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外包员工：被 CHO 忽视的管理盲区 WORD 版 【本文为 word 版，下载后可修改、打印，如对您有所帮助，请购买，谢谢。 】 第 1 页 外包员工：被 CHO 忽视的管理盲区 专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。 这是一桩因为外包而引发的普通经济纠纷案件，如果不是牵涉著名跨国公司摩托罗拉公司，恐怕没人会注意到它。 5 月 26 日，海淀区法院开庭审理了北京亚太兰特信息咨询有限公司(以下简称亚太兰特 )状告摩托罗拉 (中国 )电子有限公司 (以下简称摩托罗拉 )用不正当手段抢夺人才一案。案件并不轰动，但外包员工尴尬的职业状态却通过此案进入了大家的视野。 专家认为，随着使用外包人员的情况越来越普遍，对外包人员的管理将成为人力资源经理不容回避的问题。 两边不着的外包员工 “以后再也不愿意做一名外包员工了。 ”阿辉摇着头，这个年轻人谈到他在摩托罗拉蜂窝机站做维修人员的经历无限感慨， “基站维修收费高、业务量大，这本是一个很有前途的部门，只可惜现在一团糟。 ” 2019 年以来，出于对大公司的渴望，一批大学毕业不久的年轻人陆续与亚太兰特公司签约，以外包人员身份进入摩托罗拉，进行蜂窝机站维修工作。 “他们工作在摩托罗拉，薪酬和管理在亚太兰特。 ”亚太兰特总经理齐忠说。 如果没有 后来的劳动纠纷，阿辉的工作将一直平静的延续下去。 外包员工：被 CHO 忽视的管理盲区 WORD 版 【本文为 word 版，下载后可修改、打印，如对您有所帮助，请购买，谢谢。 】 第 2 页 渐渐地，阿辉部门的外包员工中，多了另一家公司 汇通公司派遣的员工。两家公司派出的员工，薪水上略有不同。 “我们稍多一些。 ”阿辉说。 去年 12月，摩托罗拉公司发给亚太兰特一封邮件，称有关派遣 17 名工程师的外包服务合同不再延长，到期 (2019年 12 月 31 日 )后自然终止。 2019 年 1 月 11 日，摩托罗拉召开会议，要求 17 名员工必须与亚太兰特解除劳动合同，否则将停止其在摩托罗拉的一切工作。 “可能是想让我们中的一些人与汇通签约，从而继续为摩托罗拉工作。 ” 1 月 14 日， 17 名员工找到亚太兰特，提出解除劳动合同，而其中的2 名员工后又被摩托罗拉辞退。 3月 25日，摩托罗拉向尚在公司工作的原亚太兰特的 15 名员工发放了 1 3 月的工资，并多发放了 25%的拖欠工资补偿金 (在此期间， 15 名员工没有任何医疗、养老、失业和工伤保险 )。 3 月 25 日之后，原亚太兰特的 15 名员工与摩托罗拉另一家分包商汇通公司签订劳动合同。 在 1 月 15 日 3月 25 日这段时间之内， 15名员工继续在摩托罗拉工作，但他们没有与任何一家公司签订劳动合同，也没有获得工资。 遭遇摩托罗拉 “挖墙脚 ”的亚太兰特总经理齐忠，决定将摩托罗 拉告上法庭。 白牌与绿牌 合同的纠纷，自有法律来裁决。只是，外包人员的尴尬工作状态，必须让后来人有所了解。 外包员工：被 CHO 忽视的管理盲区 WORD 版 【本文为 word 版，下载后可修改、打印，如对您有所帮助，请购买，谢谢。 】 第 3 页 从上班第一天开始，阿辉就发现自己和上司 来自摩托罗拉的技术人员胸前的牌子不一样，自己的是绿色的，而上司和其他部门摩托罗拉的 “正式员工 ”一样，是白色的。每次在食堂吃饭的时候，员工自然地分成两国 :白牌一国、绿牌一国。 “除了和上司在维修工作中的接触外，白牌绿牌都各自活动，没什么交叉。 ” 对于这种隔阂，摩托罗拉中国区公关部负责人杨伯宁表示，这其实是需要双方以开放的心态努力的问题。沟通是双方的，任何一方没有意愿都无法达成。他觉得，绿牌者不应该因为自己戴的是绿牌不是白牌，而没有归属感。 对于人力资源管理，有两个基本假设 :X理论和 Y理论。前者认为人生而上进，为使其努力工作，需要的是正向激励 ;后者则认为人生而懒惰，必须有严厉的考核和惩罚使其不偷懒。阿辉认为，管理他们的理论就是 Y理论。 令阿辉印象最深的就是顶头上司背着手来检查他们的工作状态。看到埋着头躬腰苦干者，他就很满意，而有人以较为放松的姿势比如把背靠在椅子上，仰身工作，他就会很不高兴 :“不允许这样工作。 ” 上层主管的一句名言就是 :“摩托罗拉离了谁都能活 !”阿辉听 着很不是滋味， “总是这样高高在上地想威慑我们。 ” 大公司不应有的管理真空 “你是否需要让你的老板请你吃一顿饭了 ?”摩托罗拉 HR部门会善意地提醒员工，一个季度应该主动和上级进行一次沟通。 外包员工：被 CHO 忽视的管理盲区 WORD 版 【本文为 word 版，下载后可修改、打印，如对您有所帮助，请购买，谢谢。 】 第 4 页 但对外包人员的关照并不在 HR部门的职责中。当记者致电摩托罗拉中国区人力资源总监邢琳时，她表示，对外包人员的管理，职责主要在一线经理那里，而她对此了解不多，不便发言。 阿辉等人的尴尬就在于，虽然每天在摩托罗拉工作，但他们和摩托罗拉的关系是两个公司之间的，而不是个人与公司之间。来自 HR的各种 “凝聚人心 ”的活动可能无法惠及到他 们。 人力资源专家张晓彤认为，在此案例中，摩托罗拉在管理上的细节肯定是有问题的 :人力资源部门忽略了外包员工的合同签署、心理压力等等，部门经理的过失是没有做到一视同仁。 “员工心理有一些问题没有化解开的时候，你能指望他出什么业绩呢 ?人总要有渠道发泄的。如果公司忽略了这部分需求，他们的怨恨会发泄到客户、家人甚至路人身上。 ”张晓彤认为。 中国人民大学劳动人事学院副院长孙健敏介绍说，有研究显示，外包使企业平均节省 9%的成本，而工作质量则上升了 15%。随着企业分工的不断细化，外包将越来越普遍。因此，对外包人员的管理也 应该纳入人力资源经理的管理范畴。 从外包员工的角度来说，干这样的一份工作，把握的好也是不错的机会。 张晓彤认为，外包到大企业是一个非常难得的接触这些大企业或者跨国公司机会。能成为正式员工当然好，不能的时候，端正心态， “拼命 ”学习大企业的规范化操作和专业举止，处事方式等等，日后在找外包员工：被 CHO 忽视的管理盲区 WORD 版 【本文为 word 版，下载后可修改、打印，如对您有所帮助，请购买，谢谢。 】 第 5 页 新到工作的时候，这段经历无疑是可以 “加分 ”的。另外不妨换过来想想，也许正因为外包受到种种所谓不公平待遇，你也许比正式员工成长得还快呢。