软件工程博士，湖南大学信息和软件学院兼职教授，智经供应链管理研究院副院长，广州捷世通物流股份有限公司战略副总和 CIO，曾任职于美国 IBM、卡特彼勒和联邦快递 (15年 )，并任美国联邦快递互联网技术开发中心高级技术顾问和重要项目的领导。 25+年软件研发及技术团队管理，产业互联网和云计算的经验， 16+年供应链和物流的经验，对后市场供应链和逆向物流有深入的研究和实践经验 。唐隆基副院长13316108323tanglongjilogclub52核心团队余少雯研究总监13120608688serena.yulogclub物流工程硕士，曾任职 oTMS战略部、爱递吉咨询部、第三方物流公司，擅长数据分析与方案构建，参与货运研究及信息化项目多个。许世卿咨询顾问15201108964xushiqinglogclub工业工程学士，曾任职于顺丰速运工业工程处，擅长路由网络规划与中转中心规划，曾参与顺丰速运多个中转中心项目建设。张菊咨询顾问186 2025 4340zjlogclub物流 工程硕士，曾任物流沙龙编辑、活动助理、商务助理、大客户经理等，擅长企业品牌营销策划，逆向物流政策研究。现专注于商贸物流及国际港口物流等领域的研究 。冯嘉敏咨询顾问136 3277 5130fengjiaminlogclub物流 管理学士，曾任职于招商物流广州公司业务部，擅长数据与业务模式分析，曾参与合同物流业务项目多个 。Thanks